CEO的发展历程及在21世纪的新角色.docx

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CEO的发展历程及在21世纪的新角色

ＣＥＯ的开展历程及在２１世纪的新角色

【摘要】21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战，CEO面临新的市场经营环境，应扮演一种更加灵敏的新角色。

文章旨在通过对CEO概念的辨析、开展历程和21世纪的环境特点对其应扮演的新角色作一讨论。

　　【关键词】CEO；开展；新角色

　　如今，CEO成为一个越来越流行的词汇。

人们之所以关注它，多是因为伴随它的权利，如明星般受到众人关注。

然而CEO并不只代表一种流行的头衔，更意味着背后的责任和义务。

21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战，CEO面临新的市场经营环境应扮演一种更加灵敏的新角色。

　　一、总裁、董事长、总经理和CEO的区别

　　董事长、总裁、CEO和总经理，这四个称谓不仅仅是文字游戏，它包含了企业管

　　理制度的根底，以及权利、责任和义务。

在实际运用时，人们往往不易意识到四者的微妙差异。

先分析几个词汇的不同之处：

　　总裁：

President，President意为总统、会长、校长、行长、社长、总裁，这个词的诞生要比CEO早，范围也要窄一些。

被称做President的人，一般被认为是有一定权利和社会地位的人，如总统、总裁、大学校长、委员会主席。

在CEO这个称谓没有诞生之前，President是指实际上掌握实权的人。

　　董事长：

ChairmanoftheBoard〔简称Chairman〕，是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权利的来源。

总裁和CEO都由董事长任命，董事会由董事长召集，President和CEO也必须真正对他负责。

　　首席执行官：

ChiefExecutiveOfficer，其更多地是指行政负责人。

它是一个相对较新的词语，其缩写CEO在20世纪80年代开场流行。

　　总经理：

GeneralManager，在西方企业中不是一个常见的职位。

但中国的企业里经常会设总经理，主要负责公司决策的执行和日常的管理。

　　怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，在实际商业运营上和法律上都还没有公认标准。

事实上，出于不同的公司历史背景，会出现不同的兼任情况。

如由一个人兼任董事长、总裁、CEO中数种职务；或者由一人任董事长，一人任总裁，一人任总经理；或者由设董事长，一人兼任总裁和总经理二职位；或者由一人任董事长，一人任CEO，一人任总经理；此外还有其他的类型。

　　此外，这四者都是在公司治理构造之内，为了更好的理解，我们还需要考虑公司治理构造。

一般来说完好的公司治理构造包括四个机构，分别是董事会、经理层、监事会和股东会。

　　通常我们认为，股东会和董事会是公司的立法机构；董事会是常设机构，向股东会负责，由股东会选举出来，负责公司重大经营事项的决策制定，如合并、分立、重大投资工程；经理层负责详细执行董事会的决议，即日常的管理；监事会的职责比拟明显，即监视企业经营是否在法律允许范围，并有利于股东的利益。

　　CEO产生的两个关键原因，一是在公司治理构造框架内，董事会的决策有可能与公司的经理层的执行相脱节。

这是产生CEO的一个关键的原因。

从另一方面看，董事会不是一个行政机构，董事会是一个委员会性质的立法机构，因此董事长和董事们之间没有真正的上下级关系。

在公司业务需要果断决策的时候，委员会的作风和特点会使得决策缓慢，犹豫不决，所以需要一个有行政权利的人来迅速地做出决策。

而在不同国家的法律和历史背景下，有些董事会只起到监视人的作用，监视经理层是否为企业增加利益。

但无论何种情况下，问题不只是如何监视CEO，更关键的是如何造就一个卓越的企业，这就要有一个出色人来起到船长的作用，带着整个企业前进，这个人就是CEO。

　　二、CEO的内涵

　　企业需要一个决策和执行相统一、带着企业前进的最高级行政指导者。

因此，CEO是可以综合考虑企业内外部的环境因素，充分利用企业资源，对企业的相关利益者负责，带着企业前进的最高行政指导者。

卓越的CEO可以点石成金，能用市井百姓明白的简单话语阐述对复杂企业的深入理解。

　　在公司走向成功和失败的过程中，CEO扮演着独一无二的角色。

CEO的表现是企业成功与否的重要原因，这可以局部地解释为什么有些企业在增长性极好的行业中破产，而另外有些却在在衰退性的行业中却做的很成功。

　　卓越的管理、擅长鼓励的CEO对于企业的成功开展极其重要。

相对其他管理者的工作来讲，尽管每个人都有特定的任务和目的，但CEO的工作变得如此困难而又有意义的原因是：

必须考虑未知的、不确定的事情——当前的竞争信息意味着什么，竞争者下一步如何行动，哪些是将来可以拥有的决策和行动？

　　三、CEO的开展历程

　　在过去的几百年中，CEO的角色和风格随着时代环境的变化而不断演变。

英国学者罗杰·帕瑞在其?

什么是CEO?

一书中将其总结为四个阶段，即CEO经历了企业创立者、职业管理者、行政管理者，再到近年的摇滚明星的变化。

　　〔一〕创立者/所有者〔1920年之前〕

　　1920年之前的很多公司是家族企业，企业建立在一项创造、设想的根底上，或者为了实现个人抱负。

如亨利·福特、托马斯·爱迪生、J·D·洛克菲勒和贝尔〔AlexanderGrahamBell〕等都是在当时创立了公司。

当企业开展需要更多资金时，他们开场向朋友、私人投资者、其他的公司卖出一局部股份，后来甚至卖给机构投资者。

但这时企业创立人或继承人仍然掌管整个企业，尽管他们很少称自己首席执行官，但就是实际上的CEO。

股东和CEO本身就是一个人，他们个人的财富直接与企业的价值相关。

　　〔二〕职业管理者〔1920～1970年〕

　　职业管理者的观点在第一次世界大战后开场流行。

当创立者没有适宜的接班人或其后代对管理企业失去兴趣时，他们转向寻找职业管理者。

其收入也只有支付的薪水，因此也被称为支付薪水的管理者。

其工作内容和性质不同于今天的CEO。

关键性战略和投资决策仍由创立者和其他大股东决定，尽管其任务也多是管理日常事务，尽管许多人经营大企业，但个人知名度不高。

当时面临的市场竞争相比照拟温和。

他们的目的是：

把企业做大。

重点就是进步销售量和增大企业规模，增强企业组织和系统的建立，他们关注企业效益和利润的进步，而不是现代意义上的推动股票价格增长或者企业价值增加。

　　〔三〕雇佣的猎手〔1980～1990年〕

　　第二次世界大战后，许多大公司管理层次增加，管理变得复杂。

股东们开场疑心职业管理者把巨额的钱以各种理由花自己身上，股东们只得到一个小额的数目。

于是机构股东和职业投资者开场变得精明，强烈要求改变现状以增收收入或提升股价，股东价值的概念开场出现。

此时企业创造价值的压力增大，于是开场以更具进取性的方式运营。

此时的CEO像是雇佣的猎手，来帮助股东捕到猎物——增加股票价值，所以CEO和股东的严密联盟，因为他们都关注企业长期价值的增长。

　　这种压力导致两种结果，一是敌意接收和杠杆收买开场出现，以辞退业绩不佳且狂妄自大的管理者；二是这些职业管理者开场对这种压力有所行动。

企业指导者如哈罗德·杰宁〔HaroldGeneen〕完成了ITT的合并，杰克·韦尔奇建立了通用电气，由于充分利用了合并和收买两种手段，因此人们认为此时的企业指导人激进而强硬。

　为了鼓励这些职业管理者，开场出现“股东价值〞和“股票期权〞的概念。

“股东价值〞这一概念始于从20世纪80年代引发公开。

同时期，股票期权的观念作为结合股东和管理者利益的一种方式，也得以广泛地讨论传播和开展。

　　在此背景下，一些成功的CEO由于拥有股票期权而变得富有，而且假如公司增长超出市场平均增长，期权就变得很有价值，管理者因此变得非常富有。

但本质上他们仍是职业管理者，其卓越的业绩和技能表如今如何建造优秀的企业。

　　〔四〕摇滚明星〔1990年以后〕

　　股东价值以及后来投资驱动力、金融工程的观念导致了上世纪90年代的一度繁荣。

整体市场股价年复一年以两位数字增长，拥有许多期权的人开场赚许多钱，。

即使有些公司的收益在平均程度以下，也能幸运地产生期权收益。

但也正逐渐暴露出其隐藏的问题。

人们投资的驱动力开场改变，比方购置股票不是因为对行业和公司的深入理解，而是相信该公司会继续开展、股价会继续上升，而上升的原因是人们喜欢该公司的“引人关注的故事〔事件〕〞，事实上就像是皇帝的新衣。

公司、投资者和CEO越来越多地被包围在于新闻流而不是现金流之中。

这时期的CEO享有摇滚明星般的待遇，出如今各种媒体上，受到公众的注目。

　　四、“皇帝新装〞背后隐藏的问题

　　在上世纪90年代后，一些隐藏的问题逐渐开场暴露。

一些CEO企业指导人开场以另一种方式逐渐吸引公众注意力，这包括财务丑闻、损失沉重的战略失误、投资失误等。

　　〔一〕“皇帝的新装〞被识破

　　请先看这个清单〔这些公司在承受破产清算前的损失〕：

世界通讯公司〔WorldCom〕1070亿美元，安然公司〔Enron〕630亿美元，威旺迪公司〔Vivendi〕140亿美元，泰科公司〔Tyco〕90亿美元。

　　这些亏损的数字相当惊人。

当列入破产保护名单时，前两家公司的损失为历史之最。

所有这些企业都曾在20世纪90年代的顶峰期繁荣过，这种繁荣给一些CEO们带了宏大的报酬和近乎英雄式的崇拜。

但由于指导上的失误、过度的扩张、无效的公司治理，使其最终走向股东价值哲学的对立面，严重毁坏了股东的财富。

　　〔二〕董事会越来越频繁地更换CEO

　　于是董事会开场频繁地更换CEO以增加股东价值。

?

标准晚报〔EveningStandard〕?

在2001年11月在其一篇篇文章中强调在美国CEO的平均任职期限为五年半，在英国为五年。

博思管理咨询公司（Booz-AllenHamilton）做的一项调查显示，1995年世界2500家最具价值公司的CEO平均任期为9.5年，2001年其降为7.3年。

其另外一个调查显示，在2002年占调查总数的39%的CEO是被迫离任的。

自2002年5月开场，?

商业杂志〔Business〕?

的文章认为：

现代CEO的在位时间可能短至两年，董事会正逐渐对CEO失去耐心。

　　此时的董事会更像是一个独立的组织，而不再是CEO联盟，对如今CEO行为进展更多的监视、干预和质疑，也因为许多原因此处于公众的显微镜下。

CEO也正承受着隐形的宏大的压力，经受许多详细的审查，他们不再像以往那样神秘。

　　〔三〕CEO任期的不断缩短的原因

　　CEO任期不断缩短的一个重要原因是因为股票市场追求短期利益，逐利的股东们迫使他们分开；而另外一个原因是，公司董事希望通过辞退一名失败的CEO给公司带来新的变化。

一名拙劣的CEO缺乏对公司将来开展深入理解，导致缺乏一个公司的愿景、使命和战略，这会破坏经理们的自信心，优秀的人才外流，业绩下降，从而使股票价格下降，债务本钱上升，投资者开场感到焦虑。

　　五、21世纪CEO应扮演的新角色

　　在21世纪复杂而剧烈的市场竞争环境下，投资者逐渐变得成熟，其他相关利益者如顾客、立法者和雇员也正期望适应新的竞争环境的新型CEO，期望他们采用新的管理方法，可以更好地平衡环境中各种关系，满足相关利益者的需要。

那些市场和新闻炒作的摇滚明星不再适应新的环境。

　　在21世纪的新型竞争环境中，21世纪CEO应具备的新风格是：

要可以指导企业前进、指明公司的开展方向、设定组织运行的指导方针，使管理者和员工发挥出他们最好的潜能。

他们需要在以下方面扮演新的角色：

描绘企业愿景、制定战略、设计组织构造、组织人员，发动变革和积极传播良好的企业形象。

　　〔一〕确立企业愿景

　　公司的愿景是对它为什么存在，以及它试图完成的是什么的陈述，也就是