酒厂窜货案例.docx

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酒厂窜货案例

酒厂窜货案例

篇一：

串货案例

小王在1999年3月份被公司派往A地负责市场开发工作。

公司曾经连派两人去A地建立营销网络，然而都没有成功，小王去A地的一个重要任务就是理顺营销渠道，建立营销网络，为顺利进入A地奠定基础。

然而小王驻扎A地以后，却不知如何解决，虽然ｘｘ酒在A地具有一定的知名度。

当时A地有：

（1）大型商场15家；

（2）连锁超市20家，其中8家为私人投资兴建，5家为A地糖酒总公司投资兴建，7家为A地商业局的实体。

目前营业良好，而且白酒和啤酒在超市销售良好；

（3）A地有8家酒水批发大户控制着55的市场份额，但经常拖欠厂家货款，使厂家的资金周转陷入被动。

在这种情况下，如果您是小王，请您阐明一下进入A地第一天起，应如何理清建立健康的营销网络的工作思路？

分析：

建立健康而有效的营销网络是小王进驻A地的首要工作，同时又是一个巨大挑战。

因为企业曾连派两人去建立营销网络，却没有获得成功。

一般来讲，问题可能出在以下三个方面：

（一）对A地整个白酒市场状况和经销商的情况不了解；

（二）经销商政策不合理，没取得经销商的合作认同；

（三）集团总部提供的销售支持不够。

所以小王进驻A地以后，首先要对15家大型商场，20家连锁超市和8家酒水批发大户进行全面调查和认真分析。

调查内容包括经销实力、资信、经销品种、发展潜力、合作愿景、信誉等等。

注意大量的信息和数据来自于扎实而科学的市场调查和数据模型分析，而非单一的对方自我介绍。

在此基础上，对商场、连锁超市和酒水批发大户进行优劣分析，这是从中选择和确定经销商的重要依据；其次要对A地的白酒市场，尤其是竞争对手进行整体的分析，以便“知己知彼”，制定切中要害的销售政策和营销策略。

例如，经销商通常同时经销几种产品，分重点销售、带货销售和自然销售等三种情景，这取决于合作厂家的产品品质、销售政策、营销支持和利润比率。

所以小王应设法让合作经销商重点销售本公司产品，建立长远的合作关系。

尤其值得注意的是“A地有8家酒水批发大户控制着55的市场份额，但经常拖欠厂家货款”。

这对公司打开A地市场是一个关键的突破口。

小王应弄清楚15家商场和20家连锁超市与酒水批发大户的关系。

是否存在一级批发、二级批发问题？

相互间的控制和影响程度有多大？

销售政策应该向酒水批发大户倾斜，还是向商场或连锁超市倾斜？

这些问题要慎重考虑

和解决。

经销商选择以后，小王面临的任务是以协销者的身份，辅助经销商顺利销售，包括对经销商提供发展战略和策略建议、共同实施有效的促销和广告计划、拜访重要下游合作伙伴和顾客分析、产品终端陈列建议、人员辅导和培训等，只有与经销商建立“你好我好”的融洽关系，才能保证营销网络的健康和稳定。

这对一个公司而言是至关重要的。

人们当然要说，这里幸亏有那位开票人员的“警觉”。

其实，只要自己销售部门沟通流程没有问题，这种警觉是可以培养出来的。

财务部门与业务人员联系特别紧密，现在多是现款现货，每笔业务必须经过财务人员的手才能得以成交。

因此财务人员对于每个区域销售何种产品是非常清楚的。

所以只要公司制定一个有效的防窜流程，将预防窜货工作纳入财务工作的日常基本工作中，必将会减少窜货现象的发生。

案例2：

西北地区有5家经销商共欠公司4000万元的货款。

集团领导决定用5个月的时间清回80的货款。

5家经销商的欠款情况如下：

（1）A欠款300万，属于资信好，但实在没有钱归还；

（2）B欠款20万，属于资金充裕，但一向采取“拖欠”策略，其中120万已有两年帐龄。

但B的年销售额占集团在西北地区总销售额的40，营运良好；

（3）C欠款600万，属于赖帐户；

（4）D欠款500万，采用非常手段将货骗到手，也没有鉴定正规的合同，但业务人员手中有一张收到货款证明；

（5）E欠款600万，属于历史遗留问题，已有5年帐龄；

①如果您是西北地区经理，请制定一个清欠计划；

②D运用非常手段诈骗成功，您认为孔府家在销售管理上存在哪些问题。

分析：

形成4000万元的应收帐款，对厂家资金占压、周转和生产经营工作都会形成负面影响，这说明集团在销售管理上存在相当多的问题：

（一）营销制度不严格或执行不力，销售政策给业务人员以牟取个人利益的政策空子；

（二）对经销商的信用状况未进行充分的调查、评估和控制。

例如经销商B，属于明显的信用不佳，但销售人员仍然为其大规模供货，导致应收货款越来越多；

（三）合同管理和库管系统有问题。

例如经销商D，在没有签定正式合同的前提下，仓库保管就能发放500万元的货物，明显无视制度的存在；

（四）业务人员因利益诱惑而导演的损公利己的行为；

（五）财务系统对应收帐款管理不严或责任心不强，没有定期对帐和催收货款。

对于不同情况的经销商，应该在正确分析的基础上采取不同的清欠对策。

（一）经销商A属于信用好，公司应该派一名有能力的销售人员，以协调的身份帮助其提高销售额，逐渐清回货款；

（二）经销商B情况比较复杂，一来其市场份额在40以上，在西北地区的销售意义重大。

但B又经常“拖欠”，信用差。

所以对其要采取温和的清欠方法，一方面巩固合作关系；另一方面逐步清回欠款。

孔府家集团也可以考虑出资帮其参加营销和信用方面的培训，使其认识到与厂家双赢合作的价值；

（三）对C、D两家经销商，要“以其人之道，还治其人之身”，考虑诉诸法律，通过法律途径解决；

（四）对于历史遗留问题，计入“坏帐准备”。

案例3：

小王是A地区销售经理。

按照集团的销售政策，每瓶酒的批发价为12.00元，零售价15.5元，销售良好。

然而时间不长，小王突然莫名其妙地感到孔府家酒卖不动了。

小王经过详细调查，发现B地ｘｘ酒以低价格销到A地，发生了严重的“窜货”现象。

小王立即以书面报告向集团总部作了反映，并作了相应的处理。

你认为应该怎样做才能有效遏制“窜货”问题？

分析：

“窜货”现象是严重扰乱市场秩序的行为。

发生窜货的原因很多，比如价格体系、利益诱惑和返利政策不当等等。

孔府家可采取以下对策：

（一）制定和完善销售政策，从管理上进行反向监督；

（二）制定和实施严格的价格体系；

（三）合同限制；

（四）在包装箱贴上区域标签，实施区域标志专卖；

（五）实施运输点控制。

大家对区域标志专卖和运输点控制。

案例4：

公司决定从8月2日-8月15日举行“客户大回访”活动。

A地总共有20家客户，业务量和信用状况各不相同，您是A地销售经理，手下共有3人，请您制定一个客户拜访计划。

分析：

就活动本身来讲，“客户大回访”一般有三个目的：

（一）融洽和巩固同客户的合作关系；

（二）了解和搜集来自客户和营销一线的市场信息；

（三）有效沟通，共同分析和解决合作过程中出现的问题，最终实现稳定营销网络，巩固和提升市场份额的目标。

许多营销经理和业务人员以前都是凭经验进行随机交流性拜访。

更为严重的是，他们对拜访情况和结果从来没有作过书面记录和分析，更谈不上向销售部汇报，起到为高层领导进行重大决策提供信息依据的作用了。

A地销售经理应该根据往年20家客户对合同条款的履约情况，确定各自的信用状况并进行分类。

其中：

A类客户共6家，指信用能让人放心的客户；B类客户9家，指普通的信用状况；C类客户2家，指欠款40以上，开展业务不到一年的客户，应该注意其信用状况；D类客户4家，指欠款50以上及其他被判断丧失信用的客户。

分类完毕后，A地销售经理应该确定对不同类别客户的拜访内容、交流的问题、携带的礼品和应注意的礼仪等，并设计客户拜访备忘录和分析要点。

此外，应该建立定期巡回专访制度，这是客户管理工作走向规范的标志。

案例5：

集团决定策划一次“建立二级批发商档案”活动，以A地为试点。

当时A地的现状是：

（1）一级批发商5家，年营业额20万元，占ｘｘ酒在A地市场销售总额的75.6，但欠款严重。

（2）一级批发商控制着约32家二级批发商。

（3）一级批发商为了保护自身利益，决不肯交出二级批发商的档案。

（4）集团“建立二级批发商档案”的目的是摸清网络，适当时机采取适当策略，弱化或消除一级批发商的严重欠款问题。

请您设计一个解决问题方案。

分析：

酒水企业在开发新市场时，在销售网络的建立上往往选择多层次批发，通过批发商零售商将产品卖到消费者手中，在开发初期慎重地选择几家信用较好实力较强的一级批发商，并在销售政策、价格体系、促销广告和人员培训上给予支持。

然而当这批批发商的实力逐步强大时，批发商又会从货款回收、价格谈判、终端销售和服务要求反制于厂家。

例如上述案例，A地的5家批发大户占有ｘｘ酒在A地75的市场份额，而且控制着32家二级批发商，但欠款非常严重。

这时对厂家而言，试图加大清欠力度，减少应收帐款比率，又怕因力度过大而失去75.6的市场份额。

孔府家可以借鉴以下处理方案：

（一）加大清欠力度，以能继续保持与5家批发大户的合作关系为前提；

（二）运用各种方法，接触走访二级批发商，并全面了解二级批发商的资信和经销能力；

（三）在适当时机，将二级批发商上升为一批，增加一批的数量和比例，并逐步放弃赊销政策；

（四）要求二级批发商向厂家上报销售台帐，以此作为对一批返利的依据，真实地了解一批的月销售情况；

（五）通过债转股，将一批欠款严重的一级批发商转为控股公司。

案例6：

小张在A地长期从事销售工作，经过详细的调研和与顾客交流，小张发现如果研究一种“以玉米为原料，340，外包装以玉米黄为主色，价格为2.40元，目标市场为农村中青年以上男性”的新酒会大有市场。

所以他决定向集团领导和研发部写一份新品开发建议书。

小张的新品开发建议书应包括哪些内容？

分析：

企业的竞争力离不开新品的开发和创新。

这是一个典型的技能训练案例。

农村中青年男性是白酒消费的主流市场，但农村整体收入不高，价格不宜定得太高；而且在农村市场中，以大米为原料，价格为2.40元的白酒刚好填补中档酒空白。

小张的新品开发建议书应包括以下几个方面的内容：

（一）立项，阐明开发新品的必要性；

（二）全面而详尽地分析白酒市场的现状，包括竞争对手、市场细分、市场份额和产品分析，为新产品寻找和确定一个区隔市场；篇二：

窜货案例

窜货［案例］：

钱老板是一地级市的经营食品的经销商，去年好不容易做了本省一个畅销饮料的市级总经销。

但这个畅销产品并没有为他带来利润，反而带来了头痛。

这个畅销饮料虽然在本省销售很红火，但只是一个区域品牌，在其它省份还刚刚进入。

此饮料厂家为了抢在夏季之前加快开拓外省市场的速度，对外省新开发的区域市场在价格政策上给予经销商特别优惠，以此来提高经销商开发新市场的积极性。

如此就与本省市场在价格上形成很大差别，而享受这些特惠价格政策的外省市场的经销商，就利用这区域之间的价差大肆向本省低价窜货。

不仅如此，此饮料厂家在价格上还给予那些销量特别大的经销大户以特别优惠，这些经销大户以很低的价格拿到厂家的货后，并不是老老实实在自己的区域内销售，而是到处窜货，导致其他的经销商叫苦连天，钱老板更是深受其害。

钱老板多次向厂家反映，厂家的态度相当暧昧，说这属于经销商的品质问题，这种问题厂家不好解决。

于是，低价窜货就愈演愈烈，不断升级，经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，并形成恶性循环，价格

体系遭到严重破坏，导致经销商的利润越来越薄，不到半年时间，价格就接近“卖穿”，最终导致经销商没有什么钱赚。

钱老板虽有一肚子怨言，却又无可奈何，只有自己想办法。

于是，他另外接了一个中小企业的饮料总经销，利润比较高，钱老板迫不得已把那个畅销饮料的价格放下来争夺下线客户，同时用那个畅销饮料来带动这个中小企业饮料的销售。

如此，钱老板自己想办法解决了无钱可赚的问题。

［讨论］：

钱老板的问题可能暂时解决了，饮料厂家的问题却依然存在：

1、虽然此饮料厂家的销量有所上升，但是利润却下降不少；

2、经销商的满意度越来越低，导致收款十分困难；

3、部分经销商放弃了他们的产品，铺货率有所下降；

4、外地市场并未有效启动；

如果你是这个厂家的决策者，你如何看待现在的渠道策略？

是否考虑进行调整？

如何调整？

篇三：

销售作业案例（啤酒在龙岩的遭遇）

第十周交（销售程序与模式）

小组成员：

田天天（主写，整理意见）//

啤酒在龙岩的遭遇

龙岩，福建省的一个地级市，总面积1。

91万平方公里，人口285万人，有近百万海外侨胞和港澳台同胞居住。

王某是啤酒龙岩地区经理，该品牌虽然没有惠泉的名声响亮，但在龙岩的实际销量却要超过惠泉，王某因此成为公司的名人。

啤酒经销商张老板，具有在当地独一无二的销售网络，在龙岩的啤酒行业是举足轻重的人物。

王某跟张老板的关系非常密切。

一次王某对张老板说，如果张老板今年的销量突破500万（虚拟数字）的话，公司将额外奖励他一辆别克轿车。

王某的许诺，其实也是事出有因，年初公司的营销副总赵某，曾在一次销售会议上说过这样的话，尽管后来没有专门出过文件，但大部分区域经理都知道有这个奖励。

而张老板，也对王某的话深信不疑。

经过他的努力，20年的实际销量做到了550万。

年终开经销商大会的时候，张老板就跟王某要奖励，王某也向新任的营销副总黄某提出，但黄以没有这个奖励政策为由拒绝给张老板奖励。

三天经销商会议结束，张老板非但没有拿到该得的别克轿车，原先说好的返利指标也没有达到，遂直接找到黄总，在未果的情况下与黄总直接发生冲突。

在与众经销商签定第二年经销合同时，张老板拒绝签字，并当着众多经销商之面，公开提出退出啤酒。

事后王某被黄总以随意许诺经销商奖励政策为由而被调离龙岩，王某一气之下干脆辞职转而进入竞争对手的企业。

一个刚进入啤酒行业不久的新业务员许某接手龙岩。

许某在一个月遍访全市而找不到合作对象的情况下，通过同学关系，找到原张老板下游的一个二级经销商，极力怂恿他承担起整个龙岩的总经销商。

张老板怨气难消，在经过周密的计划和安排下，使出了一个报复啤酒的计划。

首先他自己出资，以另一家企业要给职工发福利为由，买下漳州经销商的三分之二啤酒，并将这些啤酒，运到龙岩，通过自己的强大销售网络，以低于原价20的价格进行倾销；同时又如法炮制，将龙岩的啤酒运到漳州以及临近的三个地区大肆倾销。

其次，故意将大批啤酒囤积在露天仓库，雨林曝晒了2个月，然后再将这些过期失效的啤酒倾销到指定地区。

一时间，啤酒总部就接连接到各地经销商和区域经理告急电话，这里的经销商埋怨遭到其它地区的冲货，那边的经销商哭诉企业产品质量有问题，遭到工商部门查封，零售商要求退货?

?

整个窜货事件波及到龙岩和漳州相近的5个城市和地区，影响之大，范围之广，业内少见！

造成经销商怨气冲天，区域经理暗暗叫苦，公司总部也是急得团团转。

啤酒拒绝与张老板妥协，张老板在该市的啤酒行业内放出风声，谁要是敢经销啤酒，我就要他彻底破产！

后来一个不知天高地厚的小经销商，在啤酒的利诱下，开始做啤酒，张老板就利用他在工商税务部门的关系，以工商突击检查为名，对一些销售啤酒的零售终端进行检查，并处罚了几个零售商，理由是啤酒瓶盖生锈，啤酒内有异物，时效过期等，迫于压力，零售商纷纷拒绝销售啤酒，经销商也感觉事态严重，适时退出啤酒，转而经销惠泉啤酒。

在经过两个多月的折腾，啤酒在龙岩、漳州和其它3个地区的经销网络全部瘫痪，企业遭受史无前例的重创。

（参阅原文：

预谋窜货，仅仅只为报复？

——一次十分少见的窜货案例作者:

沈坤）

讨论

（1）在本例中您得到了什么启示？

（2）结合案例谈谈企业针对窜货应采取什么措施进行治理？

窜货是经销商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，把所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的

恶性营销现象。

（1）从上述案例中，我们可以发现：

企业在选择经销商、制定销售政策、销售主管之间的工作交接以及对销售人员的管理上存在太多的漏洞。

①在选择经销商时，没有注意到经销商力量之间的相互制约与平衡。

如经销商张老板实力太过强大，一旦交恶，比较棘手，不好处理。

②销售政策太过随意。

关于奖励政策，只靠“会议上说过一次，大部分区域经理都知道有这个奖励”的话，没有正式文件下达，站不住脚，而只是个区域经理就可以毫不犹豫的承诺这种奖励政策；而返利政策也随意更改，不能完全兑现。

没有清楚具体的销售政策，保障经销商的权益没有得到保障，导致企业与经销商之间容易发生冲突。

③销售主管之间的工作交接不够全面。

没有交代好整个销售政策，对经销商的实力了解的不够详细，直接与实力强大的张老板发生不利于产品销售的冲突，矛盾激化。

④对销售人员的管理上存在太多的漏洞。

无论是“事后王某被黄总以随意许诺经销商奖励政策为由而被调离龙岩，王某一气之下干脆辞职转而进入竞争对手的企业”还是后来的“新业务员许某接手龙岩。

许某在一个月遍访全市而找不到合作对象的情况下，通过同学关系，找到原张老板下游的一个二级经销商，极力怂恿他承担起整个龙岩的总经销商”，都造成了原公司人员和原经销商的心理不平衡，从而为后来的张老板窜货报复埋下了种子。

所以，我们得到了启示就是：

在一个企业旗下的产品进行销售时，连

基本的销售政策都没制定好，销售主管与销售人员之间的权责界限不明晰，造成销售政策的混乱与损害公司形象，更严重的甚至是“窜货报复”公司销售网络的全面崩溃。

这说明，企业太过缺乏有利于企业长久健康发展的营销战略。

企业只注重眼前利益，不注重与经销商的长期合作的发展利益。

仅仅利用他们的销售网络来进行产品销售，造成经销商的强烈不满甚至是报复，从而引发销售渠道的冲突与争端。

（2）

一、建立合理的差价体系

每一级代理的利润设置不可过高，也不可过低。

过高容易引发降价竞争，造成倒货；过低调动不了经销商的积极性。

确定一个恰当的利润空间是防范窜货的重要措施。

如果地区间收入水平、消费水平差距过大，同一商品在不同市场的价格差距较明显，可以采取差别包装策略，在包装上加以区别，让消费者感觉到商品是不一样的；或者采取子品牌策略，在统一品牌下再赋予商品一个新的名字，以示区别。

如案例中啤酒厂生产的啤酒在龙岩可以叫“Ⅰ”，在漳州可以叫“Ⅱ”，这就从根本上杜绝了窜货问题。

二、建立完善的产品差异体系

①产品小商标颜色差异化区分

即同种啤酒产品的商标在不同的地区，在保持统一的大商标与其他标识不变的前提下，采用不同的颜色加以区分，比如销往龙岩的外包装采用红色，销往漳州的外包装采用蓝色。

这种方式的防窜货技术高，窜货成本很高，不宜破坏，能够较好的起防窜货作用。

②产品包装、规格颜色差异化区分

即同种啤酒产品的商标在不同的地区，在保持统一的大商标与其他标识不变的前提下，采用不同的规格加以区分。

这种方式防窜货的技术高，窜货代价大，也能够较好的起防窜货作用。

③产品编码差异化区分

即同种啤酒产品的商标在不同的地区，在保持统一的大商标与其他标识不变的前提下，利用文字、图形、字母、邮编、数字或这些图形文字的组合等标明销售区域。

三、规划，做好中间商管理工作

首先，生产企业在与中间商签订经销合同时，要先期进行科学的论证，确定一个合适的销售基数，达到双方的满意。

其次，生产企业要注意与中间商签订不窜货乱价协议，在合同中要明确加入“禁止啤酒跨区销售”的条款及违反此条款的惩处措施，或要求中间商缴纳市场保证金，从层面上保证二者的业务关系，一旦市场上出现了窜货现象，生产厂家可以追究相关中间商的法律责任和责任。

再次，注重提高中间商的经营水平、职业素质；在于中间商之间出现利益冲突时，要注重从长远利益出发，尽快解决矛盾，做好与中间商的思想与利益工作。

在企业获利的同时，让中间商也得到实惠，也就是说中间商销售产品达到企业规定的数量时，有相应的奖励政策，且应是正式文件下达，保障中间商的权益，促进中间商与企业的长期合作。