利丰集团供应链管理案例.docx
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利丰集团供应链管理案例
利丰集团的供应链管理演进
总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。
历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。
利丰集团——“分散生产”先行者。
利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。
直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。
当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。
在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。
在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：
“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。
”而在新的阶段，客户则对利丰说：
“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？
”从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。
然后，利丰根据产品构思生产出样品。
客户看到样品后说:
“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?
”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。
然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。
但接着利丰又遇到了新的挑战：
亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。
祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。
比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。
这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。
利丰将这种模式称之为“分散生产”。
这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。
利丰集团——过渡到供应链管理。
与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。
利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。
比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。
可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK（日本的一家大型拉链厂商）在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。
又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。
5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。
这是一种价值增值的新方式，结果是使产品具有真正意义上的全球性。
利丰并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，相反，他们对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。
这样做的好处超过了后勤和运输的成本，而且高的附加值增加了利润。
良好的供应链管理可以缩短产品交付周期并降低成本。
还是以上面这个订单为例。
利丰在获得100000件衣服的订单时，还不知道它需要何种款式或颜色。
客户公司将在要求交货的5周前告诉利丰具体的要求。
利丰则需要和供应网络建立相互的信任，这样才能使供应纱的厂商为他们保留未经染色的纱，还需要向负责纺织和染色的工厂作订货的承诺，以使它们保留生产能力，在交货的5周前，再告诉它们利丰需要的颜色。
同样，利丰还会告诉生产服装的工厂：
“现在，我们还不知道需要何种款式的产品。
但是，在某个时候，纺好的纱在染好色后会交给你，你有3周的时间来生产100000件衣服。
”这样一种模式要求供应链各个环节之间的配合恰到好处，这对利丰管理供应链的精确度提出了很高的要求。
如果一切由利丰自己来生产，在供应链管理方面的要求倒不会太高，但是，那样的话，整个订货过程要花3个月，而不是5个星期。
利丰在其几百个客户和几千个供应商之间传递信息，在接到订单后立即将价值链进行分解，利用自己所掌握的关于商家的能力、资源、质量、产品特性、产品范围、业务专长等各方面的信息，对客户提出的要求在短时间内以较低的成本来满足，实施分散化制造。
用冯国经的话来说，利丰是一个“无烟工厂”。
他们所做的工作是设计、购买并检查原材料，利丰的工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。
他们还检查生产，但并不管理工人，利丰没有自己的工厂。
利丰要和26个以上国家或地区的大约7500家供应商打交道。
如果每家工厂平均有200个工人，那么，实际上有100万以上的工人在为利丰的客户工作。
正是这一点使利丰不想拥有价值链中任何有关管理工厂的部分，因为要对100万名工人进行管理是一项巨大的工作。
那样，利丰有可能失去灵活性和协调能力。
因此，利丰把管理工人的工作交给一个个的企业家来做，然后再与他们签订合同。
而利丰的核心竞争力在于其具备为许多类型的零售商寻求许多种类的产品方面的丰富经验。
当接到客户的订单时，利丰所做的增值服务就是以客户需求为中心，根据产品的特性和交货期，进行最佳的资源组合，设计出最适宜的供应链来满足客户的需要，在此过程中，利丰还担当起了确保订单按期执行的协调者和管理者的角色。
从利丰公司供应链管理中我们得到的启示是：
谁对潜在合作企业的信息掌握得越详尽，并能加以科学合理地利用，能按照客户的需要找到合适的合作伙伴，并能使这些合作伙伴各司其职、各尽所能，有效地承担起在供应链中各自的职能，谁就能在竞争中获胜。
利丰集团从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。
多年的企业实际运作经验，使利丰集团对供应链管理有深刻而独到的理解。
利丰以客户的需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。
利丰亦利用供应链管理有效地节约了成本。
通过共享设备、减低库存等手段，减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。
根据案例回答以下问题：
1、案例中的“分散生产”的实质是什么？
并阐述典型的“分散生产”方式。
（8分）
2、结合案例分析实施供应链管理的必要性及意义。
（8分）
3、结合案例分析实施供应链管理的关键之处。
（9分）——信息和关系管理
可口可乐公司的供应链管理策略
经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。
一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什在饮料经营方面，如此引人注目？
除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？
从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可3种其发展奥秘。
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特许合同方式的管理供应链策略
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直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。
在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。
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在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。
可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。
这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。
事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。
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有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。
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控股经营方式的供应链管理策略
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随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。
一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。
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面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。
但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。
由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。
就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。
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为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。
一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。
另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。
而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。
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但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。
这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。
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持股方式的供应链管理策略
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公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。
改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。
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在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。
为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。
在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。
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在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。
通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。
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有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。
早在二资世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。
国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。
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销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。
穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。
就这样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。
随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。
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可口可乐的管理启示
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管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密武器，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略构想和调整。
可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理资源的与众不同。
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公司不可能在所有链节上都有竞争优势，只有同其它公司实现优势互补，才能在效率和规模经营上取得成效。
当可乐还处于起步和成长阶段的时候，借助于装瓶商的力量，建立营销渠道，为可乐节约了大笔资金。
可乐控制着广告宣传，实现了规模效应，这两方面的有效结合，使可乐以较低成本运行着营销网络。
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供应链管理要有接口管理技术，对接口的管理直接关系到公司经营战略设想和实施能否有效实现。
针对不同营销环境，可口可乐采用了不同的接口管理策略，在起步与成长阶段，公司以长期合同的方式对接口进行管理，在成熟阶段，则通过收购装瓶商管理接口，根据经营环境的变化，再剥离装瓶商，实现公司的战略意图。
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供应链管理调整要始终围绕“以用户为中心”展开。
当市场领先地位开始受到威胁时，可口可乐敏锐地感觉到饮料市场的悄然变化。
以用户为中心的管理理念要求可口可乐将销售渠道重心由传统的家庭零售店转向大型区域性超级市场连锁店。
但这需要大笔资金的投入，装瓶商不愿意这么做，可口可乐采取收购装瓶商的策略，对供应链进行了卓有成效的调整。
合作竞争是供应链管理的主旋律，合作是供应链管理的精髓，是达到双赢和基础。
在供应链上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此间的长期伙伴关系。
可口可乐以长期合同、控股或持股的方式管理供应链，就是致力于建立长期的伙伴关系，有了这种长期伙伴关系，就可以提高供应链的生产力和附加价值，改善供应链的获利能力。
可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。
海尔笔记本供应链构筑经验借鉴
2005年在海尔电脑的领军人物高以成的带领下再一次对IT行业发起攻击，取得了令人瞩目的成就。
特别是在2006年，海尔与英特尔、微软等IT领袖型企业联手，凭借着专门针对游戏玩家的独立显卡、独有的润眼技术、酷睿双核技术、时尚个性的流线型外观设计等差异化产品，无可争议地跃居国产笔记本第二品牌，仅次于联想。
2007年初，海尔再度携手英特尔，全面启动“海尔、英特尔和苏宁产业链全方位合作”，建立了牢固的三方战略联盟，进一步加快了其在IT行业前进的步伐。
海尔笔记本在短短两年多的时间内，取得目前的成就，许多人将其归功于海尔笔记本所采用的成功的差异化战略以及背后强大的品牌和资金支持，但海尔笔记本的成功与其所建立起的颇具竞争力的供应链是分不开的。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直至最终用户连成一个整体的功能型网链结构模式。
因此，我们可以将供应链看作一个范围更广的企业结构模式，它包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过网链中不同节点企业的制造加工、组装、分销等过程，直至到达最终用户。
海尔深知基于供应链进行市场竞争的重要性，也切实地打造出了一条极具竞争力的世界级的供应链。
在对海尔笔记本目前正在全力打造的供应链进行分析前，有必要了解海尔在传统家电领域的供应链的特点以及其多年来对供应链进行优化整合方面的所积累的经验。
一、海尔在传统家电领域的供应链优化整合的经验
海尔集团作为国内最大的家电制造企业，很早就已经深刻意识到，要想取得在产品成本和品质方面的相对优势，就必须注重供应链优化整合工作。
早在1998年，海尔就进行了以订单信息流为中心的业务流程再造，按照供应链管理的要求对公司的组织结构和管理方式进行了重大改革。
海尔将自己的组织结构由原来的纵向一体化结构改造成为横向网络结构，将原来的职能型结构变成了流程型网络结构，垂直业务流程变成了水平业务流程，逐渐形成了一种开放型的组织结构。
在此基础上，海尔以自身为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行了持续的优化整合。
1、供应链上游：
对供应商进行标准化整合
在供应链的上游，海尔实行统一采购，对供应商进行优化整合，淘汰了80%以上竞争力较弱的供应商，使供应商的整体质量有了质的提高。
迄今为止，国际化供应商已占到海尔供应商总数的70%左右，其中包括85家进入世界500强的供应商。
此外，海尔通过对供应商进行标准化整合，使零部件通用化程度得以提高，从而使零部件的种类和数量都大幅减少，大大降低了整个供应链的物料成本。
同时，海尔还与一些有实力的供应商在前端产品设计和开发上进行积极合作，使供应商与海尔一起共同面对终端市场的激烈竞争，海尔许多成功的产品都是供应商共同参与研发的结果。
海尔供应链前端建设的另一大特点是实现了产业集群。
目前，海尔在全国有10个工业园，在这些工业园区周围聚集着大量供应商自己的工业园区，大大方便了海尔对前端供应链的优化整合工作。
海尔通过出色的供应链前端设计，使处于供应链前端的供应商被很好地整合到了海尔整体供应链之中。
2、生产流程：
“线到线”供货
在生产流程上，经过海尔对供应链前端的优化整合，供应商可以按照订单适时调整生产，与海尔生产线的节拍保持一致，使零部件和中间产品从自己的生产线直接配送到海尔的生产线，实现“线到线”供货。
这种方式大大提高了生产效率，同时，又减少了物料装卸、运输过程中的费用和零部件损坏的风险。
3、销售物流：
产品直接发送各地
在销售物流方面，产成品在海尔制造基地下线后，不是进入成品仓库，而是直接发送各地。
另外，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转，减少配送系统的中间环节，使产成品到达零售终端的速度大大加快，也减少了运输费用和在途损失。
同时，海尔还对产品直发过程实行全过程条码扫描，这样可以使整个直发过程处于海尔的控制之中，并能随时了解每一件产品的流通情况，以便对库龄过长的产品进行有效的调整。
4、供应链下游：
“点对点营销”模式
在供应链的下游营销渠道系统方面，海尔将国内城市按规模分为五个等级，即各直辖市和省会城市为一级，一般城市为二级，县级市和地区为三级，四、五级则是指乡镇、农村地区。
在一、二级市场上，海尔与经销商、代理商的合作方式主要采用店中店和海尔产品专柜的形式；在部分二级市场以及三、四级市场，则采用专卖店的形式。
目前，海尔的营销渠道系统中已经包含了10000多个销售网点，5000多个服务网点，在三、四级市场有20000多家专卖店，但在农村地区建立的销售渠道有限。
在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，海尔已经在30多个国家建立了经销网，拥有大约10000个营销点。
海尔为了加强对国内各个网点的控制，在各主要城市还设立了营销中心来负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。
海尔的营销渠道模式是独具特色的“点对点营销”模式，这种营销模式与传统的直销和分销模式不同的是，海尔对终端店面进行直接地管理。
这种模式有两个好处：
第一，与市场保持零距离，使整个供应链系统能对市场变化做出准确、迅速的反应，根据市场变化调整生产计划，降低库存水平，另外，也能更好地根据客户需求进行产品的研究开发和产品线的调整；第二，由于海尔对终端店面采用的是直接供货，绕开了繁缛的中间环节。
这样，一方面，可以加快产品的流通速度，减少流通成本；另一方面，避免了层层代理分摊利润的弊端，大大减少了产品的销售成本。
5、建立供应链战略合作伙伴关系
供应链建设中的一个至关重要的问题是供应链中的战略合作伙伴关系问题，通过建立战略合作伙伴关系，与供应链中的重要供应商、经销商和客户进行更有效的衔接，可以更好地提高供应链的运作效率，提升供应链的整体竞争力。
海尔在供应链的优化整合过程中，一直很重视战略合作伙伴关系的问题。
海尔认为，公平、互动、双赢的合作伙伴关系绝不是空洞的口号，战略合作伙伴关系实质上体现的是企业双方或多方为共同规避风险达成的一种合作策略，海尔与诸多核心供应商、经销商和客户之间建立的正是这样一种战略合作关系。
二、新的生命线：
海尔笔记本供应链
海尔从进入IT行业开始，就致力于在其原有供应链体系的基础上打造出一条具有强大竞争力的笔记本供应链。
海尔在打造这条新的供应链时，在很大程度上借用了原有供应链的理念和方式。
1、笔记本供应链上游：
与具稳定性和发展性的供应商建立合作
在笔记本供应链的上游，海尔电脑最让人关注的地方是与英特尔、微软结为战略合作伙伴关系，享受到芯片和操作系统供应上的“最惠”待遇。
并且，海尔和英特尔合作成立了海尔&英特尔创新研发中心，共同进行电脑产品的研发工作。
无论是与重要供应商建立战略合作伙伴关系，还是与有实力的供应商共同进行产品研发，都与海尔一直以来打造供应链的理念和方式一致。
在这里，我们要讨论的是海尔与英特尔、微软的这种战略合作伙伴关系的稳定性。
英特尔和微软分别是在IT领域硬件和软件方面的领袖级企业，海尔想在IT行业有所突破，与英特尔、微软这样的行业巨鳄建立战略合作伙伴关系，对海尔来说是一笔巨大的资源，也是海尔梦寐以求的。
但英特尔和微软为什么会倾向于海尔这样一支在IT领域“涉世未深”的新军，而不是选择在业界已经具有多年行业积累，在国内乃至世界IT领域都保持领先的联想呢？
这与3C融合的大趋势密切相关。
随着3C时代的渐行渐近，英特尔、微软都希望能抓住这一契机。
特别是英特尔，在其2005年对战略构架进行调整的过程中，将数字家庭的推出作为一个重要的业务发展方向。
因此，英特尔、微软希望通过加大对家电与通信厂商的支持来顺应这一趋势，抓住市场机遇。
作为传统家电领域的佼佼者，海尔拥有1.2亿固定用户群和庞大的家电营销网络，自然也就成为了英特尔、微软等想在3C融合的浪潮中取得先机的企业的优质合作对象。
由此可见，海尔与英特尔、微软等这些传统IT行业的领袖型企业建立的合作伙伴关系还是具有相当的稳定性和发展性的。
也正因为如此，海尔在其笔记本供应链的前端具有较大的先天优势和发展前景。
2、笔记本生产：
保证品质与成本
在制造生产环节，2003年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团，共同出资2000万美元创立了海成（上海）信息技术有限公司，该公司在广东东莞耗资13.6亿美元建立了千万级的PC制造基地，占地面积达3000亩、员工数量达8万人，已成为全球最具规模的电脑硬件制造基地之一。
2006年2月，海尔集团通过向海成（上海）信息技术有限公司增资1.5亿元，获得该公司51%的绝对控股权，同时将其正式更名为海尔信息技术有限公司。
另外，海尔还与精英、华硕等国际专业厂商展开了广泛深入的合作。
台商在IT制造技术与成本方面的优势，使海尔笔记本的品质和成本都得到了保证。
3、笔记本销售：
3C+IT复合渠道模式
海尔在建立笔记本的营销渠道体系时，与其他IT厂商以IT卖场为主要渠道不同，而是充分利用了其在传统3C渠道上所建立起来的优势。
目前，海尔采用的是3C+IT的复合渠道模式，但3C卖场依然是海尔进入IT市场的主要渠道；另外，海尔已经意识到开发行业市场的重要性，组建了专业队伍来进行行业市场的开发。
海尔引以为傲的“点对点营销”模式在笔记本营销渠道体系中得以继续延续，这种模式的优点在本文前面已经提到。
但海尔以做传统3C渠道的方式来做IT渠道，也得到一些IT业内人士的质疑。
比如，天晴东方科贸有限公司副总经理郭致富就认为，海尔电脑的渠道政策多是针对店面的，而3C卖场的吞吐量是相对固定的，海尔电脑要想保持高速增长和后续发展，就必须加大对分销商的支持力度
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