蓝海战略知识点整理个人感悟.docx
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蓝海战略知识点整理个人感悟
蓝海战略读书笔记
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：
重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：
克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
第一部分蓝海战略
一、分析工具与框架
（一）价值曲线评价
价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。
这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。
1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素
各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：
价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：
安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。
2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分
在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。
问卷最后要设计两个开放性问题：
您认为还应当提供哪些重要的服务项目?
您认为应当去掉哪些冗余的服务项目?
3.进行分数加总，画出价值曲线
4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量
通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。
5．监控价值曲线的必要性
一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。
为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。
因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。
例：
太阳马戏团
（二）四步动作框架
为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，该书开发了一套四步动作框架，为了打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系，创造新的价值曲线，有四个问题对跳闸年产业现有战略逻辑和商业模式而言直观重要：
1.哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
2.那些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
3.那些元素的含量应该被增加到产业标准以上？
4.哪些产业从未有过的元素需要创造？
第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。
这些元素经常被认作是理所当然的，虽然它们不再具有价值，甚至还减少了价值。
有时，买方所重视的价值出现了根本性的变化，但互相比照的企业却不采取相应行动来应付这种变化，甚至都没有发现这种变化。
第二个问题促使你作出决定，看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手。
在这种情况下，企业给顾客的超过他们所需要的，徒然增加了企业的成本却没有好效果。
第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不作出的妥协。
第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉，以创造新的需求，改变产业的战略定价标准。
解决前两个问题（剔除和减少），能让你明白如何把成本降到竞争对手之下。
我们的研究发现，在产业惯于攀比元素方面，企业经理们很少去系统性地剔除、减少投资。
结果是成本不断增加，商业模式也日趋复杂。
与之相对，后两个问题教我们如何去提升买方价值，创造新需求。
总括起来，这四个问题能够让我们系统地探索如果跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提供全新的体验，同时降低企业自身的成本。
这其中最重要的就是剔除和创造两个动作，它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。
它们促使企业改变竞争元素本身，从而使现有的竞争规则变得无关紧要。
例：
黄尾葡萄酒
（三）“剔除-减少-增加-创造”坐标格
“剔除-减少-增加-创造”坐标格式四步动作框架的辅助分析工具。
这个工具敦促企业不仅仅剔除四步动作框架所规定的的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。
通过敦促企业在坐标格中填入在这四方面所要才去的行动，这个工具给予企业始终立杆见影的好处
1.促使企业同时追求差异化和低成本,以打破价值一成本之间的替代取舍关系。
2.及时提醒企业,不要只专注于增加和创造两个方面,而抬高了成本结构把产品和服务设计得过了头。
许多公司通常会陷入如此境地
3.这一工具很容易被各层次的管理者所理解,从而在战略实施中获得企业下高度的参与和支持
4.由于完成表格是项有挑战性的工作,这使得企业能严格考察每一项竞争因素,从而发现那些竞争中所蕴含的假设,竞争中的企业往往无意中把些假设当做理所淡然的
以太阳马戏团为例的“剔除-减少-增加-创造”坐标格
（四）良好战略的三个特点（蓝海创意商业可行性的最初的三个标准）
1.重点突出2.另辟蹊径3.主题令人信服
（五）研究并解读价值曲线
1.价值曲线所回答的第一个问题就是一个业务项目能否成功。
如果一家企业或其对手的价值曲线符合良好战略的三项标准，即重点突出、另辟蹊径、主题令人信服，就表明路子走对了。
而当一个企业的价值曲线没有重点，他就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执行中也显得复杂。
当价值曲线不能另辟蹊径时，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在市场中脱颖而出。
而当战略缺乏令买方信服的主题句时，他就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新二创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子
2.一家深陷红海的企业
当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时,该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。
这样一家公司的战略,总是有意无意地试图在成本或价格上与对手竞争。
这会降低企业的增长速度,除非这家企业很幸运。
恰恰身处一个高增长的产业中。
这种增长，不是战略的功劳，而是运气所赐
3.事半功倍
在战略布局图上,当一家企业的价值曲线在所有要素上都达到高水平时,问题就出来了:
这家公司的市场分额和盈利水平是否确实反映了这些投资,是否与投入成正比?
如果不是,就表明公司可能提供了超过消费者实际需要的东西,在因素上投入过多,但带给顾客的价值增加却不多。
要想实现价值创新,企业不仅需要决定哪些因素需要增加和创造,还要决定哪些因素必须剔除或减少,以构建差异化的价值曲线。
4.不连贯的战咯
当一家公司的价值曲线看似一份意大利面一一弯弯曲曲地没有重点,各种因素忽高忽低,这就表明这家公司并没有应该连贯的战略。
它的战略很可能是由这些各自独立的子战略组成。
分开来看,这些战略可能会发挥作用,也能令生意运转,但合起来看,却无法成为一种战略远见,把自身与其它竞争对手区分开来。
这种情况常常是多个部门各自为战的结果。
5.自相矛盾的战略
战略会自相矛盾吗?
当企业在某一项竞争因素上提供高水平,却忽略了支撑。
该要素的其他因素时,矛盾就显现了。
例如,一家企业把自己的网站内容设计得简洁易用,但不提高网站的连接速度,打开网页要费很多时间。
战略的自相矛盾也会表现在提供因素的水平和价格的关系上。
比如,一家加油站通过描绘价值曲线,发现它原来是在“提供较少东西的时候收取高价”,与其竞争对手相比,它提供的服务少,价格却高,那就难怪要丢掉市场份额了。
6以内部运营为导向的企业
当企业在描绘战略布局图时,如何将行业的竞争因素标注出来?
比如,在用词上是否不用“速度”而用“兆赫”,或者不说“热水”而说“热源水温”?
各项竞争因素,是以消费者理解和看重的词汇来表达,还是用公司的技术术语来表达?
从战略布局图所采用的语言可以看出企业的战略是来自外部的需求推动,还是以内部的运营为导向。
对战略布局图语言的分析可以帮助企业认识自己距离创造行业需求还有多远。
第二部分制定蓝海战略
第三章重建市场边界
一、重新建构市场边界的六条基本法则（六条路径框架）
路径一：
跨越他择行业。
他择品的概念要比替代品更广。
形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。
而另一方面，他择品则包括功能与形式都不同二目的却相同的产品却相同的产品和服务。
对你的产业来说，他择产业有哪些，为什么顾客会在他们之间作出权衡取舍呢？
通过集中力量提供哪些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，你就可以开创新的市场空间—一片蓝海
路径二：
跨越战略集团。
正如通过跨越他择产业看市场可以开创蓝海一样，跨越战略集团也可以做到这一点。
所谓战略集团，指的是产业中的一组战略相似的企业。
在大多数产业中，企业可以按为数不多的几个战略集团归类，这些集团体现的是战略上的根本差别。
根据价格和性能，我们可以把战略集团大致上按等级排序。
价格的提高倾向于带来某些性能上的相应提高。
多数公司注重改善他们在战略集团内部的竞争地位。
跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择
思考：
你所在的产业中都有哪些战略集团？
顾客为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团？
路径三：
跨越买方链（放眼客户链）。
在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。
而在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。
购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际的使用者。
有时候，买方链中还包括施加影响者，尽管这三足群体有可能相互重合，但常常是不同的。
在这种情况下，他们对价值的定义场场不同。
比如公司的采购员会比公司的使用者更加注重成本，而后者则更加关心使用者的方便度。
在一个产业中，企业常常会瞄准不同的细分顾客群，比如说是注重大主顾还是小主顾。
但是产业却往往锁定同样的买方群体。
挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可能引领我们发现崭新的蓝海。
企业通过跨越买方群体看市场，就可能得到新的启发，由此重新设计价值曲线，把目光集中到过去曾经忽视的买方群体中去。
思考：
你所在的产业中的买方链都有什么组成？
它通常把关注点放在哪个买方群体上？
当你把目光从产业惯常关注的买房群体移到另一群体上以后，该怎样做才能开启新价值
路径四：
跨越互补性产品和服务项目。
产品和服务很少会在“真空”中使用，多数情况下，他们的价值也受到其他产品和服务的影响。
但在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。
互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。
关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要？
思考：
顾客使用你的产品或服务的前前后后，你都清楚吗？
在使用之前、之中、之后都是怎样一种状况？
你能找出哪些令顾客烦恼的难处吗？
你如何通过提供互补性产品和服务来剔除这些难处？
路径五：
跨越针对卖方的功能与情感导向（放眼顾客的情感性或功能性诉求）。
产业中的竞争不仅容易汇聚到已被人们接受的产品和服务范围伤，还容易集中到有关产品和服务的两种可能的吸引力之上。
一些产业主要在价格和功能上竞争，这种吸引力大致来源于计算效用是理性的；而另一种产业中的竞争则主要针对感觉，它们的吸引力是感性的。
然而，产品或服务的吸引力从本质上来说很少是非此即彼的。
通常，它只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望。
企业的行为不端强化顾客这种定向期望，久而久之，以功能为导向的产业就变得越来越重视功能，以情感为导向的产业则越来越重视情感吸引力。
市场调查很少能再什么吸引顾客的这个问题上给人以新的启发，也就不足为怪了。
顾客所期望的正是产业教给他们的，填写问卷时，他们又学舌般地反馈回来：
产业所赋予他们的，他们要求更多，并希望价格更便宜。
当企业原意挑战产业现有的功能与情感导向时，他们往往能发现新的市场空间。
我们观察到两种常见模式。
以情感为导向的产业可能为产品或服务添枝加叶，抬高了价格，却不提升功能。
去掉这些枝枝蔓蔓，就有可能创造一个从根本上来说更简单、价格更低、成本更低的商业模式，并受到顾客欢迎。
反之，以功能为导向的产业可以通过添加合适的感性成分，而为货品化的产品注入新生命，并由此刺激新的需求。
思考：
你的产业是在功能层面上海市在情感层面上竞争？
如果是情感层面上的竞争，可以去除哪些元素使之功能化？
如果再在功能层面上的竞争，可以添加哪些元素使之感性化？
路径六：
跨越时间。
（放眼未来）。
在所有的行业中,企业的经营都会受到外部趋势变化的影响。
看看互联网迅速崛起和全球环保运动的兴起的例子。
如果企业能够正确预测到这些趋势,就可能会找到蓝海市场机会。
当事件发生后,多数企业都只会逐渐适应,甚至是被动的接受。
不管是新技术的出现,还是政策的变化,企业经营者通常比较注重预测趋势本身。
也就是说他们通常关心技术会朝哪个方向演变,如何应用,能否大规模应用。
他们根据技术发展的趋势来调整自己行动的步伐。
但是,蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身。
相反,他们来自深入分析这趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。
通过放眼未来,即从关注市场现在的价值转到未来的价值,企业经营者可以主动调整,抢先找到新的蓝海。
这种方法可能比前面讨论的方法难一些,但是它的思维方式还是类似的。
我们不是说要预言未来,这是不可能的。
我们是说要从目前可以观察到的趋势中获得远见。
在预测未来趋势的时候,有三个原则非常重要。
为了形成蓝海战略,这些趋势必须对企业的1.业务有决定性作用、2.必须不可逆转的、3.必须具有清晰的路线或轨迹。
在任何个时间点上,都可以看到很多趋势,比如,技术的淘汰、新的生活方式的诞生法律或社会环境的改变。
但是,通常只有一两个趋势对某个特定的行业产生重大影响。
并且有时候可能只会看到趋势或重大事件,但是无法预测发展方向。
思考：
什么趋势将很可能影响你的行业、不可逆、具有清晰的发展方向?
这些趋势将如何影响你的行业?
这些都弄清楚之后,那么你怎么样才能从中挖据客户价值呢？
路径总结
从硬碰硬的竞争到开创蓝海
硬碰硬的竞争开创蓝海
行业
专注于行业内的对手
跨越他择产业看市场
战略集团
专注于战略集团内部竞争地位
跨越行业内不同的战略集团看市场
买方群体
为既定的买方群体提供更好的服务
重新定义行业内的买方群体
产品或服务范围
在行业既定范围内最大化产品和服务价值
放眼互补性产品和服务
功能-情感导向
在行业既定功能-情感导向下性价比的改善
重设行业的功能与情感导向
时间
等外部趋势出现后被动适应
跨越时间参与塑造外部潮流
第4章注重全局而非数字
蓝海战略的第二条原则：
注重全局而非数字。
这一原则是减低规划的风险的关键，使你不至于投入大量的努力和时间，结果却只规划出一些战术性的红海行动，在此，该书介绍现行战略规划过程以外的另一种选择，它不是从准备一套文件入手，而是从绘制一张战略布局图开始。
在企业层面上的战略视觉化
在企业从红海专项蓝海的过程中，将战略视觉化也有利于企业各个业务部门与企业总部的对话。
当各业务部门将战略布局图相互展示时，他们就能加深对公司其他业务的理解。
此外这个过程还促进了各部门之间战略最佳实践的转让
使用先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）
我们研究中所涉及的蓝海的企业都是产业的先驱者，这不一定是在技术层面上，而是在把顾客获得的价值推向新前沿方面。
一家企业的先驱者是那些提供前所未有的价值的业务项目。
安于现状这，也就是价值曲线与产业曲线的基本形状相同的业务项目。
迁移者的潜力介于两者之间
图：
检验一套业务组合的增长潜力
第5章超越现有需求
超越现有需求，是实现价值创新的关键一步，即通过以新产品和服务统合最大的需求，降低了开创新市场所涉及的规模的风险。
要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：
一种是只关注现有顾客；另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。
要超越现有需求，你在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差一点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。
非顾客的三个层次
（图解：
第一层次：
即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择
第二层次：
拒绝性的非客户，心存疑惑，选择了你的对立市场
第三层次：
未经开发的非客户。
处于距你遥远的其他市场）
第一层次的非顾客离你的市场最近，他们就徘徊在市场的边界上。
这些准顾客，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有市场的产品和服务。
一旦找到最好的选择，他们就会急切地换船而走。
本文以Pret为例，这是一个英国的快餐连锁店。
他们发现很多上班族总是没有时间做下来吃饭。
他们倾向于随便吃点什么，或者从家里带点午餐来吃。
尽管他们之间存在很多的区别，他们却拥有三个主要共同点：
他们想更快地进午餐，他们希望饭菜新鲜健康，他们也希望价格合理。
这样Pret为上班族准备了新鲜健康型三明治以及其他新鲜产品，并且把购买程序改成浏览-取餐-付款-离开，加快了够惨的速度。
顾客从排队到走出餐厅平均只用90s,为上班族节省了很多时间，从而吸引了很多顾客群。
第二层次的非顾客是那些拒绝你的产业所提供的产品和服务的人。
他们是因为市场现有的产品和服务不可接受或超过他们的经济承受能力而不使以德高集团为例，这家法国户外广告空间销售商，将拒绝型非顾客的大众群体拉入市场。
德高着眼于拒绝型非顾客的共同点，认识到缺乏位于市中心的固定广告置放点是产业不受欢迎、规模小的主要原因。
德高积极的寻求解决方案，他发现，市政府可以提供这样的置放地点，比如汽车站。
第三层次的非顾客离你的市场最远。
这些人从未把你所在产业的产品和服务考虑在选择的范围内。
本书举了一个牙齿增白的例子。
原来很多人认为牙齿增白是牙医的事，而不是口腔护理品生产商的事，结果直到最近才注意到这些非顾客的需要。
而当他们着眼于这种需求时，就发现了一片待发掘的潜在需求之海。
上面讲了三个层次的非顾客，那到底应该将力量集中在哪个层次的非顾客上呢？
这没有一定之规。
因为在不同时间，不同产业中，每个层次的非顾客所能开启的蓝海的规模不同，你应该把力量集中在代表当时最大块需求的那一层次。
然后，你也应该探究一下这三个层次的非顾客之间是否有重叠的共同需求，这样，你就能将你所能释放的潜在需求的范围进一步扩大。
基本原则就是选最大的那一块
第六章遵循合理的战略顺序
（一）正确的战略顺序
（二）杰出效用的测试
买方效用定位图帮助企业经理们从真确角度看待这个问题。
纵向所列的是各项想用杠杆，企业可以拉动这些杠杆，为买方提供接触的效用；横向列出的是买方对一项产品或服务可能产生的各种体验。
这张定位图使企业经理可以认清产品或服务有可能填补的效用空间的全部范围
买方体验周期的六个阶段
买方体验周期的六个阶段
买方的体验通常可以分为六个阶段，大致上按先后顺序从该买的环节延续到处置抛弃的环节。
每个阶段包含各种各样的具体体验。
这里书中给了eBAY网的体验，如下例图，在每个阶段，企业经理们都可以提出一系列问题，以测量买方体验的质量
（三）六个效用杠杆（六个效用层面）
要测试一项创意是否提供杰出效用，企业应该先检查它们的产品或服务是否移除了顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍。
最大效用障碍常常代表着开启杰出价值的最大、最紧迫的机会
发现买方效用的障碍
（四）从杰出效用到战略定价
要为你的产品或服务获取强劲的收入流，必须制定正确的战略价格。
这一步确保买方不仅想买你的东西，而且肯定买的起。
你为你的产品或服务所确定的战略价格不仅要大量吸引买方，而且要帮助你留住他们。
由于搭便车的可能性很高，一件产品或服务必须从第一天就创出声誉，因为品牌的打造越来越依赖于口口相传的推荐，通过网络化的社会传播。
企业因此必须一开始就退出买方无法抗拒的产品或服务，而且要保持下去，令搭便车式的模仿知难而退。
该书开发了一件工具，叫大众价格走廊，来帮助企业经理们找到令人难以抗拒的产品或服务定价。
第一步：
找到大众价格走廊；看向产业边界以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：
一种的形式不同，功能相同；如福特的T型车。
另一种的形式和功能都不同，但总体目标相同。
如太阳马戏团。
第二步：
在价格走廊内选定价格水准。
企业该如何定价，而又不引来模仿产品和服务的竞争者。
这项评估取决于两个主要因素：
一是产品或服务通过专利或版权受到保护；二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度。
（五）从战略定价到目标成本规划
按照战略顺序，下一步是目标成本规划。
它针对的是商业模式的利润一侧。
要最大限度发挥蓝海创意的利润潜力，企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以作出目标成本规划。
在此，由价格推导出成本，而不是由成本得出定价，是至关重要，这样，你的成本结构才能有利可图，又难以被潜在的跟从者所模仿比照。
要想实现目标成本，条件之一是建立另辟蹊径、重点突出，且能为企业节省成本的战略轮廓。
企业主要有三种杠杆来达到目标成本。
第一种杠杆涉及简化运营，从生产到分销都引入成本创新。
第二种杠杆就是寻求合作伙伴。
第三种杠杆就是改变产业的定价模式。
（六）从效用、价格和成本到接受
即时是无懈可击的商业模式也不一定能保证蓝海创意在商业上获得成功。
蓝海战略顾名思义是要挑战现状，因此也可能在企业的三种利益相关人之间引发畏惧和抵触，这三种人是雇员、商业伙伴和公众。
这三种人是雇员、商业伙伴和公众。
对于雇员，要有效的抚平雇员对新商业创意影响其生活的担忧。
美林银行的管理层宣布开设网上经纪服务时，由于没有与雇员进行沟通，致使企业内部出现内讧，美林的股价下跌了14%。
对于商业伙伴。
商业伙伴因为害怕其收入流或市场地位收到新商业创意的威胁而生出的抵触。
对于公众。
他们害怕新商业创意会威胁到现有的社会和政治规范。
譬如，转基因食品。
（七）蓝海创意指数表
尽管企业应该按照效用、价格、成本和接受的顺序建构他们的蓝海战略，但这些标准要形成一个整体才能确保商业上的成功。
蓝海创意指数表能对这套系统观进行简单而有力的测试
蓝海创意指数表
飞利浦CD-i
摩托罗拉
铱星电话
DoCoMo
i-mode（日本）
效用
你的产品和服务是否具有杰出的效用？
是否具有令人信服的理由促使买方去购买？
-
-
+
价格
你的价格是否能为买方大众轻松地承受？
-
-
+
成本
你的成本结构能满足目标成本吗？
-
-
+
接受
你是否从一开始就解决了接受上的障碍？
-
+|-
+
第三部分执行蓝海战略
第七章克服关键组织障碍
企业制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后，就必须执行这个战略。
当然，对任何战略来说，都存在执行上的挑战。
无论是在红海还是在蓝海中，企业就如同个人一样，将想法转变为行动都很艰难。
然而与红海战略相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，它取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另辟蹊径，这就加大了执行的难度
企业经理们都向我们证明挑战是很严峻的。
他们面对四重障碍
第一重障碍是认知上的障碍：
如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。
第二重障碍是有限的资源。
人们认为战略上的转变越大，执行它所需要的资源也就越多。
然而在很多企业中，资源正被削减，而不是增加。
第三重障碍是动力上的障碍。
你如何股东关键人士快速并执着地行动，以实现与现状的决裂？
这可能需要几年，而经理们却没这么多时间。
第四是组织政治上的障碍。
正如一位经历所说的那样，“在我们公司中，你还没站起来就已经被人撂倒了”
引爆点领导法
引爆点领导法的领导者要回答下述关键问题：
那些因素或行为对打破现状能起到巢湖一般的积极影响？
能使企
升级会员 