供应链管理.docx
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供应链管理
供应链管理
第一章
1、3C：
需求不确定性1）Customer:
消费水平不断提高2）Competition:
企业间竞争加剧3）Change：
政治、经济、社会环境变化巨大。
2（简答）、供应链（SupplyChain）的概念：
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
（简答）供应链管理SCM的概念：
使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流（workflow）、实物流（physicalflow）、资金流（fundsflow）和信息流（informationflow）等均高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
3、核心企业的概念：
对供应链上的信息流、资金流和物流进行调度和协调的企业。
常见的核心企业类型：
1）生产企业或销售企业2）新型核心企业:
Amazon（亚马逊书店,介于物流企业和销售企业之间的新型企业）3）核心企业的新型代表——物流企业
4、供应链的特征1）复杂性：
节点企业多类型不一多国企业
跨度问题2）动态性：
节点企业变动企业战略市场需求3）面向用户需求（响应性）：
用户拉动4）交叉性：
众多供应链交叉
5、快速响应（QR）：
指通过零售商和生产厂家建立良好的伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点以及订货补充等经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品。
有效用户响应（ECR）：
将供给推动的“push”（推）式系统，转变成更有效率的需求拉动的“pull”（拉）式系统。
区别：
快速响应QR：
侧重于缩短时间
有效用户响应ECR：
侧重于降低成本
联系：
成员间具有良好的合作关系和相同的技术支持
6、推式、拉式结合的供应链
（填空）推式（push）供应链：
以制造商为核心。
生产战略：
通过来自零售商的订单来预测顾客需求、生产产品，再从分销商逐步推进到用户。
优点：
规模经济、以现货把握商机。
缺点：
库存较高、需求预期不准时损失大
（填空）拉式（pull）供应链：
以最终用户需求为驱动。
生产战略：
按单生产，按单组装、按单配置。
优点：
客制化服务。
缺点：
成本较高
Push－Pull战延迟技术，通过改进产品设计流程，使推/拉边界尽可能延后，在充分利用规模经济的同时实现大量顾客化。
第二章
7、供应链管理系统涉及的六个领域：
需求Demand计划Planning订单交付Fulfillment物流Logistics采购供应-Sourcing逆向物流-ReverseLogistics
8、供应链系统的核心：
供应链计划由核心企业主导1）定义供应链2）规划供应链3）制定主生产计划MPS
9、供应链的类型：
·稳定供应链Vs.动态供应链（SC存在的稳定性）
·平衡供应链Vs.失衡供应链（SC容量与需求关系）
·效率型供应链Vs.响应型供应链（如何处理不确定性市场需求）
·风险规避供应链Vs.敏捷供应链（如何处理不确定性市场供应）
10、功能型产品和创新型产品分别对应的供应链：
功能型产品对应效率型供应链，主要体现供应链的物料转换功能；创新型产品对应响应型供应链，体现供应链对市场需求的响应功能
11、响应型供应链与效率型供应链的比较
12、敏捷供应链（AgileSupplyChain，ASC）能对来自需求和供应的不确定性做出及时反应，最稳定，综和能力最强
13、集成化供应链管理实现的步骤：
1）基础建设2）职能集成管理3）内部集成化供应链管理4）外部集成化供应链管理5）集成化供应链动态联盟
14、（多选）供应链管理的运行机制：
合作机制决策机制激励机制自律机制
第三章
15、供应链拓扑结构模型：
供应链的模型I：
静态链状模型供应链的模型II：
动态链状模型供应链的模型III：
网状模型
16（填空）、供应链的方向：
依照物流方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商间的顺序关系
17、什么是入点和出点：
物流进入的节点称入点，入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商。
物流流出的节点称出点，出点相当于用户。
18、虚拟企业的概念（名词解释）和目的：
虚拟企业：
经济交往中，一些独立企业为共同利益目标在一定时间内结成相互协作的利益共同体。
目的：
获取相互协作产生的效益；一旦目的已完成或利益不存在，虚拟企业即不复存在。
19、供应链网的结构特性：
层次性双向性多级性动态性跨地区性
20、供应链构建的系统观：
整体性：
1＋1≠2相关性：
企业间或部门间相互影响结构性和有序性：
按供需关系有序构成动态性：
内部三种形式的“流”；和外界的物质、能量和信息交换目的性：
竞争优势；建立动态联盟环境适应性：
对环境的适应能力
21、供应链构建的设计原则：
自上向下和自下向上相结合的设计原则、简洁性原则、集优原则（互补性原则）、协调性原则、动态性（不确定性）原则、创新性原则、战略性原则
22、代理理论的种类和定义：
代理理论（agencytheory）由简森和梅克林于1976年提出，后发展成契约成本理论。
代理成本区分为：
监督成本、守约成本、剩余损失
代理理论认为：
经济资源的所有者是委托人。
23、并行工程思想贯穿于供应链整个过程
第四章（重点）
24（名词解释、简答）、需求变异放大的基本含义：
当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了
需求变异放大现象的原因：
需求预测修正、产品定价销售策略导致订单规模的变动性、分摊订货成本、补货供给期延长、短缺博弈
缓解“需求变异放大”效应的方法：
信息共享、科学定价，稳定订单规模、提高营运业绩、提高供应能力的透明度、建立战略性合作伙伴关系
25（名词解释、简答）、曲棍球棒现象（Hockey-stick）的含义：
供需过程中，在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒
曲棍球棒现象产生的原因：
1）HauL.Lee的观点:
对销售人员的周期性考评及激励政策2）马士华的观点：
（快速消费品行业）总量折扣（VolumeDiscounts）的价格政策
缓解“曲棍球棒”现象的方法：
天天低价、总量折扣和定期对部分产品降价相结合、对不同经销商采用不同统计和考核周期、与经销商共享需求信息和改进预测方法、据经销商每期的实际销量提供折扣方案
26（名词解释、简答）、双重边际效应的含义：
供应链上、下游企业为谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象
27（多选）、供应契约的参数类型：
决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制
28（多选）、几种常见的供应契约：
回购契约、收益共享契约、最低购买数量契约和最低购买价值契约、柔性分期购买契约、带期权的分期承诺契约、其他供应契约
第五章
29、供应链合作关系的定义：
供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
供应链合作伙伴关系：
供应商-制造商关系、卖方/供应商-买方关系、供应商关系
30、供应链管理环境下合作伙伴的分类矩阵
31、（多选）合作伙伴选择常用方法：
直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本法、层次分析法、神经网络算法
32（名词解释）、客户关系管理的概念：
在企业运营过程中不断累积客户信息，并使用客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求
33（简答）、客户关系管理的核心管理思想：
1）客户是企业发展最重要的资源之一2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理3）进一步延伸企业供应链管理
34（简答）、客户关系管理的四大功能：
客户信息管理、市场营销管理、销售管理、服务管理与客户关怀
35（简答）、客户关系管理的三大要点：
1）转变管理思想，建立新的管理理念2）重组营销体系3）打好基础——用好企业内部ERP系统
第六章
36（多选）、物流的主要内容:
运输（transportation）、存储（warehousingandstorage）、包装（packaging）、物料搬运（materialhandling）、订单处理（orderprocessing）、预测（forecasting）、库存控制（inventorycontrol）、采购（purchasingorprocurement）
零件和服务支持（partsandservicesupport）、客户服务（customerservice）、工厂和分削中心选址（location）、退货处理（ReturnGoodsHandling）、废弃物处理（SalvageandScrapDisposal）、其他活动
37（名词解释）、物流外包（logisticsoutsourcing）的概念：
生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，3PL）的运作方式。
外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互惠互利的业务委托和合约执行方式。
38（选择）、企业物流包括供应物流、生产物流、供应物流、销售物流、回收物流、废弃物物流
39、物流外包的优势分析：
1）专注于核心业务的发展2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本3）减少固定资产投资，加速资金周转4）专业化的物流服务使企业降低运营成本、提高服务质量5）降低风险，同合作伙伴分担风险6）提高企业的运作柔性
40（多选）、物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力（根据哪两类分为哪四类，或哪四类根据哪两类分类）
41（填空）、物流外包失败的根源2种：
外包失败有彻底失败和准失败（黑洞）两种
42（简答）、物流外包失败的根源：
1）抵制变化2）害怕失去控制3）缺乏合格的、专业的物流顾问4）工作范围（TheScopeofWork）不明确
43（名词解释）、3PL的概念：
第三方物流系统（3PL）是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。
（多选）第三方物流服务的范围：
运输、仓库/配送、增值服务、信息服务
44（名词解释）、第四方物流的基本概念：
是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将其自身的资源、能力和技术同来自补充服务提供者的资源、能力和技术集合起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
45（简答）、第四方物流的工作方式：
·“正向协作”工作方式。
4PL和3PL共同开发市场，4PL向3PL提供一系列的服务，货主企业把物流业务外包给3PL，3PL将自己无力解决的技术与战略技能再外包给4PL
·“解决方案整合”工作方式。
为客户提供运作和管理整个SC的方案PL对本身和3PL的资源、能力和技术进行综合管理，借助3PL为客户提供全面的、集成的供应链方案
·“行业创新”工作方式。
通过多方式协调同行业中多成员运作SC，
要求极高，短期内无法实现
第七章
46、独立需求和相关需求库存控制，均需考虑：
1如何优化库存成本2如何平衡生产与销售计划，满足交货要求3如何避免浪费，避免不必要的库存4如何避免需求损失和利润损失
47（多选）、库存控制要解决三个主要问题
确定库存检查周期、确定订货量、确定订货点（何时订货）
48、传统企业库存管理模式的特点：
:
单个企业的库存管理、单级库存管理、以单纯降低库存成本为主要目标、由使用者管理库存
49（多选）、供应链中的不确定性与库存，供应链中不确定性的两种表现形式
·衔接不确定性（UncertaintyofInterface），企业间（或部门间）合作的不确定性。
信息孤岛现象。
信息壁垒和沟通障碍使企业不得不为应付不测而保持较高的库存水平
·运作不确定性（UncertaintyofOperation），组织内部缺乏有效的控制机制，系统运行不稳定。
增加组织的控制，提高系统可靠性
50、供应链的不确定性的来源
·供应商的不确定性：
提前期、订货量的不确定性等。
·生产者不确定性：
生产计划与实际执行的偏差。
·顾客不确定性：
需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征。
51（名词解释）、VIM的定义：
:
VMI（VendorManagedInventory）即供应商管理库存：
是一种在制造商（用户）和供应商间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存
52、实施VMI的方法
·建立基于标准的托付订单处理模式
双方商定供应商订单业务处理过程所需信息及库存控制参数
确定订单标准处理模式，如EDI标准报文
将订货、交货及票据处理等功能集成在供应商处
·实施关键：
库存状态透明性（对供应商）
53（多选）、实施VMI的几种形式：
“制造商-零售商”VMI模式、“供应商-制造商”VMI模式、“供应商-3PL-制造商”VMI模式
54、“供应商-3PL-制造商”VMI模式的优点
·提高供应链的响应性并降低成本。
可合并多个供应商库存，规模效应、供应商省去仓储管理及末端配送的成本
·推动合作三方（供应商，制造商，3PL）间的信息交换和整合。
中立的信息，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移
·能提供库存管理、拆包、配料、排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单。
55（填空）、JMI可溯源于地区分销中心的联合库存功能
56（名词解释）、联合库存管理的基本思想：
:
联合库存管理（JointlyManagedInventory，JMI）,是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式
57（填空）、联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心（原材料联合库存、产销联合库存）
58（多选）、联合库存管理的实施策略：
建立供需协调管理机制、发挥两种资源计划系统的作用、建立快速响应系统、发挥第三方物流企业的作用
59（多选）、供应链多级库存控制应该考虑的问题：
:
库存优化的目标、库存优化的边界、库存优化的效率、库存控制的策略
60、战略库存控制：
工作流管理，关于库存管理问题的新理解
·以往对库存的理解：
“储备”OR“闲置”
·战略库存控制：
工作流管理：
一种组织行为问题——库存是企业间或部门间没有实现无缝连接的结果；真正本质不是针对物料的物流管理而是针对企业业务过程的工作流管理
第八章
61、采购的过程
1需求的确定或重新估计2定义和评估用户的需求3自制与外购决策4确定采购的类型5进行市场分析6确定所有可能的供应商7对所有可能资源进行初步评估8剩余供应商的再评估9选择供应商10接受产品的发运和服务11进行购买后的表现评价
62（简答）、传统采购模式的特点
1典型的非信息对称的博弈过程2验收检查是采购部门的一项重要的事后把关工作，质量控制的难度大3供需关系是临时或短暂的合作关系，而且竞争多于合作4响应用户需求的能力弱
63、基于SC的采购管理与传统采购管理的异同
64、订单驱动的采购方式特点：
交易成本降低、缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作、实现精细化运作、信息传递方式发生变化、实现面向过程的作业管理模式
65、准时采购的基本思想：
在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品
66、准时采购对供应链管理的意义：
1增加供应链柔性和敏捷性2体现SCM的协调性、同步性和集成性3保证供应链整体同步化运作
67（简答）、准时采购的特点
1采用较少的供应商，甚至单源供应2对供应商的选择标准不同，选择供应商时，需对供应商进行综合评价，质量是最重要的标准3要求交货准时4信息交流快速可靠，要哦求供需双方信息高度共享5制定小批量采购策略
第九章
68（简答）、传统的生产计划及控制与供应链管理思想的差距
·决策信息来源的差距（多源信息）。
多源信息是供应链环境下生产计划的特点，在供应链环境下资源信息不仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和用户
·决策模式的差距（决策群体性、分布性）。
传统的是一种集中式决策，而供应链环境下是分布式的群体决策过程
·信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）。
传统生产计划下的反馈机制是递阶、链式反馈，而供应链环境下是并行、网络反馈
·计划运行环境的差异（不确定性、动态性）。
传统生产计划下就缺乏柔性，它以固定的环境约束变量应对不确定的市场环境，供应链环境下的生产计划是在不稳定的环境下进行的，因此生产计划和控制系统都具有更高的柔性和敏捷性
69、供应链企业计划工作需要考虑的问题
·计划的层次性：
战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划
·计划的类型：
全局供应链计划和局部供应链计划
·计划的方法与工具：
SCM、ERP、DRP/LRP
·计划的优化方法：
约束理论（TheoryofConstraint，TOC）；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型
70（简答）、供应链管理环境下的生产计划面临的问题
柔性约束、生产进度、生产能力
71、供应链管理环境下的生产计划的特点：
1具有纵向和横向的信息集成过程2扩展了能力平衡在计划中的作用3计划的循环过程突破了企业的限制
72（单选）、主生产计划MPS（MasterProductionSchedule）
73（简答）、供应链管理环境下的生产控制的特点：
:
1生产进度控制2生产节奏控制3提前期管理4库存控制和在制品管理
74、“订单驱动”，企业内部和企业间的一切经营活动都是围绕着订单而运作，通过订单驱动其他部门或企业活动，如采购部门围绕采购订单而动，制造部门围绕制造订单而运作装配部门围绕装配订单而运作。
75（名词解释）、合作计划、预测和补货CPFR的概念
CPFR是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。
76、CPFR的三个指导性原则
·贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作
·贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统驱动整个价值链计划
·贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险
77（简答）、大批量定制生产的基本思想，大批量定制（MassCustomization，MC）
基本思想：
将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产MP（MassProduction）问题
78、大批量定制生产的具体做法
·企业据市场预测，按照MP生产或MTS模式生产无个性特征的基因产品（GenericProducts）
·据客户订单实际要求，对基因产品重新配置和变型设计为客户提供个性化的定制产品，从而实现定制生产CP（CustomizedProduction）和MP的有机结合
关键：
平衡产品标准化和制造柔性化
79、延迟制造策略的基本思路：
减少定制量
运作方式：
生产过程尽量采用标准化、模块化方法进行设计制造，产品最终定型的位置与时间尽可能靠近用户,以便使产品顾客化
80（简答）、CODP:
CustomerOrderDecouplingPoint顾客需求切入点的概念
客户订单完成过程中定制活动开始的那一点
81（填空）、MC环境下延迟制造实现的是规模经济和范围经济的结合，在延迟制造环境下应采取“拉动为主、推拉结合”式供应链
第十章
82（名词解释）、业务流程重构（BPR）的概念
BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以3C为特征的现代企业经营环境。
83（多选）、业务流程重构（BPR）的分类
功能内的BPR、功能间的BPR、组织间的BPR
84、供应链管理的实施方式：
中枢式、平台式
·中枢式
通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头
SCM实施的原始目标或者是为解决这几个企业间协同作业问题，或者是为解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题
核心企业常是SCM投资方，也是收益最大方；外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方
·平台式
由某行业协会或联盟牵头。
常采用ASP（ApplicationServiceProvider，即应用服务供应商）模式，即由第三方定义协同作业模式，并组织实施
特点：
供应链的参与者不具有太强的垄断性、SCM由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本
85（填空）、现行企业绩效评价指标的特点：
财务指标
数据来源于财务结果，时间略为滞后，不能反映供应链动态运营情况
86（填空）、SCOR的基本层次
第一层流程类型第二层配置层第三层流程分解层
87（填空）、平衡计分卡BSC（TheBalancedScoreCard）
目的：
寻找超越传统以财务量度为主的绩效评价模式当我被上帝造出来时，上帝问我想在人间当一个怎样的人，我不假思索的说，我要做一个伟大的世人皆知的人。
于是，我降临在了人间。
我出生在一个官僚知识分子之家，父亲在朝中做官，精读诗书，母亲知书答礼，温柔体贴，父母给我去了一个好听的名字：
李清照。
小时侯，受父母影响的我饱读诗书，聪明伶俐，在朝中享有“神童”的称号。
小时候的我天真活泼，才思敏捷，小河畔，花丛边撒满了我的诗我的笑，无可置疑，小时侯的我快乐无虑。
“兴尽晚回舟，误入藕花深处。
争渡，争渡，惊起一滩鸥鹭。
”青春的我如同一只小鸟，自由自在，没有约束，少女纯净的心灵常在朝阳小，流水也被自然洗礼，纤细的手指拈一束花，轻抛入水，随波荡漾，发髻上沾着晶莹的露水，双脚任水流轻抚。
身影轻飘而过，留下一阵清风。
可是晚年的我却生活在一片黑暗之中，家庭的衰败，社会的改变，消磨着我那柔弱的心。
我几乎对生活绝望，每天在痛苦中消磨时光，一切都好象是灰暗的。
“寻寻觅觅冷冷清清凄凄惨惨戚戚”这千古叠词句就是我当时心情的写照。
最后，香消玉殒，我在痛苦和哀怨中凄凉的死去。
在天堂里，我又见到了上帝。
上帝问我过的怎么样，我摇摇头又点点头，我的一生有欢乐也有坎坷，有笑声也有泪水，有鼎盛也有衰落。
我始终无法客观的评价我的一生。
我原以为做一个着名的人，一生应该是被欢乐荣誉所包围，可我发现我错了。
于是在下一轮回中，我选择做一个平凡的人。
我来到人间，我是一个平凡的人，我既不着名也不出众，但我拥有一切的幸福：
我有温馨的家，我有可亲可爱的同学和老师，我每天平凡而快乐的活着，这就够了。
天儿蓝蓝风儿轻轻，暖和的春风带着春的气息吹进明亮的教室，我坐在教室的窗前，望着我拥有的一切，我甜甜的笑了。
我拿起手中的笔，不禁想起曾经作诗的李清照，我虽然没有横溢的才华，但我还是拿起手中的笔，用最朴实的语言，写下了一时的感受：
人生并不总是完美的，每个人都会有不如意的地方。
这就需要我们静下心来阅读
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