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1演讲

8．18演讲大纲

1、大家下午好，好，很好，非常好，耶，今天只要是认真听我讲完这一场课程的，我都要给大家赠送礼物。

大家要不要呀。

（掌声）

2、俗话说的好：

十年修得同船渡，百年修得共枕眠，千年修得同会场。

前世500次的回眸，才换来今生的擦肩而过，那今天大家能够相处同一个会场。

那就说明了我们大家有了一千年的缘分，你要不要给你身边的朋友握个手，问声好，单身的朋友说不定还能擦出爱的火花呢。

3、世界上最伟大的推销家：

唐三藏，我是谁？

我从哪里来？

我要到哪里去？

4、首先讲我是谁？

自我介绍—姜子牙杰出光耀

5、那我们是谁？

--人力资源。

什么是人力资源，人力资源的主要工作是做什么的？

视频（死亡爬行）

5、人力资源就是鼓励激励人的。

鼓励人激励人的两大工具是什么，就是绩效和薪酬？

6、为什么要搞绩效和薪酬管理呢？

（案例，7个人分粥的故事。

）

一、分粥：

  有7个人住在一起，每天分一大桶粥，要命的是，粥每天都是不够的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个，于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们推选出一个道德高尚的人分粥。

强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞的整个小团体乌烟瘴气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：

轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后剩下的最后一碗。

为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分的平均。

此后大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好了。

（说明：

同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。

所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。

如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

另外，如果分配粥的人给自己多分配一些，这个公平是永远无法达到的）

7、考核指标的设定的故事：

唐僧师徒的故事

　　唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。

我们来看一下他们的绩效管理的故事。

　　话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。

　　于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？

”悟空不假思索地答道：

“一个。

”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。

”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？

”沙僧答道：

“一个。

”师傅说，“好，也对了，给你一把伞。

”八戒一看，心理暗喜：

“啊哈，这么简单，我也行。

”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？

师傅问的问题是，“天上有多少星星？

”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。

这是第一次旅游。

　　过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题考大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？

”悟空答道：

“1949年10月1日。

”师傅说：

“好，给你一把。

”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？

”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。

”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？

八戒当时晕倒了，又一次以自由落体结束旅行。

　　第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。

”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。

”

　　点评：

这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。

很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。

这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身并不是。

其实，设定一个员工经过努力可以达到的指标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现，才是经理的价值所在，经理做到了这一点，才是实现了帮助员工成长的目标，才真正体现了经理的价值！

8、难度？

内心的忐忑。

压力！

引发同理心

9、那怎么搞呢？

案例分析开始讲课。

制度的管理：

制度的力量，奖惩制度的时候使用。

　　这是历史上一个制度建设的著名例证。

18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

　　一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。

英国政府实行的办法是以上船的犯人数来支付船主费用。

当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。

一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。

有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。

3年以后，英国政府发现：

运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。

英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。

　　英国政府想了很多办法。

每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。

但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。

原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。

政府支出了监督费用，却照常死人。

　　政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。

　　一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。

而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。

他提出从改变制度开始：

政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

　　问题迎刃而解。

船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。

一个人就意味着一份收入。

　　自从实行上岸计人数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。

有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

　　点评：

这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。

记住：

员工只会做你监督和检查的事情。

老鼠偷油

　　三只老鼠一同去偷油喝。

他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。

三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。

当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。

　　第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

　　第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下

　　第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。

　　于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。

　　点评：

绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。

遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。

于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。

俄罗斯矿山爆炸

　　在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：

最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。

所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。

　　研发部门经理B说：

我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。

我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。

没钱怎么开发新产品呢？

　　财务部门经理C说：

我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。

　　采购部门经理D说：

我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？

俄罗斯的一个生产铜的矿山爆炸了，导致铜的价格上升。

　　这时，ABC三位经理一起说：

哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。

　　人力资源经理F说：

这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了

　　点评：

这是老鼠偷油故事的企业版，多么鲜活的案例，看看故事，再想想自己，是不是该改变一下思维方式了？

9、宽带薪酬。

案例展示

10、赠送大家礼物：

《隐形的翅膀》

 大家被如何搞绩效考核弄的一筹莫展，HR,我要对你说，你的机会来了！

当收到领导指令时，我们的第一反应应该是如何达成领导提出的要求完成目标，而不是找一堆困难，要记住领导找你是来解决问题的，不是给他添堵的，要是他的每个要求都很容易完成那找我们来干嘛？

随便从大街上找个人就OK啦。

方法总比困难多，这话没错。

  既然决定做，那如何来做？

选择KPI、MBO、BSC、360等N多工具的哪一种以及提取指标遵循的原则，绩效只能说没有最好的，只有最合适的，这个道理和找媳妇一样的。

如果可以，我建议你把适合你的考核方法融合一下使得价值最大化！

考核指标的提取可以从三个方面：

1.战略目标2.业务流程3.部门职能及岗位职责。

  总体目标进行了规划，OK，我们的考核必须要围着这个规划来做，规划目标要什么我们就考什么。

至于岗位说明书趁现在人少岗少工作还不那么细化，建立一版不是难事，等后期发展步入正轨，每个岗位的职责要求可能有8条以上，而现在估计梳理个4、5条就差不多了，对你来说还省事了，但一定记着不定期进行完善。

    前戏已完，高潮将至，说说具体怎么弄的那些事吧！

    1.分年度和月度考核（是否分季度和半年度看具体情况）

   2.分中层（部门负责人和副职）、基层个人考核

   一、年度考核细则

（一）中层管理人员（部门负责人和副职）

   年度考核得分=月度绩效考核平均分*75%+年度述职得分*5%+360评价得分*5%+上级领导年度综合评分*15%

   1.月度绩效考核平均分=∑考核月度绩效考核得分/考核月份

   注：

如各部门中层月度绩效考核评价标准不一致（主客观指标权重不一），建议由上级领导根据部门职能及业务需要程度设部门调整系数，如研发部1.3，人力行政1.1等，兼岗人员采用两部门系数平均值，使各部门中层评价标准趋于一致。

如评价标准一致忽略此注解。

  2.年度述职得分=根据述职评价标准（自己设计，可从述职材料质量、述职表现、日常表现等维度设计），参加年终述职的其他人员现场评分的平均分作为年终述职评价得分。

  3.360评价得分=根据测评规则取得的分数（建议上中下级人数一共不少于5人）

  4.上级领导年度综合评分=根据评价标准表（自己设计，可从执行力、团队协作、团队建设、团队管理、工作能力和态度等维度设计）由上级领导进行综合评价。

（二）基层人员

      年度考核得分=月度绩效考核平均分*75+上级领导年度综合评价*25

    1.月度绩效考核平均分=∑考核月度绩效考核得分/考核月份

    2.上级领导年度综合评分=根据评价标准表（自己设计）由上级领导进行综合评价。

    二、年度考核结果排序及应用：

        2.结果应用

           2.2 职务及薪资标准调整

       2.2.1 A级第二年可以上调一级职务或薪资标准

       2.2.2 上调职务优先考虑A、B级

       2.2.3 C级第二年无调整职务及薪资标准资格

       2.2.4 D级需进行诫勉谈话或培训、降职直至解除劳动合同等

     以上是抛砖引玉，希望各位能举一反三，年度考核得分各组成部分权重、年度考核结果强制分布比例、年终奖金系数及职务薪资调整等根据各自公司实际情况设定。

       三、月度考核

    说明：

月度绩效工资上限为标准绩效工资的120%；下限为标准绩效工资的80%。

   专业管理KPI：

指本岗位职责承担的支持公司业务发展和实现公司整体战略目标的关键支持要素的业绩指标，各部门/岗位根据《岗位说明书》中明确的职能定位和职责设置以及公司管理要求自上而下确定专业管理指标。

其中有些职责只属于日常工作范畴的（比如签批单据、外部接待、会议准备、采购物品等）不属于专业管理KPI，但有些职责是为了支持公司业务发展和实现公司整体战略目标而设定的（比如招聘计划完成率、资金资产管理、软件开发实施运维等）这种就属于专业管理KPI，建议你不论一个岗还是兼2-3个岗，此类指标不要多5条。

   说明：

月度绩效工资上限为标准绩效工资的110%；下限为标准绩效工资的90%。

  还是那句话只能说没有最好的，只有最合适的方案。

多动动脑子，绩效没那么难！

欢迎大家和我交流！

常用的绩效考核计分方法有五种：

比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法。

1.比率法

比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数

一般的计算公式为：

A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：

销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：

80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。

2.层差法

层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数

例：

销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种①100%以上（包括100%），得15分②100%-90%之间（包括90%），得10分③90%-80%之间（包括80%），得5分④80%以下，得0分

计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了

我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定

3.扣分法

扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。

在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分

例：

销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分项目得分=该项得分-已扣分数

我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中

4.否决计分法

否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分

例：

对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的项考核满分，没完成的0分

以前的考核方案中，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为0

5.直接排序法

直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：

销售目标完成率=实际零售额/目标零售额

将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减单项得分=100-50（M-1）/（N-1）,M为名词，N为排名总人数

考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数

6.说明法

说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法

例：

销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项内容打分，然后计算最后的总得分

考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作内容的分数确定一般使用说明法

7.强制分布法

按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级

例：

将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、20、40、20和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法。