面向十二五规划的企业集团财务管控方案.docx
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面向十二五规划的企业集团财务管控方案
面向十二五规划的企业集团财务管控方案
各位领导各位来宾，上午好，刚才各位专家都讲到了资金管理，我希望从资金管理的角度稍微给视觉放大一点，我们看看财务管控整体情况，再看看资金管理在其中的一些地位，可能能加深大家对资金管理的更多的认识。
首先我先介绍一下久其公司，完了以后我们再分享对集团管控的理解，包括集团管控信息化解决方案的交流。
对于久其公司可能大家已经了解得比较多，97年在中关村成立的一家软件公司，客户主要是分两块，一个是政府，一个是企业集团，主要是报表这一块，而大客户包括财政部和国资委，所以在全国的报表体系80%都是久其的产品，久其不只是在做报表，一直在业务领域有一些拓展，有一些针对集团管控的具体的软件。
从品牌体系上我们做了一些规划，这边做的，我们今天要改的就是我们在于解决方案这个品牌，我们交换久其GMC，随着我们公司的技术品牌，我们有一个自己知识产权的DNA的品牌，我们在解决方案上我们针对两大块，一个是政府，一个是企业集团。
针对企业集团管控的方案，我们看看久其在这方面做过一些什么样的考虑。
我们做了一些规划，对于集团管控，我们认为它有一些特点，首先对于企业集团来讲，它的集团化运作是基本的，集约发展和精细化管理。
对于它的运营来讲，我们可以看到经营规模快速的扩大，经营业态逐步的多元及还有产业链条不断的延伸。
刚才各位专家也谈到各个企业有各个不同的情况，但是主要是朝着这种多元化的方向发展。
对于企业集团我们也做过一些分析，企业集团形成的动因包括管控的方式，我们会看到一些特点，这些特点我们一般形成的是会有几种，获得规模效益，单一行业产业集团，纵向一体化产业集团是以降低交易成本，而横向一体化产业集团主要是共享关键资源，非相关多元化产业集团是分散投资风险，政府主导重组产业集团重在行政重组改制，从形成动因分析企业集团现在所在的位置不同，它关注的方向也不太一样。
所有的集团企业不管它动因是什么，都面临了一个整合的问题。
它用四个阶，最早成立一个企业集团，做一个并购整合，可能投资收益，从股权来关注，但之后我们关注人才制度，成立集团之后我们要规范我们的管理，我们的供应链我们的目的很明显协同效应，规模效益地降低成本。
基本的情况，从我们接触到企业集团，大部分中国的企业集团还停留在管理整合和业务整合阶段。
所以我们主要从这两个阶段的企业来做一些相关性的考虑。
实际上不同的企业集团有不同的组织架构和发展特点，但有一些最基本的原则，从公司的组织机构来讲，我有自己全资的公司，我有自己的控股公司。
一些企业集团要想做大，兼并重组资本运营是一个主要的方向。
从财务的角度来讲，我们可以看到，针对不同的组织形式和要求，对于前期的公司，我们对报表合并关联交易，对于参股公司我们最主要的是权益分配协同效应。
对于整个企业的组织架构发展特点我们做了一个回顾。
企业集团的领域我们一般理解都很多，对于久其针对国内的企业的理解和管理模式的分析，我们认为一般企业管理的基本分成四个大的领域：
战略、运营、财务、风险。
我们今天更关注的是财务管控，它在里面作为一个整个集团管控，我们关注的是以信息化的手段对它进行一些支撑和关注，但是对于企业集团这种集团管控的信息化，我们考虑管控的集中信息的共享和信息的集成，这个标志是我们做的品牌，我们在EMC的品牌集团管控的品牌，我大概讲一下我们在这方面是怎么规划的。
首先从经营化的理念来讲，我们认为企业集团管控模式是多种多样的，但是这个要以企业发展来衡量，从信息化的方式上也是灵活多变的，我们说以成熟IT技术为基础。
在这方面我们可能有一个简单的说明，我们要完善风险管控机制，搭建运营管控平台，打造财务管控体系，完善管控机制。
完善风险管控机制这个建设目标来做，这里可以排除一个集团企业的IT，包括IT的运用平台，还有IT的治理结构，包括IT的投资分配类似这些基本的东西，在此基础上我们谈到管理层能做什么样的支撑，信息化是集团管控的一个支撑平台，在集团里我们要做自己的数据中心，这样的架构来做，财务管控，关注的是资产，成本等等。
我们有一个目标，这中间刚才讲了四个方面，我们理解一个企业集团IT的架构可以在右边这边放出来，大家看一下，横向来看，我们定位于企业集团管控而不是一般的ERP系统的，我们关注的是集团内部信息从下而上的，管控的制度完善怎么下去，信息化我们关注的是横向的。
所以GMC这种解决方法，我们总结为对细分的ERP的系统整合。
这中间少不了报表平台，这可以认为在我们的解决方案中所有集团管控信息，今天不讲产品，我大概给大家看一下，刚才这四个领域，在集团企业解决方案里我们有相应的产品，就像今年关注的是财务管控，这就包括财务综合管理，集中核算管理，资本运作管理，资金集中管理，还有一个战略管控，企业文化管理，全面绩效管理，高级人才管理，战略规划管理。
可能大家要求并不是很高，但对于整个财务管控来讲还是很高的，产品这边我们就不多说了。
我就想跟大家分享面对“十二五”的企业财务管控的方案，“十二五”的规划，我们可以理解后金融危机时代我们的财务管控方案到底应该怎么来做。
我们先了解一下集团管控信息化有一个背景我们国家的发展战略，国家战略鼓励发展具有国家竞争力大企业集团。
实际上从这个时期或者后危机时代的管控的核心，我想这部分有些内容我们在规划角度可以按照这么理解，首先财务管控的战略必须配合企业的战略落地，而且要聚焦价值管理，而不只是在财务管理方面，对于财务管理本身我们理解的核心是关注三资，资金、资产、资本，今天讨论的资金是一个很重要的方面，还有资产、资本，这个核心要素就这三个。
企业的资本如果从资本开始，投入开始，到下面除了现金之外都可以认为是资产，所以从资金是一个大司库的概念，从筹资、融资到管理，我们关注的是动态的管理。
对于资本我们关注的四个领域，四个环节，就是我所说的融资、投资、管理、和退出，如果对于资本运作是这四个环节，我们考虑起来没有太多的内容，但怎么样来做是有问题的，所以筹资、融资、投资这种机制，首先对于管理财务管控的要点是一个很重要的方面就是实现类似资源的优化配置，从集团层面怎么优化配置，以我已有的资源，针对不同行业来做，不同的业务板块和不同的产业来做，从控制角度来讲，我们有两个，一个是内部流程简单、高效，一个是内控机制有效、风险控制要提前。
剩下财务管控，在新时期我们刚才说新时代要做财务管控，实际上要有一些转变，这里面形成了跨国公司财务管理的要求。
我大概列了一些，一般财务管理的管控方式，正常交易型的业务处理占60%，包括报表、决策支持占40%，剩下的企业集团财务管理是以决策支持占到一半，在决策支持、报表编制上要大大降低，实际上财务部只是计账，要从低效率到高效率，要从一般的账管理到价值管理，给我们企业提供自己做EOM提供一个平台。
从财务意识上财务是作为一个服务部门来对待，财务的任务更多的价值是在于提高企业的价值，这是一个很关键的问题，这是职能转变。
对于应用模式的转变，我就不用说了我们考虑的大家说以核算为例，从独立核算，到集中核算，再到共享服务中心，这是一个过程，我们大部分企业现在技术企业从以前的独立合作到以后的集中合作，其实最重要的是要聚焦核心业务决策支持。
针对刚才提到的这些东西我们要说一些实质性的东西，比说面向“十二五”规划的财务管控我们到底关心什么内容，整个信息化来讲有一些建设的目标即刻意分步实施，我们可以考虑有一个一体化的问题，怎么跟业务挂上钩。
首先是信息报告，包括信息化体系的工作，今天我们讨论的说资金、资产的动态化，大家也讲了资金管理的精细化、智能化，这里面有一个问题，资金现在最关注的包括资产管控，关注的是资产和资金的动态化管理。
最近在北京开了一个商业同业会，有9000多人参加了，海尔提了一个动态现金量的管理，联想现在在做。
类似资金的管理包括动态的管理，已经成为一个趋势，因为信息技术发展提供了这种支持，现在我们随时可以看到资金的情况，在几秒内就可以迅速看到，所以资金和资产的管理，这都是大资金和大资产的概念，这是在新的时代，我们可能要做的，当然这里面需要考虑的还有在上面，我们要实行业务、财务一体化。
有几位领导也提到，99号文件，国资委有什么要求，财务的集中核算包括成本和项目的核算，这里面很重要的一个地方就是战略计划包括我们前面的预算管理，刚才提到的资金预算。
上面就是我们的资本运营，包括内控体制，包括分解。
对于外资公司审计以前纯粹是对于会计审计，内控这方面要求是很严格的，现在内控和会计审计投入差不多了，其中很重要的就是资金各个环节的控制方面要求很高。
上面来讲，对于一个企业的集团如果有这个以后，我们会考虑自己的绩效考核，我们有一个概念，基本上要以绩效作为前面预算起点来对待，前面预算这一块跟绩效相挂钩的，上面是商业职能和决策支持，基本上就是这样的过程。
我们可以简单的演化一下，对于不同企业不同集团，你现在做了哪些都没有关系，我们有资金管理的平台，以前我们是按照全生命周期的管理，现在我们讲动态的管理，这部分基本实现财务的管理影响更多，包括目前战略计划、控制前面预算管理。
对于一些相对来讲，这种管控不大的，只是财务管控的企业集团，可能关注的是在资本运营层面和财务监控层面可以做一个整体的规划，这是面向“十二五”财务管控的一个方式。
有关财务信息化的一些东西，我们可以看到对于企业财务信息化或者是财务管控方面有一些稳健的，刚才几位领导和专家也都提到99号文件，我参加了这个99号文件的制定工作。
我们可以做一个简单的解读，财政部后面是一个问题，国资委99号文件提出来的利用信息技术提升管理水平，大概去年就开始筹备这个99号文，筹备是要加强企业财务信息化的指导意见，在4月份的时候改成通知。
对于中央企业，有一些强制性的东西，主要要求是八项，中央国资委是120家企业，明年之前必须提升财务报告，这八个模块是必须要做的，“十二五”规划期间需要做的，包括会计集中核算，财务合并报告，资金集中管理，资产动态管理，全面预算管理，成本费用管理，财务分析与决策支持，风险管控。
我要讲的就是这些，谢谢大家！
今天非常高兴可以分享“转型时期的集团财务的管控”。
企业处在转型、经济处在转型、在转型大的形势下，财务如何应对，财务又面临什么挑战？
面对挑战我们应该如何拿出应对之道？
转型时期有哪些集团管控成功案例？
随着十二五的出台，经济在转型，我们不做世界的大工厂，也不要做廉价劳动力的供应商，企业也在纷纷转型，比如说企业家的转型，我们早上的时候听了很多企业家，再此就是战略也面临转型，在方方面面的转型过程中，我们财务又面向什么挑战，我们又面临什么压力呢？
企业战略的转型是以数据为导向的决策分析，我们如何有效的及时的获取数据，并且有管理数据的能力，这是对在座的CFO巨大的挑战，我们不做世界工厂，我们的产业要升级，我们就要加深产业链的延伸，要加强企业内外的协同，提高高效的运作效率，同时在运行上要向管理要效益，我们的核算需要更加的精细化，随着组织的变动，随着核算颗粒度的精细，随着业务的不断创新，带给我们的财务核算提出了更高、更细的要求。
企业从封闭走向开放的转型，对我们的流程管理，如何打通企业内部直接流程的协同，如何打通企业和上游客户、下游供应商协同关系，流程就显得更加的重要，我们的流程是否优化，监控节点是否清晰，我们流程的衔接是否紧密，对我们的财务管理也提出了更高的挑战。
随着企业投资的多元化，产业越来越大，规模越来越大。
多元化的管理对财务核算的复杂性提出的一个挑战，我们的CFO在转型，我们的团队在转型，没有一个良好的IT系统的支撑是无法形成战略的支撑。
因此在转型时期，我们传统的IT系统也为我们的财务提出了更多的挑战，在财务管理方面，我们应该如何应对，如何应对财务的挑战，首先看一下母子关系的管理本质，从母子趋势来看两者的重点有所不同，集团公司关注的是集团价值的最大化，成员单位是关心自己的利益最大化。
集团公司看中的是长远的经营，成员单位关注的是自己KPI的实现，从集团公司和母子关系所处的关心重点的不同，我们认为他们之间还是存在一定的离心力，从整个集团的最大利益化出发，我们认为是加强财务管控时期财务的效应对之道。
针对财务集团管控，首先我们看一下企业的管理有几种管理模式，我们财务战略是仅仅跟随企业战略，我们财务的管理模式是跟随企业的管理模式的，这里面大家常常看到的是企业三大管控模式：
财务管控型、战略管控型、运营管理型。
随着管控的不断加深，从财务控制型企业到战略控制型到运营管控，我们总部对下属单位的管控都在集权，管控的力度也是在加强。
在运行控制型下的企业它的管理有什么特点？
首先，运营控制型他有明确的主导企业，追求的是各个经营单位的高度统一和公司整体的利益协同成长，母子关系就是母公司总部通过管理对下属进行直接管理，管理的手段更多是资产和经营上，一般来说总部有相对的人员经多，母公司直接进行生产经营，这样的方式主要适用于单一的产业和多元化的初期，它的管理相对集权。
战略控制型企业的特点，首先经营目标追求多元化产业的发展，它有明确的产业选择，集团总部追求的是公司投资业务的战略组合最优化的协调发展，母子公司更多是战略协同更紧密的合作，是通过母公司来制定自己的战略，子公司也制定自己的战略，母公司子公司通过之间的战略协同、资源配置和管理服务来达成集团战略的实现。
因此管理的手段更加聚焦在协调功能上，它强调的是资源协调、战略服务共享的管理定位。
最后看一下财务控制型管理模式，相对前二者它的管理力度相对松散，管理的要求也相对简单，它追求的就是投资回报和资本的进入和退出，它对下属成员单位的管理更多的是报表管理，一些关键指标的管理，因此母子公司总部并没有直接的管理部门，是通过外部审计、外部的中介机构对他的企业进行管理，今天早上我们的柳传志先生也说了他们有很多的风险投资公司，有很多做股权投资的，或者我们在座的有很多投资性集团公司，投资产业相对多元化，我们集团总部对他们的管理是监控上和利润投资回报上，资本的运作投入和退出的管理方式上，管理的手段是财务数据的控制，通过股权的参与来影响非投资企业的重大决策，适用的企业是一般是母公司不直接进行经营，一般没有明确地主导产业的多元化企业。
通过三种控制管理模式的介绍，财务管控在不同的管控模式下，财务集中管控在这么多年的企业财务信息化发展过程中已经成为了一种趋势，无论是我们的战略管控，还是财务管控或者运管控，财务的集中管理都已经成为了一种趋势。
跨国集团与中国的集团企业相比最大的优势在于实现了财务的集中管理，有一些企业也实现了资金的集中管理。
财务的集中管理我们才可以取得有效的信息，提供企业的抉择，让我们的战略不是感性的决策而是更加的理性，更加系统化的决策，通过财务的集中管理让我们的流程更加的优化，让我们的财务集中管理能够更加整合好财务资源，让整个信息能够共享，从而帮助企业实现战略落地，实现企业财务最优的创新。
最后和大家分享一下面对财务集中管控，金蝶如何为在座的各位提供我们企业管控的整体解决方案。
刚才说财务的管控，其实在座的各位财务高管和财务同仁们，我们被大量的财务工作所掩埋。
其实财务管理是一个整体性的，有基础性的财务管理，有集团的财务管控，有更高端的战略决策支持以及风险管理。
金蝶的集团财务管理整体方案就是由这些部分组成。
我们针对成员企业，对企业的重要的资金管理有资金解决方案，战略的绩效管理有预算管理的方案，在整个集团财务管理方面，我们在战略决策、风险管理方面都是和财务管控密切相关的，一体化为在座的企业提供财务解决方案。
财务的基础数据管理是一个基础，我们如何做到财务的集团管控、集中核算、集中处理？
在座的企业都是分散式的财务管理，财务数据存储在财务的当地，下属单位财务都是各自为政，作为集团总部如何统一的管理财务，来加强财务的管控，因此基础数据的管理显得尤为重要。
基础数据主要分为企业的组织我们叫做核算组织、管理组织、企业的科目体系，客商资料帐号资料等等都是基础数据。
对财务集中管控更为重要的是财务政策，比如说固定资产的分类、物料的编码，折旧政策的制定，合并报表的方法，流程的确定等等，以及最为重要的是分散式的财务管理的时候是没有流程处理，流程需要通过单一的系统实现的，它无法实现集团层面的监控和集团层面的流程优化，在集团统一管理财务的基础上流程的管理显得极为重要，我们如何优化费用报销流程、采购流程，库存管理的流程，在系统中都根据你的管理需要给予实现。
因此基础数据的统一管理是承载了集团财务管理的理念、管理的要求通过系统来实现，这是基础数据管理是财务管控的基础，下面是财务的集中核算，需要为企业集中核算来搭建一个平台。
我们从示意图来看，集团的总部需要将分散的业务信息和业务政策进行统一的管理和制定，我们需要把不明确的业务流程进行梳理，因此统一的会计核算平台是实现财务集中管控的有效的管理工具和方法。
我们可以看到集团总部到本部，到子集团，下属单位以一个树状结构可以将集团的核算纳入统一的管理当中。
我们为集团企业的管理者提供底层的数据直接采集，我们才有获得数据的手段，及时获取进行加工了分析才具备了数据管理的能力。
作为集团总部对下属的单位不管是单一的还是其他的企业，数据很大，我们是通过同一个数据中心和同一个帐务处理的准则进行分析，因此我们可以通过系统来层层的抓取到业务的单据。
在财务集中管理中提供给企业管理者提供一个更便捷的管理方式，可以通过跨组织审批来进行工作流的审批，传统的信息系统，我们需要审计一个资金费用的报销，合同支付的审批，需要在单一的企业里面进行审批或者没有这个工作流程的情况下，我们还可以通过员工和业务人员，通过人工提供各种单据，现在我们有了一个集中管控的方案以后，我们可以在这个系统中任意提取下属单位业务的申请、采购的申请，这就是跨组织的流程审批，我们提高了工作效率，也加强了防范了风险的能力。
集中的核算情况下，提供业务的实时监控，整个集团的报表体系这是很重要的，金蝶整体财务管控方案为财务的报表体现建立一个监控平台，我们可以通过这个报表体系实时获取财务的报表、单据的报表、管理快报，可以按照管理的要求，法人合并、地区合并和产品合并等等多方言的合并来满足集团管理者的报表的获取和内外监控者对数据的获取的能力。
这是我们高效的报表体系，对于集团的资金管理方面，很多的企业成立了自己的财务公司和内部银行，但是很多的企业在资金管理上首先选择的是资金管理模式，我们提供了多种资金管理模式，比如说对是下属成员单位资金收支两条线业务处理，定期对把的收入归集到总部，下属单位需要资金，我们可以对下属单位进行资金拨付，这样的模式可以更好的集中资金，更加有效的集中管控资金的风险，同时集团资金的集中有效管理可以解决集团内部资金的调配，通过调剂来解决资金的“双高”问题等等，对于跨地域经营的集团公司，集团需要对资金进行集中管理和协调，又需要满足子公司营运的资金时候，可以采取收支两条线的模式，实现集团统一收款按计划对支付进行监控，集团统一调剂资金。
对于有较多的资金中心的集团和大型企事业单位，集团可以在内部的成立结算中心，办理分子公司现金收付和往来结算业务，同时，结算中心还兼有内部的银行的职能，统一对外融资和调剂存贷款，从而降低资金管理成本，很多公司说资金集中以后，可以内部解决信贷，将以有钱的单位资金去带动没钱的单位资金，同时我进行有偿的支付管理，就是要付息，同时要为结算中心内部银行提供相应的手续管理批准，能够有效的解决企业内部的资金，内部的融通，减少财务费用，减少企业外的信贷，这是集团的结算中心的业务处理模式，当然它相对于收支两条线更加的集权更加的集中。
在这个模式下如何加强对资金支付时候的管理，我们看到预算管理和资金计划的管理，这个很重要，你有了资金支付的手段，进行了资金的管理但是你没有计划，没有通过计划进行控制，或者没有通过计划来预测未来资金的管理，那么财务管理也是一个缺失，这是资金管理，就是企业预算管理的流程。
从基础的设置，预算的编制，到预算的审批调整以及控制和分析，还有就是预算上很多的企业都在使用，我想提醒的是，我们很多企业都预算，但是很多都是只有编制，没有执行，大家都是三分的编制七分的执行，那么预算只是一张纸、一套报表而已，所以预算重在执行。
最后就是预算执行过程中事后的自动分析，很多企业做作预算是靠财务部门的人员，大量通过人工的统计，工作量很大，通过金蝶的预算管理方案，可以自动地将日常的预算数据，实际执行的数据自动进行对比和分析，来帮助企业在预算管理方面，事后的分析来帮助企业纠正业务指标的偏差和战略的落地。
集团财务管控除了以上介绍的方案以外，其实它们不是割裂的，资金、核算、预算是三算合一，是集团管控的关键，如果说单纯就核算而核算，资金的支付三者是割裂的，我们的管控还是没有达到效果，真正科学管理的水平体现就是核算、预算、结算三者的统一，从业务的开始就应该有业务的预算，到了财务结算的时候要受到预算的控制，支付结束之后我们是否有及时的纳入财务的核算，三算的合一来加强对财务的管控。
最后我想跟大家分享一个财务成功的案例，列举的是上海联华超市，大家应该了解，1991年成立的，到今年是20年的发展历史，号称中国的沃尔玛，成长速度非常快，经营三大业态，大型的综合超市，超级市场和便利店，其实沃尔玛、家乐福就是一个单一的经营业态大卖场，而联华超市不仅仅是大卖场它还经营便利店和超级市场这样多元的，因此发展取得的很大的成功，他的超市和便利店的加盟，二者的加盟就占了50%，因此和国际的巨头比他们更丰富，于是他的市场占有率更加的宽广。
上海联华超市也是中国管理第一届的财务管理奖的获得者，它们的财务管控的特点在哪里，财务管控的优势在那里特色在哪里？
经过和联华超市的探讨就是“耦合式”管理模式，通俗的说就是“走进去”，财务部门充分的参与和业务部门的协同，充分的参与供应商或合作，充分地与外部的金融机构的合作，他有能力形成这种模式，有一个相关者都是客户的理念，它内部的各个部门都视为内部客户，主动为销售部提供销售模式的计算，主动为销售员提供一个高效的计算方式，他主动和采购部来共同审核采购合同，共同控制公司的采购库存，外部的金融机构，和多家金融机构来寻找自己理财的单位，包括通过银行的合作，联华超市视把现金流管理是财务的重点，“耦合式”更多体现的的是它把内外都当做客户来对待，充分和他们协同和配合，充分参与战略的制定。
他们有统一的财务政策，有统一的业务处理的流程，统一的管理的制度，他们500家法人单位下面还有若干家实体。
第二个，他们通过银行的合作选定了理财单位，实现了500多家的资金管理，联华是以现金流管理为重点，以资金监控为创新的资金管理模式。
同时联华实行了全面预算，从它的业务预算到资本的预算再到财务预算，实现了全面预算。
将所有门面的管理形成一个全面预算的汇总表，以通过系统的执行与战略的落地，它最突出的是500多家法人单位实现了网上的费用报销，流程非常的流畅，流程制定得非常的优化，报销效率非常的高效。
2011年获得了联华超市集团“财务管理优秀奖”，这么庞大的财务管理体系，从它集中核算到预算的管控到费用的报销和资金监控，这么庞大的体系，支撑他的系统是什么？
09年之前使用的金蝶K3系统，2009年之后全面升级到了金蝶的EAS系统。
它取得的效益和价值如何，联华超市金融管理是建立了统一的金融管理平台，所有的成员单位全部纳入，他们的下属单位遍布的全国各地，它的门面非常多，法人就500家，法人下面还有一级门店和二级门店，因为首先是建立集中统一核算平台，实现数据底层采集，满足内外监管与信息，联华作为中国第一个在香港上市的中国零售连锁企业，因此他对信息的披露也是尤为重要。
第二，他们建立以经营绩效为核心的全面预算管理体系，来实现预测与预算衔接，来保障战略落地。
联合20年的发展扩张非常之快，他是通过兼并重组并购来实现的，因此财务具有前瞻性的全面预算的管理，将企业的战略实现做好规划，三年
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