SWOT分析的原理.docx

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SWOT分析的原理

SWOT分析的原理

SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁。

SWOT分析有其形成的基础。

按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明[1]，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析[2]。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

SWOT分析实际上是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合与概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

它将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合起来。

其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的变化可能会给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前，以及在制定销售计划时，所用的战略分析方法之一便是SWOT分析。

采用这种决策方法的根本目的是把自己公司和竞争对手公司的优势、劣势、机会和挑战进行比较，然后决定某项新业务或新投资是否可行。

做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务前是否会充分发挥自己和长处而避免自己的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化挑战为机遇。

同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。

即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。

可见，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。

就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。

SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。

分析直观、使用简单是它的重要优点。

即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。

但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。

例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。

以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。

所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

SWOT分析的步骤：

好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。

而评价某种因素优劣与否，该因素又预示着机会或威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。

行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。

同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时间内，行业环境中存在的、或可能出现的，将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。

竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。

因此，一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的SWOT分析步骤可以用该图来表示。

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵：

优势　　　　　　　　　　　　劣势

机会　　　　so战略（增长性战略）　　　　wo战略（扭转型战略）

威胁　　　　st战略（多种经营战略）　　　wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。

例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：

独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能　　

●有形资产优势：

先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息　　

●无形资产优势：

优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化　　

●人力资源优势：

关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验　　

●组织体系优势：

高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力　　

●竞争能力优势：

产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位　

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术　　

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产　　

●关键领域里的竞争能力正在丧失　　

公司面临的潜在机会（O）：

　　市场机会是影响公司战略的重大因素。

公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场　　

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务　　

●前向或后向整合　　

●市场进入壁垒降低　　

●获得购并竞争对手的能力　　

●市场需求增长强劲，可快速扩张　　

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁（T）：

　　在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。

公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手　　

●替代品抢占公司销售额　　

●主要产品市场增长率下降　　

●汇率和外贸政策的不利变动　　

●人口特征，社会消费方式的不利变动　　

●客户或供应商的谈判能力提高　　

●市场需求减少　　

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击　　

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。

需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。

因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。

一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

　　资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：

企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？

一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？

资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？

在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

　　如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：

（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；

（2）如何建立公司的未来资源

案例：

国际坐标细定位—中国石油企业跨国经营战略SWOT分析

2004年原油进口首次突破1亿吨，导致石油对外依存度接近40％。

近年来，作为中国石油安全战略的实施主体，虽然三大石油公司—中国石油天然气集团公司（以下简称“中国石油”/CNPC）、中国石油化工集团公司（“中石化”/SINOPEC）和中国海洋石油总公司（“中国海油”/CNOOC）在国际化经营中取得了不少成就，但是其“走出去”之路却屡屡遭遇坎坷和曲折。

SWOT系统分析法是企业战略管理中普遍使用的一种有效的分析方法，即通过对企业自身的优势（Strengths）和弱势（Weaknesses），以及企业外部环境所带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，在此基础上提出最合适的战略选择。

用SWOT法分析中国石油企业的国际化经营战略，有助于我们更清晰地找准自身定位和发展方向。

中国石油企业跨国经营SWOT战略矩阵分析简表

自身优势和弱势外部机会和威胁

优势/S

S1信誉与品牌优势

S2资本与融资优势

S3一体化经营优势

S4初步的国际化基础和经验

S5较优的人力资源队伍

弱势/W

W1管理不成熟

W2国内资源基础压力大

W3资产结构不合理

W4国际竞争力不强

W5不熟悉国际环境

机会/O

O1全球资源量呈现增加趋势

O2加入WTO的机遇条件

O3与产油国的良好关系

O4有效的经济能源外交

O5勘探理论和技术进步

威胁/T

T1同业资源控制权竞争更加激烈

T2地缘政治压力和风险较大

T3霸权主义威胁与海上安全隐患

T4“中国石油威胁论”不断抬头

T5全球石油供应安全风险仍在

SO战略

1．借助政府能源外交和企业声誉加强与产油国相互投资和依赖，加大海外油气资源开拓力度

2．提高勘探开发与经营水平，锻炼队伍，丰富跨国经营经验

WO战略

1．建设现代企业制度，整合三大公司资源，以战略联盟一致对外

2．与产油国合资、合作开发，降低风险，增强终端产品竞争力

3．强化国内勘探，确保基本油源

ST战略

1．从“多元化”渠道获得更多份额油和进口石油

2．与国外石油公司发展竞争下的合作关系，实现双赢和多赢

WT战略

1．以国家逐渐强大的海军力量为后盾，构建自己油船运输队伍

2．制定务实的跨国经营策略，如由小到大、以小博大、多元多向

3．实施石油商业储备，抵御风险