优秀企业八大特征.docx

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优秀企业八大特征

优秀企业的八大特征

1、崇尚行动：

保持企业的灵活性，防止企业因规模的扩大而导致的不可避免的浪费。

2、贴近客户：

以客户为中心，从客户身上学习，倾听顾客的声音。

3、自主创新：

公司要鼓励创新，员工要勇于想象，用于冒险，要有“合理的犯错次数”。

4、以人促产：

良好的劳资关系是企业不竭的动力，“尊重个人”、“人人参与公司经管”。

5、价值驱动：

一个公司要有明确的价值观念，每名员工都要有自己的价值取向。

都要为了价值实现而努力。

6、精耕细作：

要做自己所熟知的东西，在自己的行业中做深做细、做强做大，“隔行如隔山”7、精兵简政：

要做到政令畅通，信息反馈和监督渠道顺畅。

8、宽严并济：

借鉴联邦制的优秀制度设计精华，妥善处理放权与集权的关系。

我们对于现在的各公司也要逐步分解，与上面的8个问题逐一核对，分析我们现在所缺少和不足的地方持续改进；我们要把这8条（这里我自己总结的或许会更多）作为我们经管的目标，不足之处改之，好的地方继续保持。

创业怎样去打“游击战”？

创业者说：

小公司更像一个游击队——虽然有着明确的目标，但不是为了成功，而是为了存活。

而大公司出身的创业者，更需要明白“正规军”的局限与独有优势。

从麦肯锡到名片网，对于我来说是个巨大的挑战。

前者是一家大公司，我就像坐在一辆豪华汽车的副驾驶位置上；现在以名片网为平台创业，变成了我在主驾驶的位置了。

这并不仅仅是两个位置左右调换那么简单。

我在麦肯锡时，见到的是国际化的成熟运作，现在投身到名片网，是创业型、没有固定模式的小企业。

基于互联网的企业就有这样的特色——商业模式是在随时变化的。

我们成立一年多，就已经开拓出了许多的创意业务，从中，我和我的创业团队实实在在地体验到了小企业创业的艰辛。

创业的“游击战”法则

在我看来，小公司分两类：

一类它永远都是小公司，它可以生存得很好，甚至永远生存下去，但这类公司没什么雄心壮志，仅仅是为了生存；另一类创业公司却不一样，它虽然也是小公司，却对自己有着更高的要求——只有想做大公司的小公司，它才能被称为创业公司。

投身名片网创业的时候，我和我的创业团队就非常明确：

我们是要做大的创业公司。

我们这些人基本都来自于大公司，麦肯锡、联想、华为等等，在中国我们没做过小公司。

但是平日里交流，我会告诉他们：

要用历史眼光看问题——我们都来自大公司，过去的习惯是兵团作战：

资源无限，兵力无限，我们需要战略、策划，并细化到每个细节，因为那时我们有能力。

但是现在不同了，小公司更像一个游击队，完全是八路军的做法，虽然有着明确的目标，但是前期根本不是为了成功，而是为了存活，生存下去才有发展。

然后企业再去打攻坚战，尽可能多地赢得创业路上的胜利。

这时的创业者是机会主义者。

创业企业应该牢记，自己与小企业有本质的不同——有明确的最终目标去为之奋斗。

这个山头打不上去，马上撤；一条路走不通，迅速换一条，调整是最普遍的现象。

其实，名片网创业前期也有许多大企业作风的后遗症：

凡事一定计划、要战略，甚至要站在VC（风险投资）的角度考虑。

现在我们不会了，一年多的实践，我们已经明白公司现今能顺利发展，是靠调整出来的，不是靠战略规划出来的；是靠灵活应变、灵敏的嗅觉和顽强的生命力才能得以实现的。

利用5%的优势

离开大企业，对于许多创业者确实是一种损失，但是我性格中渴望激情的因素让我不会后悔自己的选择，同时我也清楚在大企业学到的东西对我是非常有帮助的。

我们现在是小企业，可能我和我的团队在大企业积累的经验、知识只能应用到5%，但是这5%却是我们竞争对手所没有的，是我们惟一的。

所以创业者如果有了在大企业的经管经验和知识积累，也就意味着先人一步。

但是，光靠这5%是无法支撑创业成功的。

从麦肯锡出来，我最直接的感受就是要做一个开拓者，之前大企业的经验很难直接套用。

这时候创业者该怎么办？

在这个过程中，就需要我们好好依靠过去积累的仅能用到的5%，去摸索未来不可知的95%。

这个摸索过程可能会有失败、挫折，甚至还有绝望，因为资金、资源都是有限的，那么，如何运作这些资源去灵活作战，是需要再积累实战经验的。

没有绝对创新，执行定成败

也有人说可以寻找“蓝海”，去创新并且发现新的市场，这种观点我觉得创业者应该摒弃。

这个时代，尤其在互联网时代，没有绝对的创新。

因为我们能想到、能创造的，别人一样可以。

也许一种商业模式对我们来说是全新的、从来没有听说过的，但很可能在世界的某个地方，甚至仅仅在中国，已经至少有上百人想过了。

就在这100人中，也许只有20人有资源；这有限的20人中，能真正坚守理想，并能付诸实践的，可能就只剩下5人或者10人了。

就在这种自然筛选的过程中，一大批原有的竞争对手被淘汰了。

但是，要知道，剩下的潜在的竞争对手，却都是精兵强将啊！

所以创业者应该清醒：

一定要把这些你不知道却一定存在的潜在对手提前预计到计划中，知己知彼、百战不殆。

仅仅认识到竞争压力还远远不够，在这个没有绝对创新的时代，执行力其实是最重要的。

务实是创业企业生存的关键，除了奋斗方向不能变，其他均要以务实为规范。

名片网创业至今，一直强调“以满足客户需求为己任、打造商务人群的沟通平台”。

当然这其中我们也经历了颇多的周折，但是，很感谢我们的团队，他们拥有着很强的执行力，如今问题都逐一得到解决。

现在，无论是去年开发的“名片搜索交换”、“VIP名片夹”，还是今年开发的“红名片”、“教育行业推广”，都在逐渐满足我们目标客户的需求，我们因此也拥有了20多万忠实的会员。

我们希望通过以上功能，能够让“找人的人，可以很快找到想找的人”，而所有“希望被找的人，都能以他们喜欢的方式被找到”。

组建职业性创业团队

创业企业的核心毫无疑问是创业团队。

一个创业者在组织创业团队的时候，要明确：

做创业的团队绝不能随便拼凑，需要大家有比较深的互信。

而且大家对于工作的习惯和方式都有一定的了解，因为公司的成长也是这个团队的成长。

对于任何一个团队，未来都是未知数，需要面临太多的挑战、危机，甚至会影响到自己的家庭和职业生涯。

所以创业团队首先要互信。

然后在创业过程中，创业者需要竭力维护这种互信。

这是职业创业团队和家族式团队的区别。

家族团队之间的信任，是建立在亲情关系上的，这种方式并非不可取，但企业真正做大后，难免会有许多历史遗留问题。

所以我觉得一个有经管经验的创业者，应该选择一个职业的创业团队，这对于企业的发展会帮助很大。

当然，职业团队也需要保证团队所有成员的积极性。

创业的激情毕竟只能维持一时，不可能长时间起作用。

创业者的合作伙伴对企业未来的远景目标是有一定激情的，但是真正面临困难的时候，激情解决不了任何问题。

企业做大做强是远景目标，现实却要解决很实际的问题。

创业者在这方面要把握好，不能要求自己的团队与自己一样，不能要求所有的一般员工与核心团队一样。

企业中每个人的角色不同，那注定承担的责任也不尽相同。

占据宏观，把握危机

现在许多企业，远景目标尚未制定便迅速消亡，这就涉及到企业如何应对危机的问题。

名片网在成立初期，曾经遭遇了很大的法律质疑，当时举步维艰。

但是我们的团队成功地化解了危机。

任何新事物的出现都会带来新的挑战，而且很凑巧，互联网上几拨新东西的出现都是马上带来法律上的挑战。

如果遇到这种情况，创业者需要站在宏观的立场上去分析、应对，不能仅仅局限在媒体有什么负面报道这样的细节上。

大众对新生事物总是怀有警戒性的，创业者应该明确：

自己企业代表的是市场的需要，是一种潮流和趋势。

我们只要站在宏观的角度看，所有问题都可以轻松应对了。

企业成立初期，发展过程中肯定会有几个“坎”，只要翻过去，便会发现海阔天空。

做人要厚道，要低调

闹得沸沸扬扬的娃哈哈达能事件至今仍无定论。

尽管曾采访过宗庆后，也对他的魄力多有敬佩，但对于此事，排除民族情绪，仍然觉得，宗庆后并不理直气壮。

做人要厚道。

在我看来，宗并没有做到。

不可否认，在早年的企业家创业史中，多蕴涵着有违道德和商业逻辑之举。

如今为人景仰的李嘉诚据说最早靠发国难财起家，颇为令人不耻。

但社会总要进步，遵守共同的商业游戏规则还是主旋律。

宗违反了与达能之约，大力发展自己的产业，显然，让对方长期忍气吞声有点不合适。

而且在多年的与达能合作中，宗从来没正眼瞧过这个占51%股权的合作者，每每提起，一脸不屑，称其对中国市场根本不懂。

这多少是有些过分吧。

按照最生活化的逻辑，瞧不上人家，干吗跟人合作呢？

就像一个贫穷但漂亮又能干的女孩嫁给了家境阔绰的男孩，多年之后自己事业已成，便视男孩为垃圾，坚决要把对方一脚题开，无论如何有点不够厚道。

当然，在厚道的同时，做人还要低调。

无论在商场还是职场，这都是至理名言。

多年前，国人乍一富裕，俺们老家人赶集都要把自己的破旧衣服穿上，为的是防止被小偷盯上。

其实在许多领域也都是同一道理。

人性之中总是包含着反感张扬的一面，即使你人再厚道，再有能力，重要让人看不顺眼了，再大的企业家照样给你送进去；而办公室里，给个冷板凳坐，或者冷眼，是任何人都可以轻易做到的。

当然，当年俺们老家的小偷后来开始专门偷穿破旧衣服的人了，因为他们知道在那破旧棉絮之下是刷刷响的票子。

如果你在商场或职场也混成这样，即使穿了破衣服也总被盯上，但就赶快想别的辙吧，比如迅速逃跑。

如何构建和谐的员工关系

2007年6月30日-7月1日，由中外经管杂志主办的“2007中外经管人力资源发展论坛”在北京举行。

本次论坛紧扣当前人力开发八大热点，供与会企业家、人力资源专家、经管顾问讨论和分享。

下面是论坛对话：

如何构建和谐的员工关系：

曾湘泉：

我们今天在这里探讨构建和谐的员工关系的问题，这里有几个问题需要探讨，大多是法律问题。

首先，有请魏女士，她的老东家是海尔，她现在在北汽福田做人力资源总监，请她先介绍一下，海尔和福田在人力资源方面最大的不同是什么？

魏梅：

我在海尔工作了13年。

曾湘泉：

非常有意思，在座的非常愿意听您讲讲。

魏梅：

我不想对我们尊敬的张瑞敏说什么不能好。

我想是这样，这是两个非常类似的企业，在这4年的时间当中，我在海尔有13年，大家知道我对这两个企业的感情是怎样的？

因此说海尔是个大学校，它几乎不招收外面的人，就是自己的大学生，在它国际化的那一年，是97年、98年的时候，全国招聘的大学生，在第一年的时候给他们非常重的责任和权利。

海尔有这样的大学生，不太愿意用空降兵，后来多元化，有很多东西、非常专业的东西，电脑、计算机这样的专业，他们内部没有人做得好，才会用空降的文化。

那么福田恰恰相反，就像美国一样，海尔像中国一样。

你到福田去问，只要在核心岗位上，全是同行业、一汽、二汽，全部是同行业，为什么呢？

这两个企业发展的历程是不一样的。

那么海尔它在84年开始的，而福田是从96年开始的，差了12年。

曾湘泉：

福田是100多家投资企业？

为什么这么多工资投资呢？

魏梅：

这个就更复杂了。

96年的时候在山东，他是有梦想的，他一定要做这个汽车。

那时候他是做能源车的，要做汽车必须要有一个台阶。

国家有非常严格的限制，怎么样呢？

他就寻找它的战略伙伴，走了一圈就发现北京，北汽，有7000多万的设备没有什么用途，同时他也摸索，在这个情况下就确定要到北京来。

他又没有钱，怎么办呢？

他有100多家企业有一半是经销商，就是一个上下游的资源。

有人炒股的话，会发现福田的净资产是很少的。

回答完了这个问题，我就是说海尔和福田北汽之间的关系，是两种不同的模式。

曾湘泉：

海尔是内部开发人才。

魏梅：

他是不断的培养人才，这是要付出成本的，这就是经管成本，要把每一个流程，为什么要讲日清日毕，就是这个原因。

所有的人每天要写这个日清表，他要建一个你做不会的流程来规范你。

而福田不需要，福田所有的人在同行业，能承担这个核心岗位的人，在同行业做了10年了，你不需要写什么都明白。

这就是福田10年非常的发展。

而海尔比福田多了10年的积累，所以能够做强。

外界有很大的评论，所他们是怎么回事？

他的销售收入是怎么回事？

不管怎么样，是民主品牌的一杆旗帜，福田也是民主品牌也想做这个旗帜。

他们比我们总经理的工资都