工艺员培训计划.docx

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工艺员培训计划

工艺员培训计划

篇一：

工艺员培养计划

大学生培养计划表

注：

1、培训期间，培训对象每周写一份3000字左右报告；

2、报告内容包含，学习内容和掌握内容，学习心得，对培训方式、目前工艺现状的建议。

篇二：

工艺员培训基础资料

第一讲问题的涵义及分类

何谓“问题”和“问题意识”

1.何谓“问题”

“问题”是我们个人能力范围以外的一些东西，是用来扩大个人能力范围的，如图1-1所示。

“问题”与生产部主管的关系是：

生产部主管的主要任务是发现和解决生产问题。

正因为主管能够解决普通员工解决不了的问题，所以主管的薪酬要比普通员工的薪酬高。

如果不能解决问题，那么各级主管的职位就没有存在的必要，因此某一级管理人员接到下级反映的问题，应当尽力解决或部分解决，而不应该完全交给上级来处理。

图1-1问题是用来扩大个人的能力范围的

2.何谓“问题意识”

能够发现问题、找出问题并解决问题的人，就是愿意进步的人；反之，就是不愿进步的人。

所谓“问题意识”就是具有否定现状的态度和改善的意愿，并运用其综合判断力，从现象中抽象出其特质及重点。

具有问题意识的人才会发现问题，有问题就一定会发现差距，而发现差距必定有比较的过程以及相关的结论。

所以问题可以用以下两个公式来表示：

第一，问题等于期待的a状态，减掉现实的B状态；第二，问题就是差距。

①问题=期待a状态—现实B状态②问题=F（差距）

3.缺乏“问题意识”的常见现象?

重复问题一再发生；

?

品质不良率偏高且无任何改善；?

极少改善提案；?

工作极为被动；?

各种浪费多；

?

异常情况常被掩盖；?

工作表面化，不深入；?

扯皮现象多，遇事找借口。

4.“问题”的意义

问题伴随着企业发展的全过程，问题出现在企业运作的每一天；没有问题，人脑就失去了思考的方向，无法产生任何有价值的思考结果。

世界惟一不变的东西是“变”，世界不断的变化就会不断地产生问题，而人脑必须与问题“结合”才能够实现其思考的价值，只要人以生命的状态存在，就应该不断思考和解决问题。

问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标，解决问题是主管的重要使命，主管要及时把旧的问题解决掉，这样才有精力去面对新的问题。

【案例】

生产企业面临的变化

现在大多数企业的产品，除了那些资源性的产品以外，今后的价格趋势是在走低，比如电脑、手机价格走低会给企业带来问题。

所以生产企业就面临不断降低成本的问题。

换言之，控制不了生产成本的生产企业，就会倒闭。

只有控制好生产成本的企业才能存活下来。

比如鼠标这个产品原来是每个30元，用28

元把它生产出来，就有2元的利润，好像没问题了。

过了一段时间售价从30元降到28元甚至25元，问题就是如何把成本从28元降到25元甚至更低。

产品在变化，人工费用在增长，产品价格反而在下降，这就是生产企业必然要面临的一个问题。

第二个问题是很多老一辈的管理者认为现在的员工不愿吃苦，很难教育，试图找到一种简单的办法使年轻的员工对工作投入更多精力。

解决此问题的关键不是改变年轻的员工，而是适应他们作为新新人类对自由和尊重的渴望。

以前的员工，只要奖惩分明就可以很好地管理了，而现在新新人类有很多很多的想法，如果不改变对他们的管理方法，也会出现很多问题。

【自检1-1】

有人说：

“没有问题就是最大的问题”，这种说法正确吗？

请举例分析。

_______________________________________

_______________________________________见参考答案1-1

问题的分类和层次

问题的最常用的两种分类方法：

依照问题差距分类法和依照问题所在层次分类法。

1.差距分类法

依照问题差距分类法可以把问题分为三类：

?

救火类问题；?

发现类问题；?

预测类问题。

解决问题的最好办法，就是密切注意预测类和发现类问题，未雨绸缪，尽量让问题不要发生，或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。

因为有的救火类问题一旦发生了是没办法挽救的。

【自检1-2】

有一个管理人员做错了一件事情，造成公司10万元的损失，这个管理人员每个月的工资是4000元，是否应该每个月从他工资里扣除一定金额直到扣满10万元为止？

______________________________________________________________________________见参考答案1-2?

Pdca循环

多去预测和发现问题，救火类问题就会减少，所以在生产管理上有一个Pdca循环，具体如下：

①P是计划；②d是实施；③c是检查；④a是改进。

生产管理干部最应该注重的是P和c，也就是预测类问题和发现类问题。

作为一个生产管理干部，首先要做好计划，计划就是尽量去预测问题，一份计划书中应包括：

事情的做法，可能会发生的问题，如何避免这些问题发生等等。

要有这些内容，才能叫做计划。

计划完成后让员工去实施，当员工在实施的过程中，主管要做检查，通过检查会把一些问题扼杀在萌芽中。

所以作为一个管理者，要多注意P、c部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，作为一个干部，当然也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，而应该多放一点精力在计划和预测方面。

2.层次分类法

依照问题所在层次分类可以把问题分为：

操作层次的问题，管理层次的问题和结构层次的问题。

?

第一类（操作层）问题

操作层问题是关于员工分类的问题，是基于对现实差距的认识而产生的，是现状与“通常水平”之间的差距。

每个企业都有很多制度和标准，这些制度和标准，员工不会百分之百

去执行，比如不良率1%，员工都按照操作标准去做，那么1%是比较稳定，不会出问题；但是如果某一个员工出现操作失误，那么1%就不能维持，可能达到2%或1.5%，这时产生的问题就叫做第一类问题，也就是维持的问题。

据统计第一类问题大概占生产管理问题的80%左右。

【案例】

操作层问题

20XX年广西有一个水电站发生了一件很大的工业安全事故，是因为三个员工同时违反操作规程。

事实上这样的几率是很小的，只要有一个人按标准操作规程做，都不会出问题。

而这个水电站的领导当时正在全国各地宣传该水电站如何保持连续十年安全记录的经验。

结果三个员工受了重伤而且企业直接经济损失几千万，间接经济损失一亿多。

这就是违反操作规程带来的第一类问题。

?

第二类（管理层）问题

第二类问题是现状与期待水平之间差距的问题。

管理层问题是由于对目标更高的期待而产生的，是为谋求重大突破而产生的。

管理层问题是提高标准促进发展的问题，如果员工都按标准操作，就能维持1%的不良率，但是如果对不良率提出0.5%的目标，那么如何将不良率从1%降到0.5%，如何降低成本等问题都属于第二类问题。

?

第三类（结构层）问题

结构层问题是关于战略和现状与“理想水平”之间的差距的问题。

第二讲如何发现问题

发现问题和解决问题

（一）发现问题

1.发现问题的正确态度

发现、解决问题，最重要的不是方法而是态度。

米卢说过一句话：

“态度决定一切。

”在发现问题和解决问题上也是同样，首先要具有发现问题的正确态度，才能够找到解决问题的正确方法。

发现问题的正确态度：

生产持续改善从发现问题开始，既要充分发挥问题的向导作用，敢于接触、发现问题，也要使发现问题的总量在资源能够处理的范围之内，要充分发挥问题的向导作用，使之成为“蕴藏宝藏的山”和“好东西”，就是必须首先保持上述两者的平衡。

2.不能发现问题的因素

?

认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题；

?

因为缺乏制度约束和方法指导，对问题比较迷茫，不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题；

?

岗位职责不十分明确，不知道自己必须解决什么样的问题；

?

责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人、怎样汇报或者谋求帮助和指导；

?

对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。

3.产品不良及制品变异的原因

产品不良及制品变异的原因如图1-2所示：

图1-2不良的来源及变异

（二）解决问题

1.走动管理

走动管理就是到工作现场去，在工作现场来回走动时发现问题、解决问题的管理方式。

走动管理要遵循三现主义：

现时、现场（地）、现物（象）。

当事情发生时立即（现时）去现场，看现物（象）。

工厂的现场管理一定是走动管理。

走动管理的好处有三个：

?

第一是及时发现员工工作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生；?

第二是有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度；?

第三是提高员工工作的透明度，有利于激励员工。

2.日常管理

日常管理包括三个不同层面的内容：

?

事前管理：

通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生；?

事中管理：

通过监督控制，防止问题的发生；?

事后管理：

问题发生后实施处理。

这三种管理中，管理者应更注重事中管理和事前管理，否则就会造成管理忙乱无序，因为“凡事预则立，不预则废”，可以以日记的形式对工作进行计划和安排；同时生产管理干部也要随时调整自己，以愉快的情绪来发现和解决问题。

第三讲操作层问题的分析解决（上）

操作层问题的分析

1.操作层问题的特点

第一类问题也就是操作层的问题，是典型的知易行难的一个问题。

其解决办法很简单，就是让员工百分之百按规定、按制度做事，但是做到这一点是很难的。

此类问题有如下特点：

?

与此类问题相关的目标要求是明确而具体的；

?

此类问题多产生于可视的工作内容、工作方法、工作成果等内容本身，比如员工如不按照操作规程操作，就会出现生产安全及产品质量问题；

?

比较的方法和比较的结果相对明显，如果评价体系比较成熟，那么此类问题很清楚明晰，解决此类问题的方法也很清楚；

?

此类问题所涉及的各种评价指标有相对成熟的体系；

?

此类问题的解决方法在多数情况下有相对成熟的方法可供参考。

2.操作层问题出现的层次和意义?

使职责更清楚

走动管理是每一个班组长的职责，如果因为员工违反操作规范造成损失，也是班组长和车间主任在走动管理中的失职。

此外培养员工自己判断和排除故障解决问题的能力也是很重要的。

?

完善企业的发现机制

走动管理中班组长和车间主任巡视的时候要观察员工是否违反操作规定，如果有要马上纠正。

?

完善标准化解决问题的程序和体制

完善标准化解决问题的程序和体制就是提高企业系统化解决基础性问题的能力，使某些问题自动解决，不断地培养员工发现问题和解决操作层问题的能力。

操作层问题的解决（上）

1.解决问题的成本差异

不同成熟度的企业解决操作层问题的成本不同，一个比较欠缺的企业，首先应制定完善的工作标准，也就是明确工作方法，制定作业指导书，比较用不同的方法所产生的后果，并把比较的结果告知员工，以便员工最大程度地按标准工作，避免安全及质量问题产生。

【案例】

有一家规模较小的工厂，在装修时安装了一个没有任何防护措施的电锯，一名不懂电锯操作方法的员工因为好奇就去摸，被老板制止。

那个员工在夜里趁别人不注意又去摸电锯，结果被锯掉了三根手指。

工厂赔偿这个员工三万元，可是老板觉得很冤枉，因为他已经制止员工去碰危险工具，可是正是由于这个老板没有告诉员工违反规则有什么后果，才造成了严重事故。

2.制度化发现问题的前提

第一类问题最好用制度化来发现，用制度化发现问题有三个主要前提：

即标准、责任、方法。

篇三：

工艺部门年度工作计划

篇一：

20XX年工艺科全年工作计划

20XX年生产部工艺科全年工作计划

盯住不落实的事盯住不落实的人

提案人：

生产部工艺科盯住不落实的事盯住不落实的人

盯住不落实的事盯住不落实的人

篇二：

技术部20XX年度工作计划

技术部20XX年度工作计划

新的一年对于技术部来说，机遇与挑战并存。

虽然市场情况变幻莫测，但我们决心以崭新的精神风貌与公司领导、各部门和全体员工一起，团结奋斗、开创###公司的新局面。

技术部是龙头，我们肩负的担子很重，稍有疏漏，就有可能给公司造成经济损失，甚至造成质量隐患。

所以我们认为在今后的工作应做如下调整：

一、强化技术管理

1、做好和各部门的接口工作，交流思想，统一对过程控制的认识，为生产一线做好服务，实现优质、高产、低耗、高效益的生产目标，使公司获得更好的经济效益。

20XX年技术部将协同相关部门及车间，共同抓好工艺管理、操作管理、质量管理、标准化计量管理等工作。

2、降耗增效，技术常抓不懈。

提高我们的自身素质，增进和外界同行业技术交流。

对工艺、工装、产品不断推陈出新，提高生产效率，保证产品质量，降低生产成本。

3.对技术员、工艺员每天工作量化并由专人监督，要求每个技术员、工艺员每天做好当天的工作记录和第二天的工作计划于每天下班前发到研发课文员处，以作为月底绩效考核的依据，其直接主管每天要抽查每个人的完成情况，技术部主管和技术总工每周不定时进行抽查。

4.工装模具组、样品组做好当月工装模具、样品制作计划交予工程课主管处由工程课主管汇总后交予技术部经理和技术总工处，并将月计划每一周汇总核查一次及时的将进度情况反馈到技术部主管处，形成层级把关以减少由于工装模具制作不及时、样品制作不及时给生产和销售带来不便。

5、加强部门内部信息的准确性，各种工艺及异常数据层级把关审核，确保管理的及时性、规范性、系统性、合理性。

6、做好管理团队建设，分工不分家。

做好人才储备，提升并培养优秀人才，并进行合理搭配，使技术部门工作顺畅有序，保障生产的顺利进行。

二、逐步形成技术会审制度方案设计完成后要进行技术会审，通过开会的形式共同讨论方案的可行性，不签字不发放的原则，保证图纸资料的准确无误。

工艺图纸完成后要进行互审，通过互审的形式来保证图纸及数据的准确性，以免造成不必要的损失。

三、继续加强学习

1.学习专业技术，学习iso/ts16949体系思想，按照

iso/ts16949体系思想去做，努力使自身水平能够跟上公司发展，对新进员工加强培训，使其能够更快地适应公司发展，进行新技术交流，统一思想，提高认识。

努力做好龙头的带头作用。

2.要大胆创新与尝试，掌握细节，技术管理更需要潜意识的加强，但也要虚心学习同行业的技术知识。

3.不能够安于现状，不思进取，不能以一街市田亩为乐，这将不利于公司技术的发展与创新。

4.加强技术知识与操作注意事项的培训力度，促进生产顺利进行，减少公司整体的维护成本。

四.20XX年度计划要点：

1.样品合格率必须达到95%以上。

2.样品计划完成率必须达到70%。

3.年度改进项目必须3项以上。

4.工装／设备定期维护保养完成率≥98%

5.新产品过程开发完成率≥96%

6.工装制造不良率≤3％

7.技术降成本100万以上（详见附件一“技术降成本措施计划”）。

8.生产现场出现问题第一时间必须赶到现场解决。

五、20XX年具体计划如下

1.新样品开发：

据20XX年年度开发结果（平均56.7只/月），在20XX年新样品开发计划为平均57只/月（具体要据销售部客户寄来样品而定），计划1-2月份59套，3-12月份625套，由于明年的重点是三角臂项目，故必须争取每个月三角臂的开发量平均每月至少22.工艺图纸方面：

据20XX年新工艺编制结果（163份/月），在20XX争取在明年将组装工艺、检验作业指导书和三角臂工艺流程尽量跟上，并且对原有工艺的不合理处进行更新改进以便更好的为生产服务。

3.产品图纸刷新方面：

（1）对于老产品图纸刷新争取在20XX年把大部分现场生产要用

到的老图纸刷新修订完毕。

（3）明年对刷新图纸先进行量化试运行，以提高技术员的积极性，量化方案已在讨论中将于1月底前完成方案。

4.工装夹具模具方面：

（1）、据工装组20XX年制作结果486付（平均每月40.5副），20XX

年计划为平均每月41副（包括检具），模具组20XX年共制作工装模具201副（平均每月16.75副），计划在20XX年开发225副左右（其中三角臂争取开发20套左右）具体按明年销售部新订单和新样品过来情况而定。

（2）、工装模具组在明年争取将所有的台帐严格按ts16949要求进行重新规范和整理，并且对每一副工装模具均建立完整的资料，加强制作过程中的流程控制以减少由于工装模具问题而给生产带来的不便。

5.样品制作和样品管理方面：

（1）、争取明年的样品完成率保持在70%以上，对于销售部的样品订单尽量按时保质保量完成，样品的交样合格率争取在95%以上。

（2）、对于寄给客户的样品从明年开始要做好完整的记录、建好台帐并留样一只，以便作为生产时的参照。

（3）、对于客户寄过来的样品严格按程序文件要求对其进行维护保

管，并做好记录，减少样品保管过程中的样品丢失现象。

6.日常工作方面：

（1）、对于生产现场的问题处理尽量做到有问必答、不推脱及时处理。

（2）、对于销售部的订单及时评审和反馈，对于各部门反馈的问题做到及时处理解决。

（3）、做好和各部门的接口工作，统一对过程控制的认识，形成为一线生产服务的思维方式，确保质量、确保结果正确，使公司的图库能正常施行运作。

我们相信，我们是完全有信心、完全有能力做好20XX年的各项工作，以回报#####公司对我们的期望。

技术部

20XX年12月25日篇三：

20XX年工艺质管科年度工作计划

中山格兰仕日用电器有限公司冰箱项目部

20XX年工艺质量管理工作计划

编制：

段军利日期：

20XX年1月

回首过去一年，冰箱项目部的发展历程以及现状，冰箱项目部在08年度过了一个快速发展的过程，各方面都取得了一定的成果；根据公司的09年的发展规划，对于工艺质量管理方面，以现有的工艺质量管理水平将远远跟不上发展的速度，因此为适应冰箱项目部的发展，提升

现场质量管理水平以及内部质量体系水平，特对20XX年工艺质量工作从体系建设、工艺质管科部门建设、质量管理工作等的开展做一个年度的规划。

一、体系管理

因前期冰箱项目部，包括整个日用电器建立的文件制度均是照搬的空调或微波炉公司的管理文件，未对文件的适应性进行评审，因此文件适宜性方面缺乏，有部分文件适宜，但又执行不到位的情况，现今冰箱项目存在流程不规范、不清晰，流程不执行的情况，针对此现状，在09年需对冰箱项目部的整个过程活动进行一次全面的识别、梳理，以最简洁的流程保证各部门的流程的运作。

1、制定冰箱项目部的各部部门和各个岗位的质量指标并定期进行汇总分析和持续改进；2、对现有冰箱项目部所涉及的二、三级文件和记录表单进行重新的梳理，保证文件、记录的适用性、准确性。

3、协同和组织技术开发科、生产车间、工艺质管科对部门内部的过程活动进行识别，并制定规范的流程文件。

4、实行改善提案制度，全员参与，为公司生产效率和质量提高出谋划策。

5、每季度组织一次内部审核以监督体系的运行情况并持续改进；

6、20XX年12月份组织冰箱项目部的管理评审，为项目部总经理对下一年的工作思路提供决策依据。

7、企业标准化的建设，策划冰箱项目部工作标准、产品标准以及管理标准的组成，并按计划实施，以保证项目部的规范化。

二、部门建设

工艺质管科成立半年时间，部门内人员:

工艺员培训计划）《09年工艺质管科岗位说明书》。

2、根据以上的配置结合现有的实际情况，冰箱项目部在09年上半年需增加一名成品抽检员和一名静态线测试员。

从中长期方面考虑，工艺部门需增加一名发泡工艺员，可以从生产线培养，质管部门需增加一名体系专员，生产线的检验员需再增加两名，成品抽检员需增加一名。

3、因现今在来料检验、过程检验中有三位老师傅，他们有着丰富的产品经验，但是其工作时间预计只有1-2年的时间左右，因此，需培养后续的接班人。

4、制定部门的绩效考核方案，规范部门的行政管理，淘汰不合格的检验员。

5、在原有岗位说明书上修改和更新各个岗位的“责、权、利”；

6、制定年度的培训计划，并适时的更新，以增加检验队伍的素质和能力。

三、进货把关工作规划

目前冰箱项目部的来料质量压力较大，没有供应商的批次合格率只有94%左右，或者更低，因此在09年应提高供应商的来料批次合格率，主要开展以下几个方面的工作；

1、制定09年供应商的工厂审核计划，对每个供应商进行审核检查，并根据实际情况对质量

波动较大的供应商多次审核，督促改进；

2、严格执行《供应商考核制度》，加大供应商质量考核的力度；

3、规范来料检验指导书，使其更加适宜性，保证抓住重点检测项目，把不良产品消除在来料检验。

4、制定样品评审的规范，对于新增供方的产品，制定专门的样品评审规范，以规范样品的评审，从第一道关口把住来料质量。

5、对库存的产品每月制定抽查计划，对首次判定的产品进行确认检验。

6、制定电器部件的确认检验规范，以符合3c标准要求。

四、过程质量控制工作规划

因现今车间内部的质量控制还处于初级的质量管理阶段，为提高生产过程的质量管理水平，在09年拟从以下几个方面开展工作：

1、制定完善、有效和可执行性强的过程检验标准，做到每个岗位工作开展时均有据可查；2、规范质量例会的制度，定期召开质量例会，对质量问题进行有效的沟通和促进改进；3、建立工艺质量公布栏，将当前的质量状况及时公布；

4、质量控制点的管理：

针对于生产过程的实际质量状况和质量水平，确定长期和临时的质量控制点，利用spc过程控制的手法，从4m1e五个因素实施有效的控制，确保产品质量在可控状态；

5、现场按照现场管理中的目视管理要求进行策划、实施，先保证现场有一个整洁、整齐的作业环境，以间接提升产品质量；

6、规范数据收集的方法，并将行之有效的统计手法固化，强化质量月报、日报的有效性、准确性和指导性，坚持八项管理原则中的“基于事实的决策方法”实施质量控制、质量改进；

7、策划和开展质量成本分析工作，重点是内部故障成本的分析和控制；8、规范成品抽检的检测方法、抽检形式；

9、严抓产品的首件检验制度，规范过程巡检的工作方法，并建立各个检验岗位的工作手册，指导其工作；

10、坚持实行“pdca”持续改进的思想，对现场所发现和存在的问题跟踪改进，使问题能得到根本的解决。

五、工艺管理工作规划

1、作业标准书的完善，包括其文件编号、工艺文件架构的构成；对已大货生产的产品作业指导书进行重新的评审和梳理，对未完善和需改进的制定工作计划完成；2、现场生产过程中工作台、周转车进行统一的整理和规划，确定最优的方案并年度工作台、周转车新增计划，并按制定计划实施；

3、对现有的工装、夹具进行统一的整理，并编号标识，建立台帐；4、坚持开展每天、每周工艺质量巡查，发现问题、解决问题；5、规范工艺文件的发放流程，使其在受控范围内；6、制定工艺质量考核制度，并落实执行；7、各产品消耗工艺定额的编制；

8、对产品生产的每个过程进行失效模式分析，防范于未然；

六、计量管理工作规划

现今项目部内检验的仪器还有很对部分的欠缺，并且缺乏对计量系统的分析和改进，针对此情况，从一下几个方面开展工作：

1、根据现有的仪器和检验手段，制定09年或中长期的仪器需求计划；

2、对现有的仪器落实责任维护人，并制定所有仪器的安全作业标准书，规范仪器操作；3、对于检测重要质量特性的检测仪器进行测量系统分析（msa）并进行测量系统的持续改进；

4、规范仪器的领用、保管、借用流程，以保证部门的规范管理。