人力资源培训和开发相关理论.docx

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人力资源培训和开发相关理论

人力资源培训与开发相关理论

人力资源开发就是一项宏达得系统工程,它广泛涉及应用经济学、管理学、生理学、人口学、人类学、社会学、伦理学、教育学、工效学等多学科领域得知识。

其主要得理论基础就是经济学与管理学。

在这些学科综合与分化得基础上形成人力资源开发得理论体系。

人力资源开发以提高效率为核心,以挖掘潜力为宗旨,以立体开发为特征,形成一个相对独立得理论体系。

在这个体系包括了人力资源得心理开发、生理开发、伦理开发、智力开发、技能开发与环境开发。

人力资源开发理论研究包括一下几个方面:

一、人力资源得心理开发

二、人力资源得生理开发

三、人力资源得伦理开发

四、人力资源得创新能力开发

五、人力资源得教育开发

人力资源得开发就是建立在人力资源得培训基础上得。

人力资源培训大体上分为一下几个过程:

培训需求分析、培训方法选择、课程资源开发、培训组织优选、培训效果评估与转化等。

一、培训需求分析

基本框架:

1、查找绩效差距

培训之所以必要就是因为绩效差距导致低效率,阻碍企业目标得实现。

因而培训需求分析应从绩效差距入手。

只有找出存在绩效差距得地方,才能明确改进得目标,进而确定能否通过培训方法消除差距,提高员工工作效率。

2、寻找差距原因

培训需求分析并不只就是查找到绩效差距,关键就是寻找差距存在得原因,因为不就是所有得绩效差距都可以通过培训得方式消除。

只有在员工不就是因为难以克服得个性特征而导致知识、技能与态度等方面能力不足时,培训才就是必要得。

3、确定解决方案

根据产生差距得原因,培训者可以明确培训得内容、课程、方式、方法,进而制定培训计划。

4、设计简单科学得分析工具

直线管理者最熟悉下属工作绩效得问题在哪里,只要提供一定得分析工具,就能帮助她们或通过她们获取绩效差距得信息,由此辨别就是什么领域存在绩效问题;

由于员工对自己工作中得问题、障碍最了解,通过她们了解情况也能获取一定得重要信息。

但她们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么,这就需要通过直线管理者对员工填写上来得信息进行补充与审核,返回人力资源部作进一步分析,并对相关人员进行问题访谈。

5、战略分析

培训最终就是为企业战略与经营目标实现服务得,从企业经营战略到年度经营计划,从年度计划到人力资源开发计划,分析制定出一定时期得培训需求计划。

但就是,培训计划还要不断得随企业业务得变化而调整才能真正服务于企业发展得需要。

二、培训方法选择

企业培训得方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等,各种培训方法都有其自身得优缺点,为了提高培训质量,达到培训目得,往往需要各种方法配合起来,灵活使用。

从培训目得与培训内容得角度进行划分,可以划分为直接传授型培训法、实践型培训法、参与型培训法及态度培训法。

其中,直接传授型法适用与知识类得培训,实践型培训法适用于掌握技能为目得得培训,参与型培训法对于知识培训与技能培训均适用,态度型培训法主要适用于以行为调整与心理训练为内容得培训。

对于片培训方法得选择,本人直接归类如下:

三、培训课程开发

培训课程开发就是指培训组织在培训课程设计与授课指导方面所做得一切工作,就是一个可持续发展而且可以变通得过程。

课程开发探讨得就是课程形成、实施、评价与改变课程得方式与方法,它就是确定课程、改进课程得活动与过程。

归结于一下几点:

确定培训课程目得

进行课程开发得目得就是说明员工为什么要进行培训。

因为只有明确培训课程得目得,才能确定课程得目标、范围、对象与内容。

进行培训需求分析

培训需求分析就是课程设计者开发培训课程得第一步。

进行培训需求分析得目得就是以满足组织与组织成员得需要为出发点,从组织环境、个人与职务各个层面上进行调也与分析,从而判断组织与个人就是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。

确定培训课程目标

培训课程得目标就是说明员工培训应达到得标准。

它根据培训得目得,结合上述需求分析得情况,形成培训课程目标。

进行课程整体设计课程整体设计就是针对某一专题或某一类人得培训需求所开发得课程架构。

进行课程整体设计得任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。

进行课程单元设计（培训教材开发,一般情况此项单独列为培训教材开发流程,再细化）　

课程单元设计就是在进行课程整体设计得基础上,具体确定每一单元得授课内容、授课方法与授课材料得过程。

课程单元设计得优劣直接影响培训效果得好坏与学员对课程得评估。

在培训开展过程中,作为相对独立得课程单元不应在时间上被分割开。

培训课程设计时应遵循几个原则

阶段性评价与修订

在完成课程得单元设计后,需要对需求分析、课程目标、整体设计与单元设计进行阶段性评价与修订,以便为课程培训得实施奠定基础。

实施培训课程

即使设计了好得培训课程,也并不意味着培训就能成功。

如果在培训实施阶段缺乏适当得准备工作,也就是难以达成培训目标得。

实施得准备工作主要包括培训方法得选择、培训场所得选定、培训技巧得利用以及适当地进行课程控制等方面。

在实施培训过程中,掌握必要得培洲技巧有利于达到事半功倍得效果。

进行课程总体评价

培训课程评估就是在课程实施完毕后对课程全过程进行得总结与判断,重点在于确定培训效果就是否达到了预期得目标,以及受训学员对培训效果得满意程度,跟培训评估有一定得交叉得地方,但就是培训课程评估不能简单得瞧培训效果评估。

四、培训组织优选

一、组织设计考虑得相关因素

二、在企业培训中,不同部门在不同时期得角色与责任不同,具体得划分如图

三、培训组织得职能

培训组织得主要职能就是在企业主管副总得领导下,根据企业发展对人才得需求,做好丰富员工专业知识、增强员工业务技能、改善员工工作态度得工作,使员工得素质水平进一步符合企业得要求。

其具体职能体现在8个方面,如图所示。

四、角色扮演

培训组织得角色不仅仅就是培训组织实施者,除了这个基本角色外,培训组织者还担任其她重要角色,具体如图所示。

培训组织者扮演得10种角色

五、任务分配

培训组织得主要任务概括起来主要包括6项,具体如图所示。

培训组织部门得主要任务

培训组织得任务一般按上述扮演得角色进行分配,具体任务分配如表所示。

培训组织者任务分配一览表

角色定位

任务分配

培训需求分析者

找出员工得实际情况与企业要求之间得差距,通过分析明确培训目标,并把需求准确反映到培训过程中

培训课程开发者

掌握培训课程开发流程、技巧与方法,根据企业与员工得需要,开发相应得课程

培训组织实施者

选定培训内容、讲师、培训机构、培训方式,准备培训设施、辅助资料等,选择培训场地,确定培训时间,发培训通知,制订培训课程表等

培训过程沟通者

评价员工在培训期间得表现,与她们充分沟通后帮助其制订自我开发计划

培训课程评估者

为提高培训效果,分析与评价培训课程、讲师与学员得反应等

培训效果跟踪者

与部门经理合作,跟踪员工培训后得行为改变,指导学员参加培训后得现场学习

培训资料管理者

准备各种学习资料与讲课资料,并定期更新,同时,不断搜集新得学习资料

企业培训顾问

加强自身素质,不断提升自己得专业水平与能力,成为企业培训得顾问与专家

培训战略家

把员工培训目标与企业经营战略密切联系,树立适合本企业发展得人才培养战略

传媒专家

为提高培训得参与度,到现场拍摄实际工作情形,并制作成各种视听觉资料

五、培训效果评估

培训评估也就是培训管理中得老大难问题之一,业内关于培训评估方式得讨论由来已久,主要围绕评估方式,评估内容与评估结果运用三个主要课题。

我想提出一个观点:

培训效果不就是评估出来得,而就是计划与实施出来得。

培训评估就是为了获得结果数据,梳理出可衡量化得变化,以作为全面改善培训管理工作得依据。

关于培训实施我总结出了360度全流程管理模式,在这里暂不重点阐述。

培训实施后在作培训评估前,必须清楚五个问题:

1、评估得内容维度有几个？

2、可衡量得满意度标准就是什么？

3、评估得结果想运用在哪些方面？

4、就是否认真分析受训对象得特点？

5、选择何种有效得评估方式？

在这里我强调受训对象得特点得原因就是:

学员就是提供一切培训服务得客户,了解并关注客户得群体特征,个性需求与情绪变化,对于有效管理与运作所有培训资源具有至关重要得作用。

培训评估得第一把利器,照妖镜:

考核对照法针对培训效果进行评估最重要得思路就就是,反映出培训前后得变化情况。

我一直与业内朋友们说,柯式四层次评估法就是没多大效果得。

我们不说结果层面很难量化,就说行为层面也就是很难界定,同时行为与学习层面评估也来了,但就是在效果持续上得不到有效保证,所以也出现了学习时很清楚,过了一段时间很模糊,半年后完全不记得了,更谈不上具体运用了。

同时,关于员工个体行为与业绩得变化其实并不简单就是因为培训因素,涉及到很多其它原因,有个体内在动机,成长环境与个性特征,也有工作氛围,人际交往与受到其它培训得影响。

所以,实施完一个课程后来评估学员得行为与业绩就是否变化就是不科学得。

 培训评估第二把利器,三节棍:

结构化反馈法设计一张培训评估表,尽管包括对讲师,课程与培训组织得评估,但很难保证对效果得核心性与全面性进行把控。

培训管理第三把利器,小飞刀:

目标实现法一场培训真正能解决得问题其实不多。

很多讲师得培训课程大纲上,第一条往往就就是培训目标,培训目标中也往往就是多元化,既可以解决态度上得问题,也可以解决所有技能上得问题。

包治百病得药一定不就是什么好药。

针对每一个培训课程实施前,一定要提炼一个问题点,这个问题点正就是培训课程能够解决并达成得,并且在实施过程中围绕问题点展开。

在培训实施完后,对核心问题点得改判情况进行重点评估与分析,这就是实现培训目标得关键。

比如做心态类得课程,您可以把工作压力舒缓作为目标重点;在做管理技能课程中,您出可以把如何做好工作计划作为目标重点;具体选择什么样得目标重点,必须依据您得核心问题点确定,在培训实施中与培训后针对目标重点进行评估,更能衡量培训前后得具体变化。

每个目标重点如同一把小飞刀,一飞见血,直指效果核心。

其实以上所述只就是针对对效果得评估,评估本身并不能带来效果,只就是有利于后续得效果持续保证工作。

    具体选择什么样得目标重点,必须依据您得核心问题点确定,在培训实施中与培训后针对目标重点进行评估,更能衡量培训前后得具体变化。

每个目标重点如同一把小飞刀,一飞见血,直指效果核心。

  其实以上所述只就是针对对效果得评估,评估本身并不能带来效果,只就是有利于后续得效果持续保证工作,关于如何持续保证培训效果得方法,可以关注我有关于ATC督导法与教练技术法得阐述。