《人力资源开发与管理》复习资料.docx
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《人力资源开发与管理》复习资料
《人力资源开发与管理》复习资料
主考学校：
南京大学
专业代码：
2020218《人力资源管理》（本科段）
课程代码：
06093《人力资源开发与管理》，学位课程。
大纲：
江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1081）
教材：
《人力资源开发与管理》，叶龙、史振磊主编，清华大学出版社、北京交通大学出版社，2006年。
第一章人力资源管理战略性思考
一、领会：
1、关于人的几个基本假设：
1）经济人假设（X理论、“性恶说”）；2）社会人假设；3）自我实现假设（Y理论、“性善说”）；4）复杂人假设（超Y理论）。
2、人力资源：
是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力（体力、智力）的人口总和。
人力资源由数量和质量两个方面构成。
3、人力资源的特点：
1）人力资源是以人为载体的资源；2）人力资源是能动性的资源；3）人力资源具有动态性和时代性；4）人力资源具有再生性和增值性。
4、人力资源管理的发展过程：
1）初级阶段（以劳动关系改善和劳动效率提高为核心）；2）人事管理阶段（以工作为中心）；3）人力资源管理阶段（人与工作的相互适应）；4）战略人力资源管理阶段（人力资源管理提升到企业战略的高度）。
5、战略人力资源管理的产生：
1）20世纪上半叶，以泰勒为代表的学科管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架；2）20世纪50年代，德鲁克提出人力资源的概念，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段－人力资源管理阶段；3）20世纪80年代，比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。
6、战略性人力资源管理的重要性：
1）外部环境的变化①经济环境变化②组织的发展③人力资源成为当今世界竞争的焦点④社会发展与变化；2）人力资源管理的变化①人力资源开发与管理中心的变化②人力资源开发与管理模式的变化③人力资源开发与管理方式的变化；3）对人力资源开发与管理的指导意义①帮助组织根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展，建立适合本组织特征的人力资源开发与管理的方法②帮助组织改进人力资源开发与管理的方法，使之更加合理，更富有激励作用。
二、掌握：
1、人力资源管理的功能：
1）获取；2）整合；3）激励；3）调控；4）培训与开发。
2、人力资源管理的目标：
1）取得人力资源最大的使用价值；2）发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。
3、人力资源管理的任务：
1）吸引及选聘组织真正需要的各类人才；2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长；3）为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力。
4、战略人力资源管理与企业的竞争优势：
1）基础性理论模型（以资源为基础的观点是战略管理领域的概念）；2）基于组织运作和静态资源理论模型①角色行为理论②人力资本理论；3）基于组织运作动态过程的理念模型（以人力资源管理过程观为代表，认为人力资源通过管理过程来获取竞争优势）；4）基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型①人力资源优势理论②战略性人力资源管理基本模型。
5战略人力资源管理与企业绩效：
1）战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织（企业运营）的贡献绩效；2）从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效；3）为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析和实证研究。
6、人力资源战略制定的程序和方式：
1）流程①内外环境分析②战略制定③战略实施④战略评估；2）方式①整体式②双向式③独立型。
7、企业战略与人力资源战略的关系：
对于一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标所要采取的行动方针和资源使用方面的一种总体规划。
企业的人力资源战略派生于人从属于企业的总体战略，要制定有效的人力资源战略，就必须明确企业的总体战略，以及人力资源战略在其中的位置和作用。
人力资源战略必须与企业的基本经营战略、发展战略相互配合、相互支持，才可能发最大效用。
注：
企业战略类型包括：
企业的基本经营战略（成本领先战略、产品差别战略、市场焦点战略）、企业的发展战略（成长战略、维持战略、收缩战略、重组战略）；人力资源战略类型包括：
诱引战略、投资战略、参与战略。
三、熟练掌握：
1、人力资源管理的基本原理：
1）同素异构原理（同样数理的人采用不同的组织结构，可以取得不同的效果）；2）能级层序原理（具有不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上，给予不同的权利和责任，使能力与职位相应，组织结构才会相对稳定）；3）要素有用原理（在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的）；4）互补增值原理（将各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，以实现组织目标）；5）动态适应原则（随着时间的推移，员工个体状况与组织结构及外部环境都会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变化）；6）激励强化原理（以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的选定行为的过程）；7）公平竞争原理（竞争条件、规则的同一性原则，同一性指起点、尺度、条件、规则的统一）；8）企业文化凝聚原理（以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起）。
2、基于战略的人力资源管理体系的构成：
1）基于战略的人力资源规划系统；2）基于素质模型的潜能评价系统；3）基于任职资格的职业化行为评价系统；4）基于KPI指标的考核系统；5）基于业绩与能力的薪酬分配系统；6）基于职业生涯的培训开发系统。
第二章 人力资源规划
一、领会：
1、人力资源规划：
是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类人的员补充，满足组织和个人发展的需要。
2、人力资源规划的目标：
1）总目标：
保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。
2）具体目标①获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工②充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的其他环节提供良好的基础③能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出④与组织中的其他业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划提供支持⑤减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性认识。
3、人力资源规划的原则：
1）实效性原则；2）兼顾性原则；3）合法性原则；4）发展性原则；5）动态性原则。
4、人力资源规划的流程：
1）信息收集与处理阶段（人力资源需求分析、现有人力资源盘点、人力资源供给分析）；2）总体规划与分析阶段；3）制定实施计划阶段。
5、人力资源需求预测：
是指人力资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。
6、人力资源需求预测的特点和原则：
1）特点①科学性②近似性③局限性；2）原则①科学性原则②连贯性原则③实用性原则。
7、人力资源供给预测：
是指对在某一未来时期内，组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。
8、人力资源规划执行的层次：
1）组织层次；2）跨部门层次；3）部门层次。
9、人力资源规划执行的原则：
1）战略导向原则；2）螺旋式上升原则；3）制度化原则；4）人才梯队原则；5）关键人才优先规划原则。
二、掌握：
1、人力资源规划的作用：
1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分；2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证；3）人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据；4）人力资源规划有助于控制组织的人工成本；5）人力资源规划有助于调动员工的积极性。
2、人力资源需求预测的程序：
1）现实人力资源需求预测；2）未来人力资源需求预测；3）未来流失人力资源预测。
3、人力资源供给预测的方法：
1）德尔菲法；2）替换单法；3）马尔柯夫模型法；4）目标规划法。
4、人力资源管理信息系统的构成：
1）人力资源信息（组织内部、组织外部）；2）技术支持；3）组织管理理念。
5、人力资源管理信息系统的目标：
1）构建组织人力资源数据中心；2）实现网上招聘；3）提供在线培训；4）达到组织与员工之间建立无缝协作关系的目的。
6、人力资源管理信息系统的作用：
1）改善企业人力资源管理的效率；2）提高组织人力资源的水平；3）增强企业员工的组织认同感。
三、熟练掌握：
1、人力资源需求预测的方法：
1）经验预测法；2）微观集成法；3）描述法；4）工作研究法；5）德尔菲法；6）趋势分析法；7）比率分析法；8）散点分析法；9）回归分析法。
2、人力资源管理信息系统成功实施的要素：
1）增强全员信息化管理意识；2）培养复合型的信息系统管理人才；3）保证信息系统建设的奖金来源；4）确实摆正技术先进和技术实用性的问题；5）确实领会“三分技术、七分管理、十二分数据”的思想；6）整个实施过程要整体规划、分步实施、效益驱动。
第三章 工作分析与工作评价
一、领会：
1、工作分析：
指的是获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。
2、工作分析的产生与发展：
1）1880年，美国机械工程师协会成立了，“科学管理之父”泰勒开创了支使研究的方法，之后，吉尔布雷斯夫妇在技术方法上和某些指导思想上对些作了改进。
2）在泰勒等人的研究基础之上，产生了工作分析制度，从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述，作为规范化的记录。
这一制度首先在工商企业中被广泛推广应用。
3、职位分类在国外的产生与发展：
1）由泰勒等人的开创性研究而产生的工作分析制度被美国工商企业普遍采用，收到极好的效果，而且操作方法也不断成熟。
19世纪美国文官的管理极为混乱，于是借鉴在工商企业界广泛流行的分类、工作分析等新概念、新方法来改进文官管理制度就势在必行了；2）美国文官管理制度中的问题由来已久，直到1895年以后在推行泰勒等人提出的工作分析制度的基础上，逐渐形成了职位分类的基本概念；3）1919年美国制定的《职位分类法》，1923年经国会正式通过，职位分类在美国联邦政府和全国范围内正式实行；4）职位分类在美国产生以后，仍然处于不断调整改革中。
4、工作分析的常用术语：
1）岗位（亦称职位，是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任）；2）工作（是由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务）；3）职业（在同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称）；4）任务（为了达到某种目的所从事的一系列活动）；5）工作族（又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合）；6）职称（是区分学术水平能力和工作成就的标志，具备条件的员工就应当授予相应的职称。
职称是一种资格，在通常情况下，资格由资历和能力组成）。
5、工作分析的作用：
1）工作分析对人力资源管理者的重要作用①它是招聘和甄选工作的基础②它为培训和开发方案的制定奠定基础③它为绩效评价工作奠定基础④它为报酬决策奠定基础⑤它为员工的职业生涯规划奠定基础⑥它为人力资源规划奠定基础；2）工作分析对直线管理者的重要作用①管理者为了了解工作的流程，就必须要掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息②管理者还需要通过了解工作要求来做出明智的雇佣决策③一位直线管理者还应当负责确保每一位雇员令人满意地（或更好地）未完成工作。
。
6、工作规范：
是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。
7、工作说明书：
是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。
工作规范和工作说明书两者既有联系又存在一定区别。
8、工作评价：
又称为岗位测评、职位评估，它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。
9、工作评价的作用：
1）确定职位价值的手段；2）薪酬分配的基础；3）体现出企业的价值导向。
10、工作评价的常用方法：
1）排序法；2）分类法；3）评分法；4）要素比较法。
二、掌握：
工作分析的过程：
1）准备阶段；2）调查阶段；3）分析阶段；4）完成阶段。
三、熟练掌握
工作分析的方法：
1）定性工作分析方法①问卷调查法②观察法③相关方法工作参考法④面谈法⑤工作日志法⑥关键事件法⑦相关方法工作任务清单法；2）量化工作分析方法①职位分析问卷－PAQ法②功能性工作分析－FJA法③职位评级－FES法④工作对人提出的要求－弗莱希曼工作分析系统⑤面谈法。
第四章 员工招募与甄选
一、领会：
1、人员招聘：
是指组织通过采用一些科学的方法去寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。
2、招聘的意义：
1）从组织内部来说，招聘关系到组织的生存和发展，招聘具有激励作用，是组织结构调整的一个重要手段之一。
招聘对在职员工无疑也是一种压力；2）从组织外部来说，一次成功的招聘活动，就是组织的一次成功的公关活动，就是对企业形象的绝好宣传，就是向竞争对手的无声宣言。
3、招聘的原则：
1）公开的原则；2）遵守公平就业的原则；3）竞争原则；4）全面的原则；5）量才原则；6）人数适量原则。
4、组织政策对招聘的影响：
1）组织是否提供“内部晋升机制”；2）组织的薪酬战略；3）组织的职业安全保障政策；4）组织自身形象宣传策划。
5、用人的误区：
1）苛求完美；2）重资轻能；3）保守偏爱。
6、面试：
是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确目的和程序的谈话。
通过主试与应聘者面对面的观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员的素质特征、能力状况及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。
7、面试的特点：
1）以谈话和观察为主要工具；2）是主试和应聘者双向沟通的过程；3）是一种有明确目的、有计划的、主客体双方不完全平行的交谈方式。
8、面试的类型：
1）根据是否有固定的框架，可分为结构性面试、非结构性面试、并结构性面试；2）根据实施方式，可分为单独面试、小组面试；3）根据题目内容，可分为经验性面试、情境性面试。
9、心理测验：
是利用心理量表对评测内容进行测量。
10、信度：
是指测验的可靠程度和客观程度，也即测验的一致性。
11、效度：
是指测验能够测量到所需要测量的东西，也即测验的有效性问题。
二、掌握：
1、招聘的程序：
1）制定招聘计划；2）建立专门招聘小组；3）确立招聘渠道；4）甄别录用；5）工作评估。
2、招聘渠道的确定：
1）内部招聘与外部招聘；2）直接招聘与推荐招聘；3）报刊电视广告招聘；4）电子招聘；5）职业介绍所与就业服务中心；6）委托猎头公司；7）大专院校校园招聘。
3、应聘者的职业动机：
1）趋利型职业动机（功利型）；2）事业型职业动机（成就型或奉献型）；3）冒险型职业动机（求新型）；4）现实型职业动机；5）调整型职业动机（发展型）。
4、应聘者的心理需要分析：
1）生存需要；2）安全心理；3）社交心理；4）尊重心理；5）自我实现心理。
5、面试测试的主要内容：
1）应聘者的举止仪表；2）应聘者的语言表达能力；3）应聘者的逻辑思维能力；4）专业知识应用的灵活性及应变能力；5）应聘者的自我认知能力；6）应聘者的心理素质水平；7）应聘者的成就动机；8）应聘者的求职动机；9）业余兴趣与爱好。
6、面试的设计及实施：
1）结构化面试的步骤①工作分析②评价工作职责信息③制定面试问题④制定面试问题的基准答案⑤任命面试委员会并进行面试；2）确定面试内容及面试提纲①背景性问题②知识性问题③思维性问题④经验性问题⑤情境性问题⑥压力性问题；3）设计面试评分表。
7、常见的能力测验：
1）一般能力测验①比奈－西蒙测验和斯坦福－比奈智力测验②韦克斯勒智力量表③瑞文推理测验；2）特殊能力测验①明尼苏达能力测验②克劳福特灵活性测验③西索尔音乐能力测验④行政职业能力倾向测验；3）创造力测验；4）一般职业适应性测试。
三、熟练掌握：
选拔面试实施中的常见问题：
1）轻易判断；2）强调负面信息；3）不熟悉工作；4）雇佣压力；5）求职者次序错误；6）非语言行为。
第五章 管理人员评估
一、领会：
1、管理人员评估：
是指在特定的组织环境中对管理人员素质进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。
2、管理人员评估的意义：
1）为管理人员的充分合理利用提供信息；2）为选拔任用管理人员提供依据；3）提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理；4）为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。
总的来说，管理人员的有效评估将有利于企业吸引符合企业文化及胜任岗位要求的管理人员，留住优秀的管理人员，同时也有利于开发现有管理人员。
3、管理人员评估存在的问题及其改进：
1）存在问题①主观随意性②评估方法单一。
缺乏科学性③评价指标体系不全④评估结果缺少后续支持；2）改进措施①转变企业领导者的观念，学会使用正确、科学的人才测评方法对管理人员进行评估②对管理人员进行全面的多维度的综合科学评估③最好进行基于胜任力模型的管理人员评估，具有全面性。
4、素质：
是从人的生理遗传特征出发，经过后天的教育、社会熏陶、自己的磨炼，从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。
素质具有可塑性和发展性的特性。
5、胜任力模型：
就是描述为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征及知识与技能水平等。
6、个人胜任力的构成要素：
1）知识；2）技能；3）态度、价值与自我形象；4）特质；5）动机。
7、继任计划：
企业确定关键岗位的后继人才，并这些后继人才进行开发与培养的整个过程。
8、人才测评：
是运用心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测量、考试、生理测试等手段对人才进行测量和评价。
9、管理人员测评方法：
1）心理测验法；2）评价中心技术（无领导小组讨论、公文处理测验、案例分析练习、角色游戏、演讲、模拟面谈等）。
二、掌握：
1、管理人员的素质要求：
1）人格特质①服务型人格②稳妥型人格③支配型人格④交际型人格；2）智力素质①敏感力②表达能力与沟通能力③社会认知力④决策力⑤创造力与革新；3）动机①权力动机②成就动机③亲合动机；4）情感。
2、胜任力的分类：
1）根据工作对象及工作性质的要求将管理者工作划分为三类技能或胜任力：
技术、人际和概念；2）根据行业、公司及工作特征将胜任力分为三类：
任务具体性、行业具体性、公司具体性。
3、管理人员胜任力模型的构建流程：
1）组织环境及战略分析；2）胜任力模型的研究与开发①明确绩效标准②选取效标样本③收集数据④分析数据、建立模型⑤验证胜任力模型；3）胜任力模型的应用。
4、管理人员测评内容：
1）管理人员的行为动机；2）管理人员的职业兴趣；3）管理人员人格特征；4）能力倾向测验；5）企业管理基本技能测验。
三、熟练掌握：
1、胜任力模型的识别方法：
1）行为事件访谈法；2）工作分析—过程驱动法；3）输出驱动法；4）趋势驱动法。
2、基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点：
优点：
1）明确的标准；2）科学的手段；3）为后续培训提供支持；4）基于长远目标。
缺点：
1）缺乏相应的测评支持；2）建立胜任力模型的成本很高；3）建立胜任力模型所需时间比较长。
第六章 绩效考核与管理
一、领会：
1、绩效：
又称业绩、成效等，是指在特定时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录，是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
2、绩效考核：
是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3、绩效管理：
是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。
4、绩效管理的目的：
1）对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据；2）对主管来说，通过绩效管理可以帮助下属建立职业工作关系，了解下属的期望、看法、建议，解释薪资处理等人事决策等；3）对个体而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。
5、绩效管理的功能：
1）管理广面的功能（绩效管理可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务）；2）员工发展方面的功能（绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式）。
6、绩效管理的原则：
1）“三公”原则（公平、公正、公开）；2）有效沟通原则；3）全员参与的原则；4）上级评价与同级评价并行的原则。
7、绩效管理系统的评价标准：
1）信度；2）效度；3）可接受度；4）完备性。
8、目标管理：
是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况人检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
9、目标管理的本质：
1）目标管理是以目标为中心的管理；2）目标管理强调系统性；3）目标管理强调人的因素。
10、目标管理的工作过程：
1）制定总体目标；2）目标分解；3）目标实施；4）定期检查；5）对结果进行考核和反馈。
11、KPI指标体系：
KPI中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
二、掌握：
1、平衡计分卡的功能：
1）平衡计分卡是和蔼上战略管理系统；2）平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统；3）对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能；4）平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动；5）评估系统与控制系统的完美结合；6）平衡计分卡的激励能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
2、平衡计分卡的指标体系构成：
1）财务类指标；2）顾客类指标；3）内部流程类指标；4）学习与成长指标。
3、建立KPI评价体系的必要性：
1）企业建立KPI评价体系是现代公司治理的要求；2）有利于引导控制企业战略实施；3）有利于动态掌握企业管理信息，促进科学管理；4）有利于建立激励与约束机制。
4、实施KPI评价体系应注意的问题：
1）调动各级人员对KPI评价的积极性；2）重视KPI评价结果的应用。
三、熟练掌握：
1、绩效考核的流程：
1）确定考核要素；2）确定绩效标准；3）考核者训练；4）考核实施（上级考核、自我考核、下级考核、同级考核、顾客考核）；5）考核结果反馈；6）考核结果用于人事决策；7）制定绩效改进计划。
2、绩效考核的方法：
1）量表考核法；2）强迫选择法；3）关键事件法；4）行为锚定考核法；5）正态分布法；6）排队法；7）两两比较法；8）评语法；9）综合评分法。
第七章 激励与薪酬管理
一、领会：
1、薪酬：
是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。
2、薪酬构成：
1）基本工资；2）绩效工资；3）奖金；4）福利；5）非货币报酬。
3、薪酬的功能：
1）对员工来说①经济保障功能②心理激励功能③社会信号功能；2）对企业而言①成本控制功能②改善经营绩效③塑造和强化企业文化。
4、薪酬战略的作用：
1）通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成本竞争优势；2）通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能够帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势；3）通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势。
5、薪酬设计的理论基础：
1）劳动力市场供求理论；2）谈判理论；3）人力资本理论；4）公平理论。
6、薪酬设计的决定因素：
1）组织（管理者的看法、企业的报酬哲学、组织的支付能力）；2）劳动力市场（工资
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