精品管理师工作要求.docx

资源描述

精品管理师工作要求.docx

《精品管理师工作要求.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精品管理师工作要求.docx（39页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

精品管理师工作要求.docx

精品管理师工作要求

第一部分企业人力资源规划

一、影响和

制约组织结构的因素有以下六个方面：

1）信息沟通。

2）技术特点。

主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。

技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。

从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。

3）经营战略。

结构服从经营战略，随经营战略的变化而调整。

在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。

4）管理体制。

5）企业规模。

组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。

6）环境变化。

外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。

二、企业组织机构的设置

（一）组织结构的种类、特点及适用范围

1、直线制

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：

结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：

缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。

当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：

规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2、直线职能制

直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。

特点：

厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。

职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。

优点：

既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足

缺点：

横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题

适用范围：

规模中等的企业。

随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。

3、事业部制

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。

事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

优点：

权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业

各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：

容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用范围：

规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业

4、矩阵制

矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。

优点：

将企业横向、纵向进行了很好的联合；能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来；

较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合

缺点：

组织关系比较复杂

5、分公司与子公司的区别

子公司：

受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。

特点：

有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。

分公司：

母公司的分支机构或附属机构。

特点：

在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。

没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。

（二）部门结构设计：

1、部门结构的模式5种：

直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制结构。

与组织结构相比少了子公司、分公司多了模拟分权制。

2、部门结构设计原则共有三种：

1）以工作和任务为中心来设计部门结构。

设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。

即广义的职能制组织结构模式。

最大的特点是具有明确性和高度稳定性。

适用于企业规模小。

2）以成果为中心来设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。

事业部制适用于大型企业。

3）以关系为中心。

只出现在特别巨大的企业或项目中。

如某些跨国公司。

（三）组织机构调整。

组织结构分析：

组织结构现状分析、组织决策分析、组织关系分析。

。

组织结构分析主要有三方面：

（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能

（2）那些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类别：

成果性，支援性，附属性，高层领导工作。

。

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

1）决策影响的时间。

影响时间短放给下层或某个具体部门。

2）决策对职能的影响面。

只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。

3）决策者所需具备的能力。

复杂和战略性决策由较高层次来做。

4）决策的性质。

常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。

三、企业人员计划的制定：

首先要进行岗位分析也就是工作分析。

（一）岗位分析的主要内容：

1、岗位名称的分析2、岗位任务的分析3、岗位职责的分析4、岗位关系的分析5、岗位劳动强度和劳动环境的分析6、岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

。

岗位设置的基本原则：

“因事设岗”是岗位设置的基本原则。

具体设置岗位时还应该注意考虑以下几个方面：

1、岗位设置的数目符合最低数量的原则

2、所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现

3、每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调

4、所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。

（一）岗位工作设计的改进：

1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。

1）工作扩大化，包括横向扩大工作和纵向扩大工作。

2）工作丰富化

2．作满负荷。

低负荷影响成本下降，造成人力、

物力、财力的浪费；超负荷，高效率不会长久，影响员工的心理健康，给设备带来不必要的损害。

3．动环境的优化。

四、劳动组织相关知识

1、劳动定员的定义：

劳动定员是在一定时期内

和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。

劳动定员的原则：

1）定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。

2）定员必须以经精简、高效、节约为目标。

3）各类人员的比例关系要协调。

4）要做到人尽其才，人事相宜。

5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

2．劳动定额的定义：

劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。

劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额。

二者成反比关系。

3．动定额的种类：

1）现行定额2）计划定额3）不变定额4）设计定额

4．动定员定额标准的分类。

1）按其使用范围可分为全国通用标准、行业通用标准和企业标准2）按其综合程度，分为单项标准和综合标准。

5．额标准的形式一般分为：

单位用工标准和服务比例标准。

单位用工标准是定员标准的主要形式；服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。

四、企业人员供给、需求、供需平衡分析

（一）人力资源供给预测的两种方法：

1、人力资源信息库1）技能清单——适合于一般员2）管理能力清单——适合管理人员包括：

a、管理幅度范围b、管理的总预算c、下属的职责d、管理对象的类型e、受到的管理培训f、当前的管理业绩

2、管理人员接替模型。

企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：

因各部门实际发展需要而必须增加的人员

（1）自然流失

（2）内部流动（3）跳槽

企业外部人力资源供给的主要渠道有：

大中专院校应届毕业生，复员转业军人，技职校毕业生，失业人员，其他组织在职人员，流动人员。

其中不容易预测的是城镇失业和流动人员。

（二）人力资源需求预测五种方法：

1、集体预测法（也称德尔菲预测技术）：

匿名，要求不精确2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法公式：

计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量×（1+生产率的增长率）看书上的例题。

5、计算机模拟法

（三）人力资源供求平衡分析——人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的。

1、解决企业人力资源供不应求的方法有6种：

1）相对富余的人调往空缺职位2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。

3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。

4）提高劳动生率，机器代替人。

5）聘用非全日制临时工6）聘用全日制临时工

2、解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：

1）永久辞退2）合并精简3）提前退休4）提高人员素质制定轮训计划5）开办第三产业6）减少工作时间随之降低工资水平7）多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。

五、企业人力资源管理制度与费用预算

。

了解人力资源管理制度规范的类型

1、企业基本制度。

它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。

2、管理制度。

是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。

3、技术规范。

它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。

4、业务规范。

它是准对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理方法的事物所制定的作业处理规定。

5、个人行为规范。

它是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。

（二）了解制度化管理的概念及实质

1、“制度化管理”的定义：

以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。

2、制度化管理的主要特征：

1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化2、按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来3、以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位5、管理人员在实施管理时有三个特点：

一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。

这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。

6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。

3、制度化管理的优越性：

1、个人与权力相分离2、是理性精神合理化的体现3、适合现代大型企业组织管理的需要。

六、人力资源管理费用预算

一编制工资项目预算的基本程序和要求

1、工资项目的预算：

（1）分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准对工资预算的影响

（2）分析当年同比的物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度。

（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线。

（4）掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向。

决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。

2、社会保险费与其他项目的预算：

步骤为：

（1）分析和对照国家的有关规定，对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低

（2）应当掌握本地区有关部门发布的各种有关员工工资水平的数据资料（3）企业中上一年度工资水平及社会保险等方面的相关统计数据和资料。

二企业人力资源管理费用的项目构成

1、工资项目。

员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，主要是计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等部门组成。

2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1）基本养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）员工福利费7）员工教育经费8）员工住房基金9）其他费用。

3、其他项目。

如“其他社会费用”“非奖励基金的奖励”“其他退休费用”等。

第二部分、招聘与配置

第一节招聘需求分析

组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响）。

组织人力资源配置状况分析：

五方面的分析内容

（1）人与事总量配置分析。

（2）人与事结构配置分析.

它是指不同性质、特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。

（3）人与事质量配置分析。

它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。

人与事质量配置不符主要有两种情况：

a、人员素质低于岗位要求—进行职业培训，降职。

b、人员素质高于岗位要求—晋升到更高的岗位。

（4）人与工作负荷是否合理状况分析。

若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。

（5）人员使用效果分析。

▲针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：

a、对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；

b、对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；

c、对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效；

d、对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。

招聘需求产生的三种情况：

1、组织人力资源自然减员：

员工离职或调动、退休、短期休假等。

2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。

3、现有人力资源配置情况不合理。

第二节、招聘准备

工作分析方法的选择

·工作分析的基本方法：

1、观察法2、面谈法3、调查问卷法4、工作日志5、工作实践6、典型事件法

·应根据具体的目的和实际情况，选择工作分析的方法：

1、根据目标进行选择。

2、根据岗位特点进行选择。

3、根据实际条件进行选择。

·工作说明书的编写要求：

1、清晰。

2、具体。

3、简短。

·编写工作说明书应注意的事项：

1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。

2、使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语。

3、应该表明各项职责所出现的频率。

招聘策略

·招聘策略包括：

1、招聘地点策略2、招聘时间策略3、招聘渠道和方法的选择4、招聘人员策略5、招聘宣传战略的选择

·招聘计划一般包括（选择题）：

1、人员需求清单2、招聘信息发布的时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者的选择方案5、招聘的截止日期6、新员工的上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿

·招聘的人员策略：

1、企业主管应积极参与招聘活动。

2、招聘人员的标准之一是热情。

3、招聘人员应该是一个公正的人。

4、招聘人员的其他要求。

具备专业知识、心理学和社会经验，有良好的职业道德、举止儒雅、文明、办事高效。

·招聘的地点策略：

1．选择招聘范围。

2．就近选择以节省成本。

3．选择地点应该有所固定。

·招聘时间策略：

1．在人才供应高峰时招聘。

2．计划好招聘的时间。

招聘渠道分析

▲内、外部招聘的优缺点：

内部招聘

外部招聘

优点

·对人员了解全面，选择准确性高。

·了解本组织，适应更快。

·鼓舞士气，激励性强。

·费用较低。

·来源广，有利于招聘高质量人员。

·有利于组织创新

缺点

·来源少，难以保证招聘质量，造成“近亲繁殖”。

·可能会因操作不公等造成内部矛盾。

·筛选难度大，时间长。

·进入角色慢。

·了解少，决策风险大

·招聘成本大。

·影响内部员工积极性。

·内部招聘优先于外部招聘，外部招聘情况：

补充初级岗位，获取现有员工不具备的技术，获得能够提供提供新思想的并具有不同背景的员工。

至少保留10%的中、上层岗位供外部招聘。

▲不同招聘方法适用的招聘对象

招聘方法

适用对象

不太适用

发布广告

中下级人员

————

一般中介机构

中下级人员

热门高级人员

猎头公司