大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策.docx

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大中型国有企业人力资源管理的挑战和对策

大中型国有企业人力资源治理的挑战和对策

一、大中型国有企业人力资源治理面临三个挑战

　　每个大中型国有企业，由于所处行业差别，生长阶段和自身经营的差别，面对的人力资源挑战，可能每个企业都不尽相同。

我们认为目前海内企业人力资源治理的挑战，主要是战略、制度和人才,如图1所示:

图1:

人力资源面临的三个挑战

　　1、战略性人力资源治理，何时才气完成的使命

　　战略方面的挑战，不但是企业战略对人力资源治理的影响，更是人力资源治理的战略定位禁绝确。

有许多企业都将战略性人力资源治理作为自己人力资源治理的定位目标和口号。

虽然战略性人力资源治理是国际上人力资源治理的趋势，但是我们认为大中型国有企业人力资源治理在实际操纵历程中和战略性人力资源治理，另有很大的差距。

以下从三个角度分别论述：

　　首先，从职能上讲，战略性人力资源治理要求战略性治理事情占去至少20％－30％的事情内容，人力资源治理者主要的事情就是思考，其他的事务性事情由步伐和系统替代。

而我们现在的大中型企业人力资源人员的现状如何呢？

盘算机系统也很先进，人力资源治理的岗亭职责也很明确，人事、薪酬、培训、考核的功效都比力完善，但各人每天都忙于具体的事情细节，反而没时间思考。

思考战略性、全局性问题，只是到了年终总结时，才有可能成为一个写陈诉的重点。

归纳综合起来，其特点是人力资源职能“说起来都是战略性，干起来全是事务性”。

　　第二，人力资源部的职位，另有人力资源从业者的职位，难以真得做到成为企业的“战略同伴、业务助手、咨询照料”。

实际事情中，很少人力资源部到场到企业战略的制定，也不存在请人力资源人员当其他部分的咨询照料的周边情况，在看法上从公司领导，到业务部分经理，实际没有许多人从心里觉得人力资源部可以作为战略同伴。

许多公司都进行过岗亭代价评估，但结果是我们看到的绝大部分评估的结果，都是人力资源部岗亭得分列公司各部分的倒数第一，大概倒数第二。

这就是大中型企业人力资源治理者面临的现实，看来真得有须要重新界说人力资源的准确脚色。

　　第三，人力资源战略性事情特别是在人力资源战略筹划方面，从理论上说，是战略性人力资源的起点和底子，没有它其他事情都难以完成。

但实际上，我们看到险些每个企业都有自己的人力资源战略筹划，但是和其他各项事情没有一定联系，治理底子好的企业，人力资源筹划自说自划。

更多的企业，人力资源筹划完全是写出文章给别人看，所以有人比喻说，“筹划筹划，纸上划划，墙上挂挂”。

许多人力资源筹划，百分之八十以上的内容都雷同，说不清是谁的筹划。

　　以上，从三个角度，谈了谈对人力资源战略定位的认识，我们离一些跨国企业实现的战略性人力资源治理另有相当大的差距。

　　2、用工制度、员工身份，何时才气解开这个结？

　　在人力资源治理制度方面，不得不提到一个老话题，那就是国有企业的用工制度革新。

国有配景企业的人力资源治理者认为这是一个很难解决的问题，在这方面制度上的不敷，在多大水平上会直接和间接地影响到企业未来的生长呢？

　　第一，不改变筹划经济下的用工制度，就底子上难以实现人员能进能出，能上能下的根本机制，不及格人员没有退出机制，企业的人员就还不是人力资源，这样对付员工的心理，企业的文化气氛，都将造成直接恒久的影响，而这种影响，将会影响企业竞争力，对付大中型国有企业，特别是要成为世界一流的企业来说，用工制度很可能成为一块短板。

　　第二，许多企业实行多轨制用工，既有全民所有制，又有社会聘用制，另有劳务人员，等等，多轨制的利益是公道划断历史，但是一定会带来新的内部不平衡，同岗差别酬，人员三六九等，内部阶级矛盾加剧，难以吸引和保存优秀人才。

这从恒久说，也难以包管企业恒久人员竞争力。

　　凭据我们的经验，尽管革新用工制度将有这样那样的风险，但是就目前政策情况，企业气氛和人员心态业来说，已经根本具备了解决问题的条件，也有非常乐成经验。

本文想强调的一点是，无论是国际一流也好，海内领先也好，做成一个优秀的企业，必须要有良好的人员机制包管，而对付国有企业来说，用工制度，员工退出机制，又是这里面的焦点问题，所以，要成为恒久竞争力的企业，需要尽快寻找更好的解决步伐。

　　3、人才的开发和培养，何时才气满足企业的需要？

　　谈到人才挑战，人们首先想起“人才是第一资源”这句话，第一反应是人才缺少。

做为大中型企业，我们认为都有较好的社会声誉，企业内部的报酬相对不错，所以在目前海内的就业情况下，除非一些非常专业的领域，招聘到及格的人应该是问题不大。

　　所以人才方面面临的问题应该是“选用育留”四项职能中的后三项，即如何用好、开发好、鼓励和保存好人才。

未来大中型企业之间人才的竞争，主要照旧每年企业能够培养出来几多人才，不停充实到业务生长中去。

这才是我们面临的人才挑战！

　　经常听到企业领导们讲“现有公司人员不少，人才太少，培训费每年增加，可是人员能力没感觉有什么变革，想做事的时候底子找不到符合的人！

”人力资源治理人员很委曲，“我们也重视人员培养，每年都送不少人去上MBA，公司的培训课都排满了，也有英语角，该想的都想了。

”人员投入和产出的反差，突出地反应出我们在人才开发方面的不敷，这些问题的主要体现是：

　　区分人才非人才，焦点与非焦点的底子事情不到位。

对付大中型企业来言，20\80理论越发适用，所以人才事情首先要明确企业内哪些是焦点岗亭，什么样的人才是切合公司人才尺度的焦点人才，这样才可能做好下一步事情。

这需要一套完整的系统事情，确定尺度并进行人才评估。

　　没有针对差别焦点人才的需求实现本性化开发。

每类人才所需的开发培养内容应该差别，需要有所偏重，如果只把培训开发经费简朴分拆，难以起到人才开发的根本作用。

　　二、解决这些问题的对策发起

　　面对这些挑战和问题，发起大中型国有企业接纳四个方面的重点步伐,如图2所示：

图2:

解决问题的对策发起

　　1、完善制度平台

　　第一点是完善企业的制度平台建立。

我们看到的许多人力资源制度存在三个问题，一是系统化水平不敷，许多都是由历史形成的各种红头文件组成，前后联系不紧，甚至矛盾脱节，二是可操纵性不强，用于操纵的表格、流程少，结果是每小我私家理解差别，造成无法有效落实，三是政策实时修订不敷，有些不适应的内容还在使用。

政策制度平台建立，首先要解决上述三个问题。

　　第二点是信息化问题。

人力资源信息化是一定的趋势，也是我们近期努力的偏向，但我们的看法是，不能为信息化而搞信息化，还要基于企业实际情况，如果第一点所说人力资源的政策和流程体系还不完善，照旧需要先做好底子事情，否则再好的治理软件也没步伐提供良好的结果。

　　第三点是推进用工制度革新。

就象前文所述，这是国有企业面对的一个根天性难题，但也是恒久生长必须要解决的问题，谁先解决，谁就会更快地与国际接轨。

用工制度革新自己也是一项系统的治理厘革，与组织和流程调解、绩效考核、薪酬调解、竞聘上岗都密切联系在一起。

　　2、准确定位人力资源治理职能

　　第二个对策是，大中型国有企业人力资源治理职能需要调解。

我们的看法是定位于“职业化的人事专家”较为公道，要害是职业化和专家两个词，这个脚色对人员的提出的要求，可以从四个方面来描述：

　　*了解公司业务

　　*具备专业知识

　　*精通本职事情

　　*有效协助他人

　　从职能脚色来说，我们发起大中型企业人力资源事情者从控制者、审批者，转变到发起者、监视者与办事者上来。

具体地来说，就是创建完善的制度平台，监视相关部分和下属单元的落实情况，并教授人力资源专业技能。

　　如何落实这些新的职能和脚色呢？

一方面是要通过相关人员的的思想转变，创建新的理念和意识，另一方面也需要一些新的治理要领应用，推动事情的转变。

这里举两个外洋大型企业应用遍及的人力资源治理东西，一个是人力资源审计，另一个是员工援助筹划（EAP）。

　　人力资源审计，它与财政审计、内部控制审计有较大的差别。

实际是作为大中型企业的人力资源部分，对相关部分或下属机构定期进行人力资源情况、人力资源治理状况阐发查抄的要领，外洋跨国公司都有相对完善的人力资源审计体系。

它的目的是：

　　*查抄企业内各条理在执行人力资源治理政策方面存在的问题

　　*协助各层单元提高人力资源治理水平

　　*教授总部人力资源的技能和经验

　　另外一个方面，企业高管人员过劳死不停产生，大批员工恒久生活事情在高度的紧张和压力下，处于亚康健状态，作为人力资源的治理者，需要从体贴制度到体贴员工的机制。

来协助各人提高身心康健的水平，进而提高企业的绩效水平。

所以，外洋的大中型企业，包罗政府部分，近几年都开展了EAP筹划，EAP筹划通常分为四个步调,如图3所示:

图3:

EAP员工援助筹划的四个步调

　　3、增强焦点人才步队的建立

　　第三个对策是增强焦点人才步队建立，也就是全力抓企业中那20％孝敬最大，最重要的主干人才。

　　焦点人才步队建立，要掌握三个焦点环节，第一是创建一套公司自己适用的人才尺度，什么样的人是我们需要，并认为有潜力生长的人才？

在这里要分别两个维度，一是区分焦点专业，二是区分事情类别，在此底子上，就可以凭据差别特点的要求制定人才的尺度了。

　　具体到人才的尺度，我们认为应该包罗三个方面，在这里面我们在实践中也借助了胜任力模型,如图4所示：

图4:

胜任力模型

　　确定了人才尺度，第二步的事情就是把切合尺度的人，以及靠近尺度并具有潜力的人，作为两个梯队挑选出来，这个历程，要做到公然公平公平，科学公道，可以创建专门的临时性专家组来完成评断。

　　人员选拔出来后，下一步就要对这些焦点人才进行本性化培养开发，凭据专业、事情、大概岗亭要求的差别来设计和实施，这是一项庞大的工程。

差别类型的人才，其开发培养的方法差别，总体上讲分成三个类型。

然后再将类别细化对应到各个焦点人才上去，形成小我私家的开发筹划和筹划,如图5所示:

图5:

焦点人才开发筹划

　　实施焦点人才的鼓励，对付大中型企业来说，首先要做的就是给焦点人才创建多渠道的生长空间。

多渠道的生长空间创建后，就要通过几种主要的方法来进行复合式的开发和鼓励，也就是要物质鼓励和非物质鼓励相结合。

从海内外的实践情况和我们的经验来看，主要的要领包罗四种,如图6所示：

图6:

焦点人才的开发和鼓励要领

　　4、建立中高层人员开发系统

　　在焦点人才开发体系建立的同时，另有须要增强企业的中高层干部的治理开发系统建立，因为他们对付企业的作用更是至关重要。

说到中高层干部治理，我们知道海内企业运用最多的是传统干部治理方法，好比组织任命、干部考核、群众评议等等。

虽然也有许多优点，但是对科学界定领导人或其后备人员的开发培养方案，照旧有些不敷。

所以说，在这种情况下，迫切需要创建一个适应于中国情况的，并满足企业战略要求的中高层人员开发治理体系。

从我们的经验来看，这个别系应该包罗的根本结构如图7所示：

图7:

中高层人员开发治理体系

　　与焦点人才开发相似，我们也需要明确企业领导者的尺度，针对开发出来的企业所需要的领导力特征，对付选拔出来的领导力提升筹划的到场者，在选拔之后，以及在经过领导力提升筹划之后，都需要进行领导力水平的评估和测评。

　　这种评估和测评的目的不在于对绩效的考核，而是发明每小我私家存在的领导力不敷，并有针对性进行领导力的开发和继承开发。

评估和测评的目的在于发明有潜力的领导人才以及资助领导者做出更好的职业生涯生长筹划

　　中高层领导人员的开发，主要是通过培训、行动学习筹划、岗亭轮换制度等方法系统地组成。

作为培训，从外洋的经验来看，一方面是在企业内部设置系统化的有针对性的培训课程，许多企业创建了类似于企业大学似的培训方法开展，另一方面是通过与外部商学院互助搞的专项培训。

行动学习筹划，主要是通过导师制，在岗亭实际事情中学习、领导提高的方法不停转动学习、评估和提高。

岗亭轮换制度，要成为一项系统性的恒久对峙的制度。

通过这些要领，系统性地对公司、企业的领导人才进行开发,如图8所示：

图8：

中高层领导人员的开发

　　以上，本文从人力资源的战略职能、用工制度革新、人才开发培养三个方面，提出我们大中型国有企业面临的一些问题和挑战，最后结合我们的一些经验，提出了未来解决这些问题的四个根本对策，那就是完善制度平台、定位人力资源职能、建立焦点人才步队、开发中高层领导。

人力资源治理的生长和厘革，是我们配合面对的课题，特别在目前的企业竞争情况下，需要每位企业治理者深思。