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2009-2010下学期《管理学原理》课程复习
一、关于书本的主要理论与人物
注：
科学管理之父泰罗；管理运动的最杰出的人物法约尔；现代管理之父彼得。
德鲁克
早期管理理论：
1．泰罗科学管理理论的几个主要观点（重点）
（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
（2）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理
（3）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革（要求双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来）。
泰罗提出的管理制度
（1）对工人提出科学的操作方法，以合理利用工时，提高工效。
（2）在工资制度上实行差别计件制。
（3）对工人进行科学选择、培训和提高。
（4）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
（5）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
2．一般行政管理理论:
它描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践（法约尔）
法约尔提出了企业经营包括六种基本活动，即技术、商业、财务、会计、安全和管理活动。
管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能。
法约尔还提出了管理的14项原则
劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人服从整体、员工报酬、集权化、等级链、秩序、公道、稳定人员、原创精神、和谐精神。
3。
马克斯·韦伯——官僚行政组织。
该种组织形式特征是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规划和规章制度，以及非个人的关系。
其特征是：
分工明确、等级严密、人事规范、按规程办事、非人格化。
中期管理理论：
霍桑研究的主要目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
经过试验，梅奥等得出结论：
生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
其主要观点（人群关系理论）：
（1）企业职工是社会人。
与科学管理学派把人看作纯粹的“经济人”完全不同。
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产率的关键。
（3）企业中存在着一种“非正式组织”。
（4）企业应采用新型的领导方法
现代管理理论：
权变理论
因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。
组织文化理论课本57页
道德与社会责任理论：
1、古典观点:
该观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。
（重点）其坚定支持者就是诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼（MiltonFriedman）。
2、社会经济学观点:
该观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
（重点）
比较两种观点：
（重点）古典主义者认为，只有股东或所有者才是他们理所当然关心的人；社会经济学观点认为，管理者应对任何受组织决策和行动影响的群体即利益相关者群体负责。
3影响管理道德的因素：
个人特征、问题强度、控制点、组织文化、结构变量、道德困境、道德发展阶段。
4道德发展阶段：
前习俗：
1严格遵守以避免物质惩罚2仅当符合物质利益时遵守规则
习俗：
3做你周围的人所期望的事情4通过履行你所赞成的义务来维护传统秩序
原则：
5尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管是否符合大多数人的利益6遵循自己选择的达到原则，即便违法。
个体与群体行为理论：
群体行为理论：
研究非正式组织以及人与人之间的关系问题，以德国心理学家卢因的“群体动力学理论”和美国心理学家布雷德福的“敏感训练”理论为代表。
卢因的“群体动力学理论”认为：
①群体是一种非正式组织，是由活动、相互影响、以及情绪三个相互关联的要素组成；②群体的存在和发展有自己的目标；③群体的内聚力可能会高于正式组织的内聚力；④群体有自己的规范；⑤群体的结构包括群体领袖、正式成员、非正式成员、以及孤立者；⑥群体领导方式有三种：
专制式、民主式和自由放任式；⑦群体的规模一般较小，以利于内部沟通；⑧群体领导是自然形成的，他要创造条件促使他人为群体出力；⑨群体中的行为包括团结、消除紧张、同意、提出建议、确定方向、征求意见、不同意、制造紧张、对立等等。
为处理组织中人与人之间的关系，布雷德福提出了“敏感训练”，通过模拟工作环境，使受训者在群体学习环境中相互影响，明确受训者在群体中自己的地位和责任，加强对自己的感情和情绪的敏感性以及人际关系处理的敏感性，从而改进个人和团体的行为，以提高工作效率，满足个人需要。
个体行为理论：
激励理论、
1、早期的动机理论
马斯洛的需要层次理论：
人的需要层次发展为七个，由低到高的七个层次：
生理的需要，安全的需要，友爱与归属的需要，尊重的需要，求知的需要，求美的需要和自我实现的需要。
赫兹伯格的双因素论：
，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。
他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。
麦格雷戈的XY理论;X理论代表消极的人性观点，Y理论代表积极的人性理论。
2、当代动机理论
弗洛姆的期望理论：
一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。
如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。
二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。
只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
亚当斯的公平理论：
课本448页，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
领导理论：
1、早期领导理论
A行为理论
艾奥瓦大学的研究（库尔特·卢因（KurtLewin））探索了三种领导风格。
（1）独裁型风格
（2）民主型风格（3）放任型风格
B特质理论
（1）关注于能够把领导者从非领导者中区别出来的个性特点。
（2）研究表明不可能有一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。
（3）与领导力（是过程，不是领导者）高度相关的七项特质。
（领导力就是有效的领导）
内在驱动力；领导愿望；诚实与正直；自信；智慧；工作相关知识；外向性等七项。
2、权变领导理论（重点）
A费德勒模型
（1）模型指出，有效的群体绩效取决于领导风格与情境的恰当匹配。
（2）费德勒认为个体的基本领导风格分为任务取向和关系取向两种。
（3）费德勒开发了最难共事者问卷（LPCleast-preferredco-worker）以测量领导者的风格。
（1）LPC得分高的领导者属于关系取向型。
（2）LPC得分低的领导者被认为是任务取向型
三项关键的情景因素
（1）领导者—成员关系：
领导者对下属的信任、信赖和尊重的程度。
评价为好或差。
（2）任务结构：
工作任务的规范化和程序化程度。
评价为高或低。
（3）职位权力：
领导者运用权力（诸如雇用、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。
提高领导者的有效性途径
因为个体领导风格是稳定不变的，因此，提高领导者的有效性实际上只有两条途径
（1）选择领导者以适应情景。
（2）改变情景以适应领导者。
B赫塞和布兰德的情境领导理论
1、情境领导理论是一个关注下属成熟度的权变理论。
该理论认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据成熟度水平而定。
2、成熟度（readiness）：
个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。
3、该理论使用两个领导维度，每个维度分为高低两个水平。
组合成四种领导风格
（1）告知（高任务低关系）
（2）推销（高任务高关系）
（3）参与（低任务高关系）
（4）授权（低任务低关系）
4、下属成熟的四个阶段
（1）R1：
对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。
（2）R2：
缺乏能力，但愿意从事必要的工作。
（3）R3：
有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。
（4）R4：
既有能力，又愿意干领导者希望他们做的工作。
5、领导风格与下属成熟度的匹配
R1------告知
R2------推销
R3------参与
R4------授权
二、名词解释
组织文化：
是组织内部共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它在很大程度上影响了组织成员的行为方式。
全球中心论：
一种全球取向观念，强调运用世界各地的最佳方式和最优秀的人才。
民族中心论：
是一种狭隘的观念，认为母国（公司总部所在国）的工作方式和惯例是最好的。
狭隘主义：
仅用自己的视角来看世界，没有认识到人们之间存在差异的狭隘世界观。
多国公司：
把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司。
社会责任：
一种企业意图，他超越了法律和经济要求的义务，做正确的事，按照对社会有益的方式行动。
社会义务：
发生在公司由于承担履行一定的经济和法律责任的义务而从事社会活动的时候。
控制点：
控制点是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。
程序化决策：
一种可以采用常规方法处理的重复性决策。
非程序化决策：
一种要求量身定制解决方式的独特决策。
战略计划：
是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。
具体计划：
是清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。
SWOT分析：
对组织优势、劣势、机会和威胁进行的分析。
商业模式：
公司打算怎样从战略、流程和活动中获取利润的一种战略设计。
战略管理：
就是管理者为制定组织战略而做的工作。
标杆比较：
寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践，以此改进自身的质量。
步骤为：
成立标杆比较计划团队（识别）→收集内部和外部数据→分析数据以识别绩效差距→准备和实施行动计划→最佳实践
环境扫描：
管理者，无论小型还是大型组织的管理者，都要运用环境扫描技术收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化。
①竞争对手情报：
环境扫描领域增长最快的部分之一，所谓竞争对手情报是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息。
②全球扫描：
另一种环境扫描的重要类型。
因为世界市场上充满了复杂的和动态的变化，所以管理者应当将他们的扫描范围扩展，以便获得可能影响组织的全球力量的重要信息。
全球扫描的价值在很大程度上取决于组织的全球活动规模。
指挥链：
是指从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作。
它帮助员工回答“我遇到问题时向谁指示”或者“我对谁负责”这类问题。
关键路径：
是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路径上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路径上的松弛时间为零。
排程：
管理者定期地制定详细的资源分配计划，比如从事什么活动，哪些订单需要完成，谁来完成，什么时间完成，等等之类的工作。
选择性知觉：
是指人们在某一具体时刻只是以对象的部分特征作为知觉的内容。
以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项。
马基雅维里主义：
讲求现实，对人保持情感的距离，相信结果能替手段辩护。
类似于“只要它行得通，就采用它”或“只要能取得成功，我会做任何事情”。
组织变革：
对管理者的工作场所的某些方面进行变革，包括人员、结构和技术的任意变动。
创新：
创造过程的结果应当转化为有用的产品和工作方法。
（创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系的这样一种能力。
）
自我效能感：
指个体对自己是否有能力为完成某一行为所进行的推测与判断。
这种理论认为，即便人的行为没有对自己产生强化，但由于人对行为结果所能带来的功效产生期望，可能会主动性的进行那一活动。
期望理论：
当人们期望某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。
路径—目标模型：
领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。
领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。
组织绩效：
所有组织中所有工作流程和活动的最终积累结果。
它是一个复杂但重要的概念，管理者需要理解导致高组织绩效的因素。
运营管理：
是指将原材料等资源变成销售给顾客的最终产品和服务的转换过程中的设计、运营和控制。
每一个组织都具有一个将输入转换成输出并由此产生价值的运营系统。
价值链：
就是从原材料加工到产成品到达顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。
完整的价值链可能包括供应者的供应者到顾客的顾客所有部分。
价值链管理：
是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互的活动和信息的全部过程。
和供应链相比，供应链管理是内部导向、效率导向的，它主要集中在资源流进组织组织的效率，而价值链管理是外部导向、效益导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。
三、思考题
1．管理者及其层次
管理者（manager）是这样的人，他们协调和监督其他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包括协调一个团队的活动。
层次：
基层管理者、中层管理者、高层管理者
2.管理的角色
是指特定的管理行为类型。
10种管理行为可以被进一步组合为：
人际关系：
1.挂名首脑
2.领导者
3.联络者
信息传递：
4.监听者
5.传递者
6.发言者
决策制定：
7.企业家
8.混乱驾驭者
9.资源分配者
10.谈判者
3.科学管理理论的要点
亚当·斯密主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。
（重点）
泰罗科学管理理论的几个主要观点（重点）
（4）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。
（5）达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理
（6）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人在精神上和思想上来一个彻底变革（要求双方都把注意力从盈利的分配转到增加盈利数量上来）。
、
泰罗提出的管理制度
（6）对工人提出科学的操作方法，以合理利用工时，提高工效。
（7）在工资制度上实行差别计件制。
（8）对工人进行科学选择、培训和提高。
（9）制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广
（10）使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
一般行政管理理论:
它描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践（法约尔）
法约尔提出了企业经营包括六种基本活动，即技术、商业、财务、会计、安全和管理活动。
管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能。
法约尔还提出了管理的14项原则
劳动分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人服从整体、员工报酬、集权化、等级链、秩序、公道、稳定人员、原创精神、和谐精神。
马克斯·韦伯——官僚行政组织。
该种组织形式特征是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规划和规章制度，以及非个人的关系。
其特征是：
分工明确、等级严密、人事规范、按规程办事、非人格化。
霍桑研究的主要目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。
经过试验，梅奥等得出结论：
生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
其主要观点（人群关系理论）：
（1）企业职工是社会人。
与科学管理学派把人看作纯粹的“经济人”完全不同。
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产率的关键。
（3）企业中存在着一种“非正式组织”。
（4）企业应采用新型的领导方法
XYZ理论
X理论的主要观点：
人的本性是坏的。
Y理论的主要观点：
人的本性是好的。
Z理论的主要观点：
不同的人对管理方式的要求不同。
权变理论
因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。
它强调了不存在简单的和普遍适用的管理原则。
4.管理理论的当前趋势与问题（全球化、劳动力多元化、创业精神、质量管理）
全球化：
（1）与来自不同文化的人一起工作
（2）处理反资本主义的情绪
（3）将工作转移到劳动力廉价的国家
（4）劳动力多元化：
（5）员工队伍在性别、种族、民族、年龄、和其他特征方面更加多元化。
现在管理者面临的是协调多元化员工队伍以实现组织的目标。
创业精神：
对机会的追求、创新、增长。
质量管理：
1、高度关注顾客
2、坚持持续改进
3、关注过程
4、改进组织各项工作的质量
5、精确测量
6、向雇员授权
5.组织文化与环境的关系
他们分别作为内部力量和外部力限制管理者决策（组织文化决定管理的内部环境，而环境塑造组织文化）
6.波特五力模型中的五种竞争力量
在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，共同决定了产业的吸引力和盈利性，管理者可以应用来评估产业的吸引力。
1、新加入者的威胁。
2、替代威胁。
3、购买者的议价能力。
4、供应商的议价能力。
5、现有的竞争者。
7.简述非正式组织的影响？
答案一：
答：
（1）非正式组织的积极作用
①可以满足职工的需要（归属的需要）；
②非正式组织中的人易产生和加强合作的精神；
③非正式组织可以帮助正式组织对其成员进行业务培训；
④非正式组织可以帮助正式组织维护正常活动的秩序。
（2）非正式组织可能造成的危害
①若与正式组织目标冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；
②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；
③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
答案二：
一.积极影响
1、满足成员的需要。
2、增强组织的凝聚力。
3、有益于组织成员的沟通。
4、有助于组织目标的实现。
二.消极影响
1、这种组织中普遍存在着一种“从众行为”现象。
2、这类组织中不允许有“标新立异”的成员出现。
3、不易进行组织改革
4、易于形成一种“集体思维”的模式。
5、易于导致小团体主义，对组织内的信息传递、人际交往、功能运作等往往产生阻碍甚至扭曲的反作用。
两个版本不清楚那个好点
8.目标管理的局限性
答：
（1）目标制定较为困难。
（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。
（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。
（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
9.决策制定的8个步骤
答：
1.识别决策问题；
2.确定决策标准；
3.为决策标准分配权重；
4.开发备择方案；
5.分析备择方案；
6.选择备择方案；
7.实施备择方案；
8.评估决策结果
10.组织外部招聘的优点有哪些？
答：
1.新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。
2.外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。
3.外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。
4.外部招募也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。
11.马斯洛的需要层次理论
答：
马斯洛认为每个人都有五个层次的需要。
（1）生理需要：
包括食物、水以及其他方面的身体需要；
（2）安全需要：
保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要；（3）社交需要：
包括爱情、归属、接纳、友谊的需要；
（4）尊重需要：
内部尊重因素包括自尊、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等；
（5）自我实现需要：
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。
12.公平理论的主要内容
答：
亚当斯认为员工首先把自己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，然后进行比较，然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较。
如果员工感觉自己的比率与他人的比率是相同的，则为公平状态。
13.领导者的权力
答：
领导者拥有五种权力来源：
法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。
（1）法定权力：
与职权一回事，它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。
（2）强制权力：
这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。
（3）奖赏权力：
是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。
（4）专家权利：
是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。
（5）参照权力：
源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。
14.管理方格理论的五种典型管理方式
答：
（1）贫乏型管理：
以最低限度的努力以完成必需的工作，从而维持组织成员的身份。
（2）乡村俱乐部型管理：
对员工关怀备至,创造了一个舒适友好的组织氛围和工作基调。
（3）任务型管理：
由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低程度。
（4）中庸之道型管理：
在必需完成的工作与维持令人满意的士气之间保持平衡,使组织绩效得以充分实现成为可能。
（5）团队型管理：
工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。
15.领导理论的基本类型
答：
（1）独裁型风格：
他们倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，做出单边决策，限制员工参与；
（2）民主型风格：
他们倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工作的机会；
（3）放任型风格：
他们总体来说给群体充分自由，让他们自己做出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。
16.控制的含义与过程
答：
控制：
确保各项活动按计划进行并纠正各种显著偏差的监视活动过程。
控制过程：
包括一个三步过程：
衡量实际绩效；将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动来纠正绩效偏差或不适当的标准。
17.价值链与价值链管理
答：
价值链：
是完整连续的组织活动工作，它以原料加工为开始，以成品到达最终使用者手里为结束，在这一过程中实现了价值的增加。
价值链管理：
当产品沿着整个价值链运行时，对整个连续的活动和信息进行管理的过程。
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