第6章IDP项目管理过程.docx

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第6章IDP项目管理过程

第6章-IDP项目管理过程

6.1立项管理

立项管理的流程如图6-1所示，关键活动是“合同项目立项申请”、“自主产品立项申请”、“立项评审”和“项目筹备”。

该流程的主要工作成果和责任人见表6-1。

图6-1立项管理的流程

关键活动

主要工作成果

主要责任人

自主产品立项申请

立项申请书，

产品需求说明书，产品调研报告

产品经理

合同项目立项申请

立项申请书，

项目需求说明书，相关合同文本

合同项目的销售专员

立项评审

立项评审报告

立项评审委员会

项目筹备

项目总体计划

机构领导，项目经理

表6-1主要工作成果和责任人

6.1.1自主产品立项申请

在“产品构思调研”过程域中，产品经理已经撰写《产品需求说明书》和《产品调研报告》。

然后产品经理撰写《立项申请书》（格式参见表6-2），将《立项申请书》、《产品需求说明书》、《产品调研报告》提交给立项评审委员会的常务负责人（该角色负责处理立项流程事务）。

立项评审委员会的常务负责人先审阅《立项申请书》、《产品需求说明书》和《产品调研报告》，如果发现文件内容不合流程要求或者质量不合格，则退还给申请人重新改进，直到文件合格为止。

（注：

这样做的目的是提高立项评审的效率）

立项申请书

项目名称

项目类型

合同项目/自主产品

申请人

申请日期

1.项目介绍

2.本项目对公司的价值

3.项目进度要求

4.项目所需人力资源

5.项目所需经费估算

6.立项可行性分析（内容可选）

6.1技术可行性分析

6.2成本-效益分析

6.3竞争分析

6.4风险分析

6.5SWOT分析

表6-2立项申请书的参考模板

6.1.2合同项目立项申请

一般情况下，开发方和客户签订正式合同之后，开发方再在公司内部立项。

也有一些例外，由于某些原因导致合同尚未签订，但是客户有一些口头承诺，要求开发方先做项目，后签订合同。

如果开发方不同意，则可能失去机会。

如果开发方同意先开发，但是存在比较大的风险，要在立项评审会议做出决定。

项目销售人员撰写《立项申请书》（格式参见表6-2），将《立项申请书》、《项目需求说明书》以及相关合同文本提交给立项评审委员会的常务负责人。

立项评审委员会的常务负责人先审阅《立项申请书》、《项目需求说明书》和相关合同文本，如果发现文件内容不合流程要求或者质量不合格，则退还给申请人重新改进，直到文件合格为止。

（注：

这样做的目的是提高立项评审的效率）

6.1.3立项评审

第1步评审准备

立项评审委员会的常务负责人把《立项申请书》等相关文件递交给各个评审委员。

常务负责人确定立项评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单。

评审委员必须在举行评审会议之前阅读完毕相关材料。

第2步举行评审会议

立项申请人陈述《立项申请书》和相关文件的主要内容。

评审委员提出疑问，立项申请人解答。

双方应当对有争议的内容得出处理意见。

常务负责人汇总所有评审委员的评审意见，填写《立项评审报告》（参见表6-3），以“少数服从多数”决定是否立项，以及给出项目执行建议。

立项评审报告

项目名称

立项申请人

送审材料

评审时间地点

评审委员

姓名

工作单位（部门）、职务

同意立项的评委

同意立项的理由

反对立项的评委

反对立项的理由

评审结论

项目执行建议

[√]同意立项[]否决

1.项目的人力资源建议

2.项目进度建议

3.项目经费建议

4.其它注意事项

公司领导终审

[√]同意立项[]否决

一些指示：

表6-3立项评审报告的参考模板

第3步机构领导终审

常务负责人将《立项评审报告》递交给机构领导。

机构领导在《立项评审报告》中签注最终审批意见。

一般地，机构领导拥有一票否决权。

如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。

如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。

如果机构领导同意立项，那么进入下一步“项目筹备”。

不论是否同意立项，评审者都可以给出建议，帮助立项申请人改进《立项申请书》或者更好地进行项目筹备。

6.1.4项目筹备

第1步任命项目经理

机构领导根据项目特征和开发部门的情况，任命合适的项目经理。

项目经理对立项之后的项目进度和质量负最大责任。

第2步分配资源

很多人乐观地认为，项目经理被任命后，就可以安心地开发产品了。

在现实之中很少有这么顺利的事情。

机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项申请书》的要求给项目分配充足的资金和资源。

机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。

第3步制定初步的项目计划

项目经理根据资源情况，制定初步的《项目计划》，格式参见表6-4。

上级领导审批该《项目计划》，如果有修改意见，请项目经理及时修正。

第4步项目启动会

项目经理召开项目启动会，让所有项目成员了解项目的目标和工作内容。

在项目开发过程中，项目经理可以不断细化项目计划和修改项目计划，详见“项目规划与监控”过程域。

项目计划

项目名称

项目经理

项目起止日期

估计总工作量

制定/修改日期

1.人力资源计划

人员

在项目中的角色

主要职责和工作时间

补充说明

2.任务进度计划

任务名称

执行人员

起止时间

工作量估计

补充说明

3.项目开支计划

计划开支项

金额

用途

4.主要工作成果

成果名称

负责人

预计完成日期

5.其它计划

如测试计划，系统集成计划，项目差旅计划等。

上级领导

审批意见

表6-4项目计划的参考模板

6.2项目规划与监控

项目规划（ProjectPlanning）是指对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排，制定出一些计划（包括宏观的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。

项目监控的目的是将项目实际进展情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素（如人力资源、任务进度、费用、设备等）的偏差比较大，那么及时分析原因，给出纠正措施。

项目监控至少有两个好处：

（1）避免原本合理的计划在实施过程时落空；

（2）避免“执迷不悟”地按照原本不合理的计划行事。

项目规划与监控的流程如图6-2所示，主要活动是“制定项目计划”、“项目人员管理”、“任务进度管理”、“项目成本管理”、“设备资源管理”、“填写工作日志和周报”。

图6-2项目规划与监控的流程

6.2.1制定项目计划

在立项管理过程域的项目筹备阶段，项目经理制定了初步的《项目计划》（格式见表6-4），主要用于项目启动会。

随着项目的进展，项目经理将不断细化或者更新《项目计划》。

由于《项目计划》是个文件，难以在文件上面实现“规划与监控”，所以项目团队应当使用合适的项目管理工具（例如集成化研发管理平台RDMS），来管理项目人力资源、任务进度、项目成本、设备资源、日志和周报等。

6.2.2项目人员管理

项目经理向公司争取“完成本项目充分必要的人员”，项目人员到位后，项目经理确定每个人员在本项目的角色、工作内容和时间，并定期检查人力资源的实际情况。

项目经理填写人力资源表，格式见表6-5。

人员

角色

工作计划（简要说明工作内容和时间）

实际情况

表6-5项目人员表格

6.2.3任务进度管理

项目经理根据“本项目需求和人力资源”分解任务，把任务交给最合适的人员去执行。

简而言之，就是要“知人善用”。

“知人”是指领导者应当非常了解他的团队成员，包括知识技能和性格爱好等等。

“善用”是指让团队各成员扬长避短，使团队战斗力达到最强。

项目经理还要有意识地锻炼、提升组员们全局开发的能力，要保证至少有一人可以替换别人的工作。

否则万一某人缺席（如离职、休假等），将导致工作被中断。

任务进度管理的流程如图6-3所示，主要活动和步骤如下：

图6-3任务进度管理的流程图

第1步制定任务进度计划

项目经理和项目成员们共同协商任务，大家达成共识后制定任务进度计划，每个任务的主要数据如下：

Ø任务名称，任务描述，预计工作成果

Ø开始日期，计划完成日期

Ø任务执行人（可以多个），计划工作量

第2步填写执行信息

每个任务的执行人（可以多个）填写执行信息，主要数据如下：

Ø执行人，填写日期

Ø任务状态（进行中，已完成）

Ø当前进度（百分比）

Ø实际工作量

Ø执行说明

第3步纠正偏差

如果任务的执行情况和计划之间的偏差比较大（例如工作量、完成日期的误差超过20％），项目经理应当和执行人交流，分析原因并给出解决措施：

（1）若原计划太乐观了，那么适当修改原计划；

（2）若执行人工作不得力，那么要求执行人加班追赶进度。

6.2.4项目成本管理

项目经理应当懂得“非财务人员”的项目成本管理。

项目成本管理的流程如图6-4所示，主要活动和步骤如下：

图6-4项目成本管理的流程图

第1步制定项目预算

项目经理制定项目预算表，每条记录的主要数据有：

Ø金额；

Ø预算类型（例如硬件、软件、办公消耗等）；

Ø用途说明。

第2步记录实际开支

项目经理和项目成员记录实际开支，每条记录的主要数据有：

Ø经办人，开支时间；

Ø金额；

Ø预算类型（例如硬件、软件、办公消耗等）；

Ø用途说明。

第3步对比分析、控制成本

项目经理随时对比分析“成本预算表”和“实际开支表”，尽量避免超支。

项目经理应当向上级领导解释为什么超支。

6.2.5设备资源管理

项目经理记录本项目用到的设备（包括硬件、软件），以便结项的时候检查设备资产。

主要数据有：

Ø设备名称

Ø配置和用途

Ø责任人

Ø状态（例如正常使用，维修中，闲置）

6.2.6工作日志和周报

项目成员应每天撰写工作日志，记录每天的主要工作内容，格式见表6-6。

工作日志

撰写人

日期

所属项目

工作量

日志内容

1.当天主要工作记录

2.遇到的问题和对策

表6-6工作日志的格式

项目经理撰写《项目周报》，抄送给领导和项目成员，格式见表6-7。

项目周报

报告名称

所属项目

报告人

报告日期

本周工作汇报

1.任务进度情况

2.项目成本情况

3.项目质量情况

4.客户情况

5.存在的问题和对策

表6-7项目周报的格式

6.3风险跟踪与变更控制

在项目开发过程中，可能突然发生事先无法意料的事件，例如项目成员生病、设备损坏、客户人事变动等等，对项目的正常开发造成负面影响。

所有可能危害项目的因素都称为风险。

被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生。

风险跟踪的目的是在风险产生危害之前识别它们，及时消除或削弱风险。

研发过程中发生变更是司空见惯的事情。

这里“变更”是指改变已经发布的工作成果（如文档、代码或者计划等），修改草稿不叫变更。

变更控制的目的不是为了“预防变更”，而是为了“防止变更失去控制产生坏的后果”。

因为大部分的“变更”是防止不了的，但是可以控制变更的后果。

由于风险和变更都有“不可预测”、“对项目造成危害”的特性，“风险跟踪和变更控制”是对“项目规划和监控”的有益补充。

6.3.1风险跟踪

风险跟踪的流程如图6-5所示，关键活动是“识别风险”、“处理风险”、“关闭风险”。

风险跟踪的表格见表6-8。

图6-5风险跟踪的流程

第1步识别风险

任何项目成员发现风险，应当立即告知项目经理，并填写风险表格。

新建风险的主要属性有：

严重性、可能性、风险描述、报告者。

Ø风险严重性：

指风险对项目造成的危害程度，例如可以划分为5个等级：

5－很严重，4－比较严重，3－中等，2－轻度，1－低微。

Ø风险可能性：

指风险发生的几率，可以用百分比表示。

第2步处理风险

项目经理指定人员（包括自己）处理该风险，随时记录风险状态。

风险的状态有：

新建、正在处理、解决待关闭、关闭、无法解决。

如果不能在项目内部消除该风险的话，则请示上级领导，由上级领导给出解决措施。

第3步关闭风险

当风险的状态处于解决待关闭时，项目经理核查后确信该风险已经被消除，那么关闭该风险。

风险跟踪表格

风险编号

严重性

可能性

风险描述

报告者

处理者

当前状态

解决措施

表6-8风险跟踪表格

6.3.2变更控制

变更控制的流程如图6-6所示，关键活动是“变更申请”、“变更审批”、“执行变更”。

《变更控制报告》的参考格式如表6-9所示。

图6-6变更控制的流程

第1步变更申请

项目开发过程中，凡是对项目的技术方案、进度、质量、成本产生重大影响的变更（例如对项目进度影响达10％以上），由项目经理填写“变更申请”，提交给上级领导审批。

提示：

如果软件已经交付给客户正式运行，若项目成员要修改代码，必须填写变更申请，项目经理批准后，再通知配置管理员开放相应配置库的权限。

第2步变更审批

项目经理或上级领导在《变更控制报告》上签署审批意见（同意变更或拒绝变更），给出相应的指示（例如指示“何人”、“何时”执行变更）。

第3步执行变更

根据领导的指示，相关人员执行具体的变更工作，将变更的内容填写在《变更控制报告》中，并告知所有相关人员。

提示：

执行变更的同时，需要对相关文档进行修改。

如果变更影响到《项目计划》，应及时对《项目计划》进行变更。

保证《项目计划》与实际情况的一致。

1.变更申请

项目名称

变更申请

原因和内容

说明变更原因和变更内容，估计此变更对项目造成的影响。

申请人签字

2.变更审批

审批结论

[√]同意变更[]拒绝变更

指示：

审批人签字

3.执行变更

执行说明

说明变更内容以及相关技术。

执行人签字

表6-9变更控制报告

6.4结项管理

结项管理的目的是：

（1）对项目的资产进行清算，防止资产流失，并重复利用资产。

（2）对项目进行综合评估，用于考核人员业绩。

（3）项目成员总结经验教训，相互交流。

结项管理的流程如图6-7所示，关键活动是“结项申请”、“结项评估”、“关闭项目”。

该流程的主要工作成果见表6-10。

图6-7结项管理的流程

关键活动

主要工作成果

责任人

申请结项

《结项申请书》

机构领导

结项评估

《结项评估报告》

机构领导

关闭项目

《项目工作总结》

所有项目成员

表6-10结项管理流程的主要工作成果

6.4.1申请结项

正常情况下，当项目开发工作结束时，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领导。

《结项申请书》的格式如表6-11所示。

对于异常结束的项目，机构领导应当明确指示项目经理，确定何时结束项目。

机构领导应当向员工们解释为什么要异常终止项目。

异常中止项目的结项流程与正常结项流程相同。

结项申请书

项目名称

项目经理

1.项目完成情况

计划情况

实际情况

软件主要功能

项目起止日期

人员和工作量

项目成本

应递交的成果

2.资产清单（资金和设备等）

说明、处理建议

3.专利和版权

4.项目价值体现

阐述：

项目质量，市场价值，成本效益，对机构的贡献

5.人员业绩

业绩描述

人员A

人员B

项目经理签字

表6-11结项申请书的参考模板

6.4.2结项评估

机构领导接收《结项申请书》之后，请公司内相关人员（财务人员、市场人员等）共同进行结项评估：

Ø清算项目的资产（如资金、设备等）。

项目剩余的资金应当被公司回收，设备应当被重新利用。

如果发现资产流失情况，应当及时告知公司领导，由公司领导处理。

Ø评估任务完成状况（如进度、质量）；与项目成员交流，发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。

Ø评估该项目的价值，例如市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等。

机构领导汇总评估意见，撰写《项目评估报告》，格式如表6-12所示。

结项评估报告

项目名称

1.资产清算

资产名称

处理意见

2.任务完成状况

对照《项目计划》，评估任务完成状况。

3.知识财富

发掘可以重复利用的知识财富，给出应用建议。

4.项目的价值体现

例如：

市场价值、成本效益、技术积累、客户满意度等

机构领导签字

表6-12结项评估报告的参考模板

6.4.3关闭项目

所有项目成员撰写《项目工作总结》，格式见表6-13，在公司范围内共享经验教训。

项目成员及时将工作移交给维护人员（如果存在维护人员的话）。

该项目的人力资源和设备资源将被释放，应用于新的项目。

《项目名称》项目工作总结

撰写人

日期

工作总结

1.本人在项目中的主要任务

2.遇到哪些问题，如何解决

3.本人在项目中的业绩（自我评价）

4.经验教训和建议

表6-13项目工作总结的参考模板