物料管理实务.docx
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物料管理实务
物料管理实务
壹、物料治理的概论1
贰、物料分类4
参、物料编号7
肆、物料打算13
伍、存量管制16
陆、请购采购25
柒、催料作业31
捌、收料作业34
玖、验收作业36
拾、协力厂商的治理38
拾壹、物料帐管制43
拾贰、领发料治理46
拾参、退料作业治理48
拾肆、仓储作业50
拾伍、在制品治理51
拾陆、呆滞料处理54
拾柒、物料搬运56
拾捌、存货盘点60
拾玖、物料治理绩效评判63
贰拾、成本治理65
参考附件
壹、物料治理的概论
一、物料治理的意义
为打算、和谐及操纵各部门的物料相关之业务活动，以经济合理的方法供应各单位所需物料的治理方法。
经济合理的方法：
▪适时▪适质▪适量▪适地▪适价
物料占企业成本50%－70%重要性极高。
二、物料治理系统
三、物料治理组织与职掌
物料治理
物料打算
1.ABC打算与修正
2.请购
3.跟催
4.存量管制
采 购
1.采购打算
2.采购作业
3.催料
收 料
1.收料作业
2.验收作业〔品管〕
3.入库作业
仓 储
1.储区、储位安排
2.储运作业
3.安全治理
4.实地盘点
发 料
1.备料、发料
2.适时供应现场物料
3.现场退料处理
料 帐
1.进、出料记录
2.确保料帐一致
3.永续盘点
成 品
1.成品进出治理
2.安全治理
呆废料
1.呆废料储存
2.呆废料处理
3.呆废料缘故分析与计策处理
四、物料治理功能与负责部门
NO
物料治理功能
负责部门
1
商品销售推测及商品存量管制
营业部门
2
商品仓库治理
营业部门
3
物料分类
设计、物管部门
4
物料管制基准
物管部门
5
物料打算
物管或生管部门
6
物料之请购
物管或生管部门
7
供货商评核
采购、品管部门
8
供货商差不多数据
采购部门
9
供货商品质履历
品管部门
10
供货商交货履历
采购部门
11
物料之订购
物管部门
12
订购之催交
物管部门
13
物料之数量验收
物管部门
14
物料之质量验收
品管部门
15
物料之料帐治理
物管部门
16
物料之仓储治理
物管部门
17
购料之付款
会计、出纳部门
18
物料之预备
物管部门
19
物料之发料治理
物管部门
20
物料之退料核对、整理
物管部门
21
物料之加工
制造或外包
22
在制品治理（物、帐）
制造部门
23
在制品之检验
品管部门
24
制成品之包装
制造、营业部门
25
成品之出厂检验
品管部门
26
呆废料之发生、预防与治理
物管生管采购制造营业设计部门
27
呆废料之处理与变卖
物管、采购、总务部门
28
成品仓库治理
物管部门
29
成品运输治理
营业、物管部
30
成品之销售
营业部门
31
盘点
物管、制造、生管、会计、财务
32
成效评估
经营委员会
贰、物料分类
一、意义：
物料种类繁多便于治理，能迅速把握正确的信息，利于库存治理，节约呆废料发生，降低库存成本。
二、分类的功用
1.便于运算机化作业
2.科学化治理：
如仓储规划、采购、料帐等。
3.物料打算、分析、管制之基础。
4.方便于成本估算与分析比较。
5.改善作业效率，使得帐务、存取、搬运效率提升。
三、分类的原那么
1.完整性：
物有归属，不遗漏，一物一类。
2.统一性：
分类基准确定，不可中途变更。
3.弹 性：
可因需要插入新编号，不阻碍原有系统。
4.关联性：
类似与关系紧密者尽量在一起。
5.条理性：
大分类→中分类→小分类，但不可太繁。
四、分类方法
1.依用途分类
（1）原料。
（2）零件、配件、组合件。
（3）在制品。
（4）制成品。
（5）支援用品
a.生产性支持用品：
如辅助材料、机油、刀具…
b.包装用品。
c.修理备品：
机器零件。
d.工具、模具、治具。
2.依材质分类
如钢品、铁品、塑料、化学溶剂…等等。
五、摸索如何使分类成为治理上辅助工具：
属更多面性考虑：
如设计、制造的模块化、零件共享化、一样仓库作业、自动仓库作业等。
六、如何做物料分类
1.确立分类目的〔可多重目的〕。
2.规划分类方式〔大→中→小→细小〕。
3.考虑以后可能的状况〔扩充弹性〕。
4.指派负责人及进度管制。
七、依其各项机能可分为：
参、物料编号
一、意义
以简短的文字、符号、号码来代表物料品名、规格、属类、及有关事项的一种治理工具。
二、功能：
1.提高物料流淌效率。
2.利于运算机处理。
3.促进物料资料正确性之把握。
4.利于发料。
5.利于物料需求核算。
6.减低库存量及库存成本。
7.防止舞弊情况之发生。
8.便利于盘点工作之进行。
三、编号方法
1.以英文字母，表示某一级分类号码如：
AA表…。
2.数字编号
（1）流水式编号：
按性质先行排列，自〝1”起一物一号但新物料加入无法编在一起。
（2）分级编号：
将物料予分级，个别代表材料之某种特性，易于
经历与应用。
（3）混合式编号：
采英文字母与数字或其它方式编号混合使用。
3.暗示法：
以物料名称缩写或某特性编号，可望文生义。
4.标示记号：
以符号、图形、颜色标示之，但较少用。
5.编号字段以愈少愈好。
四、编号的作业流程与重点
1.新产品：
开发→设计→B.O.M→编号→采购→制造。
2.即有产品变更→新编号或旧编号续用
3.物料编号与图号是否同一编号？
4.考虑扩充弹性。
5.编号步骤
（1）新产品指定专门负责单位依编号法那么编。
（2）重新将即有产品整编时
a.整理B.O.M。
b.收集其它支持用品零件。
c.分类并编号。
五、物料编号的原那么
1.简单性：
化繁为简便利物料活动之处理，达成目的要易读易写〔记录〕。
2.统一性：
物料依一定标准分类，此标准必须依同一原那么，例如
桌子不因材质不同而分两类；如依材料时可依铜制、木制…分类。
不可中途变更，否那么会显现一物两编号。
3.弹 性：
依公司内以后新产品之需要，产品规格变动，物料扩展性情形之需要。
4.完整性：
对每一物料都有一定标准可编号，不可有物没编号。
5.组织性：
编号系统有组织性可从编号随时查知物料一切数据，〔帐，位置…〕增进治理效率。
6.易 记：
假如能有暗示或连想的编号最好。
7.易于运算机处理，字段愈少愈好。
五、BOM编制
1.意义：
产品由各种复杂零件组件所构成，为能专门有效率的表示此产品的构成零件组件〔名称、数量〕。
2.BOM编制方式：
BOM根源于产品，依产品需求和生产线安排情形生产方式不同而给予不同的编制方式。
3.编制之步骤：
（1）决定生产安排方式。
（2）决定产品结构。
（3）编制B.O.M
a.综合式产品结构。
由综合式产品结构算出物料用量如表一。
缺点：
不知上阶中含有下阶的情形，例如假如采购需求〝X〞，那么〝X〞下一阶何者不需要买不清晰。
b.多阶式产品结构。
由多阶式产品结构可算出物料使用量如表二。
优点：
清晰表示了上阶含有下阶的情形。
c.单阶式产品结构。
由单阶式产品结构可算出物料用量如表三、表四、表五、表六所示。
优点：
组装期限长或副生产线发料时简单清晰。
d.应指定专门单位负责新产品B.O.M编制及旧产品的爱护。
4.B.O.M用途
（1）打算物料需求量。
（2）可简化领料、发料进货的凭单。
（3）成本的预估和核算。
（4）盘点的核对单及汇总表。
（5）简易物料仓储帐。
（6）生管的收料确认表。
5.现有产业中〔例如机械业〕客户经常要求附加专门功能或使用
不同配件之B.O.M.应如何建立。
肆、物料打算
一、意义：
依据生产打算数量、库存情形、在途订购量和BOM，适时提出物料的需求状况，以利采购作业进行。
二、MRP系统流程图
三、MRP的实施
（1）MRP实施步骤
a.决定独立需求物项〔产品〕之毛需求。
b.决定独立需求物项〔产品〕的净需求。
c.排定总生产日程打算：
配合产能负荷因素、交期因素、前置时刻因素…等排定优先级而成MPS。
d.依产品别生产数量逐项展开BOM。
考虑损耗率和缩率等因素。
e.决定相依需求物项〔原料、零件、组件〕之毛需求。
各物项毛需求＝生产数量×单位用量×〔1＋不良率〕
f.决定相依需求物项〔原料、零件、组件〕的净需求。
考虑因素：
库存量、在途量〔已订未入〕、预控量及安全库存量等。
净需求＝毛需求－库存量－在途量＋预控量＋安全库存量
g.聚拢需求产出打算订单，完成请购作业。
h.可逐批或定期展MRP。
▪独立需求〔IndependentDemand〕：
最终产品〔列在MPS上〕。
▪相依需求〔DependentDemand〕：
组合成最终产品的原料、零件、组件。
（2）实例说明与练习
料号：
R123单位：
个前置时刻：
2周
阶层：
2品名：
轴承现有库存量：
120
安全存量：
15批量：
150
期间〔周〕
一
二
三
四
五
六
七
八
4/22
4/29
5/6
5/13
5/20
5/27
6/3
6/10
毛需求
10
30
70
250
30
50
10
10
在途量
库存量
净需求
打算订单开始
打算订单完成
四、成功的关键因素
1.系统设计完整性与可靠性。
2.实时、正确的库存量。
3.正确的BOM。
4.正确的销售推测和生产打算。
5.供货商质量合乎规格且稳固。
6.职员使用运算机的水平与填写窗体的正确。
伍、存量管制
一、前言
管制物料的存量，尽量降低存货储备成本，使物料配合生产的需要。
1.存量管制牵涉问题
（1）应坚持多少存量？
决定「存货水平」，包括最高存量与最低存量。
（2）何时必须补充存量？
决定「订购点」。
（3）必须补充多少存量？
决定「订购量」。
2.存量管制方法
（1）复仓制
（2）定量订购制
（3）定期订购制
二、ABC分析与重点治理
1.ABC分析的意义
即利用意大利经济学家柏拉图〔Pareto〕研究结果，国内财宝大部份为少数人所有，即重点治理的观念，依一样企业资料统计有10%的物料项目，占全部库存金额的70%称A类物料，有20%的项目金额占20%称为B类物料，其余70%的项目占全部金额10%称为C类物料。
2.ABC分类的方法
（1）估量年度使用量与单价，得出年度使用总金额。
（2）依金额大小依大至小顺序排序。
（3）将使用金额由大而小加以累计其百分比。
（4）运算项目百分比。
（5）区分ABC类的界限。
3.分析时应本卷须知
（1）数量最好以以后估量使用量，如稳固状况可用以往数据。
（2）划分ABC类时其界限应以差距较大者为宜，否那么显现差距相近却属不同类有失公平合理。
（3）分类中A项目多投入人力即会增加，因此人员素养高的A项可酌量增加。
（4）数据来源假如不正确，那么分类失去意义。
（5）ABC分类不是对C类不管。
（6）对单价颇高的物料治理，应视实际情形治理。
4.管制要点：
项目
A类
B类
C类
管制程度
严格
正常
简单或周期性
帐务
严密准确
经常查帐
正常之良好记录
无或简单
长期才做统计
作业优先性
最优先
正常，但紧急时应提高优先性
最低优先
订购作业
慎重
应压缩L.T
正常
定期或定量
复仓制
大量
领料、退料
批量
批量
整盒或整包
﹝实例﹞ABC分析表
类别
项 目
物 料
编 号
单价
（a）
估量年使
用量（b）
估量年使用金额
序号
%
A（a×b）
A累计
%
A
1
2.2
480
3,820
1,833,600
1,833,600
2
4.4
470
1,680
789,666
2,623,200
3
6.7
200
1,060
212,000
2,835,200
4
8.9
8
23,750
190,000
3,025,200
66.80
B
5
11.1
29
6,000
174,000
3,199,200
6
13.3
45
3,820
171,900
3,371,100
7
15.6
35
3,820
133,700
3,504,800
8
17.8
5
25,000
125,000
3,629,800
9
20.0
30.5
3,410
104,005
3,733,805
10
22.2
9.2
8,500
78,200
3,812,005
11
24.4
2.9
25,000
72,500
3,884,505
12
26.7
1.3
52,200
67,860
3,952,365
88.60
13
28.9
1.5
40,000
60,000
4,012,365
C
14
31.1
10.2
4,880
49,776
4,062,141
15
33.3
11.25
3,704
41,675
4,103,816
16
35.6
10.1
3,820
38,582
4,142,398
17
37.8
7.3
4,100
29,930
4,172,328
18
40.0
18.9
1,533
28,970
4,201,298
19
42.2
0.75
35,907
26,930
4,228,228
20
44.4
3.6
7,155
25,760
4,253,988
21
46.7
5.8
4,090
23,716
4,277,784
42
93.3
1.8
1,446
2,604
4,523,601
43
95.6
2.3
1,000
2,300
4,525,901
44
97.8
1.2
1,338
1,606
452,707
45
10.0
1.0
1,060
1,060
4,528,567
三、存货总成本〔费用〕
1.订购成本
（1）请购手续成本。
（2）采购成本。
（3）检验验收成本。
（4）进库成本。
（5）会计入帐、付款成本。
2.存货储备成本
（1）资金成本。
（2）搬运与装卸成本。
（3）仓储成本。
（4）折旧与陈腐成本。
（5）短缺成本。
（6）保险费与税金。
3.物料价值
四、复仓制
把库存材料分二堆，当第一堆的库存用完，开始要动用第二堆的库存材料时，即是订购时刻。
复仓制适用于ABC分析中的C级物料，即价格低廉而使用量多的物料，如铆钉、华司、螺丝…等。
五、定量订购
当存量到达某一既定的水平〔请购点〕，便发出请购单，定量请购〔经济订购量〕以补充库存量，此种『请购量一定而请购时期不一定』的存量操纵法，称为「定量订购制」。
---B类物料最适合。
订购点＝购备时刻×平均耗用量＋安全存量
安全存量＝安全系数×平均耗用量之变异×
﹝练习﹞某零件过去半年中之每月耗用量如下
月份
7月
8月
9月
10月
11月
12月
耗用量
142
133
135
132
124
120
购备时刻为二个月，缺料或然率2.5%，该零件订购点为假设干？
六、经济订购量EOQ〔EconomicOrderingQuantity〕
一次请购最经济的数量。
Q＝订购量C1＝每单位存货储备成本
C2＝物料订购单价C3＝每次订购的订购成本
D＝总需求C1为C2之百分之假设干〔以I表示〕
﹝练习﹞甲材料年用量4,000单位，每次订购成本80元，每单位存货储备成本为1元，那么甲材料经济订购量为假设干？
七、定期订购
意义：
订购周期一定，即每隔固定的时刻就要订购一次。
或定期对库存做调整，算出订购量，进行采购。
1.订购量之决定
订购量＝最高存量－已购未入量－现有库存量
订购量＝〔购备时刻＋订购周期〕的耗用量－现有库存量
－己订购未交量＋安全库存量
安全库存量＝安全系数×
×耗用量之变异
2.适用范畴
（1）A类
（2）B类：
需求变动大的部份
〔设计变更，生产不稳，有呆滞可能的〕
安全系数〔α〕
α
2.0
2.1
2.2
2.3
2.4
2.33
1.95
1.65
1.28
缺料或然率（%）
2.3
1.8
1.4
1.1
0.8
1
2.5
5
10
依资料数所得之系数
资料的大小
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
系数
0.8865
0.5907
0.4857
0.4299
0.3946
0.3698
0.3512
0.3367
0.3249
0.3152
0.3069
陆、请购采购
一、请购采购作业各承办单位
类 别
请购单位
采购单位
验收单位
入账单位
治理单位
原物料
原料（素材）
物料打算
采购
品管
物料
物管
零、配件、组件
物料打算
采购
品管
物料
物管
包装材料
物料打算
采购
品管
物料
物管
耗用品
物管
采购
品管
物料
物管
文具用品
总务
总务
总务
总务
总务
公司用窗体
总务
总务
总务
总务
总务
庶务用品
总务
总务
总务
总务
总务
生财器具
总务
总务
使用单位
总务
使用单位
机器设备（一样）
使用单位
采购
使用单位
总务
使用单位
机器设备（财产）
使用单位
指定
使用单位
总务
使用单位
工具、模具
使用单位
采购或指定
使用单位
总务
使用单位
新产品开发条件
开发
开发
开发
物料
开发
二、请购采购流程及购备时刻
1.请购采购流程
2.购备时刻〔LeadTime〕
系指从开始请购物料到物料进厂收妥备发所通过的时刻。
购备时刻可分为以下四部份：
1.处理订购单时刻。
2.承商制备时刻。
3.运交时刻。
4.检验收料时刻。
兹将购备时刻之内容绘图如下：
三、采购政策
1.集中采购或分散采购
（1）集中采购来源以坚持关系或是分散采购来源以降低风险？
（2）依照什么标准决定那些原物料应集中采购？
2.采购对象选择标准
（1）依成本与质量来选择采购来源或同时考虑对方之治理能力和长期配合意愿？
（2）找大规模的供货商以求其可靠，或是找小规模的供货商以便于操纵？
3.与供货商坚持关系方式
▪是纯粹的交易关系或是长期的合作关系？
4.存货水平
坚持高存货水平以确保产销之稳固？
或尽量降低存货水平以操纵成本？
5.自制或外包
各项生产活动以自制为主或是尽量外包给协力厂？
四、采购量如何决定
1.差不多原那么依生产打算而有请购量而决定采购量。
2.依营业订单方式、订单量及生产治理型态〔如合批、打算性…..等.〕，而另行调整。
3.依财务政策、付款条件、库存政策、仓储能力、价格政策而调整合适的采购政策和作业。
4.依季节因素、市场趋势、数量折扣、供需状况而调整，专门规一成不变。
五、价格治理
（一）决定合理采购价格原那么
1.商品价格内容的了解。
2.把握成本结构。
3.合理利润的决定。
（二）阻碍采购价格的因素
1.商品在市场竞争的趋势。
▪完全竞争、不完全竞争。
▪买方市场、卖方市场、均衡市场。
2.顾客的需求
▪商品的知名度。
▪分包商的企业形象。
3.市场的适应。
4.同时考虑到质量、数量、交期及配合度等相关需求。
5.数量折扣。
6.季节因素。
7.市场价格的波动。
8.售后服务之程度。
（三）价格的决定方式：
1.成本加成法
标准采购单价＝材料费＋加工费＋利润＋其它
2.市价法：
依供需双方的关系而订
（1）卖方市场：
价格趋高，供货商猎取暴利。
（2）买方市场：
价格趋低，供货商血本无归。
四、交易合约
1.产品：
品名、规格、质量要求。
2.交货日期。
3.数量：
超交、短交。
4.交货地点及运输方法。
5.付款方法及订金、罚金。
6.包装方式：
定容、定量、批别、标示。
7.检验作业。
8.纠纷仲裁及法院归属权。
9.模具归属，蓝图归期。
10.发票处理方式。
11.单价。
陆、采购应有的差不多数据
1.供货商的差不多数据，专门供货商的产能及质量状况。
2.价格及变动履历。
3.购备时刻应有最快、正常、最慢三种时刻。
4.核准权限。
5.市场供需、价格趋势。
6.采购产品的特性及质量规格。
柒、催料作业
一、意义：
防止采购作业中交期逾期，阻碍生产作业。
二、催料作业本卷须知
1.采购进行中，关于协力厂设定时刻点开始催料。
2.把握实际情形，做好采购、物料、生管、营业之和谐。
召开物料会议：
由高阶主管主持，采购、物料、生管、营业相关人员参加，检讨缺料、进料量及时刻点。
3.信息的回馈
▪厂商交货记录实时回馈生管与采购单位。
▪发料时物料人员将缺点情形告知生管与现场主管。
▪利用库存帐进行预发料的〝假缺料〞。
4.紧急订单以临场催料最有效。
5.利用批使用物料、备料情形，那么缺料明显显示。
6.平常与协力厂的人际关系建立，加强跟催。
7.善用逾期罚款的合约。
8.制订『厂商评鉴治理方法』，加强连系与辅导。
三、交期延误改善计策
1.强化公司内部的治理制度。
2.利用运算机化作业事前将预期交货或生产的依厂商别、批号别、产品别事前列出作催料。
3.事前治理的原那么是预先与厂商排生产进度，并于期间作日常确认投入的人、物、机具…等是否有偏差？
4.合格分包商的选择与考核。
5.加强双向意见沟通。
可利用或E-mail等电子文件，成效较好。
6.幸免交货日期的集中。
7.提高分包商交货意识。
8.对分包商有足够的诱因与经济利益。
﹝参考﹞产销和谐会议规范
1.意义
为使销售与生产部门有效的配合，所作定期或不定期之和谐，藉由此活动讨论打算的变更或无法满足交期之相关事项等。
2.作法
（1）会议频率：
以周为单位，但视实际状况另作调整。
（2）.参与部门：
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