青岛海尔财务分析.docx
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青岛海尔财务分析
财务分析
青岛海尔2012-2015年度财务报表分析
学院名称 工商管理学院
专业班级
学号
学生姓名
导师姓名
2016年6月10日
青岛海尔2012-2015年度财务报表分析
一、青岛海尔外部环境分析
（一）PEST分析
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
1、P即Politics（政治要素），是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。
①“家电下乡”政策。
“十一五”期间，为拉动内需，国家出台了“家电下乡”的政策。
为进一步发挥家电下乡的作用，国务院决定从2009年2月1日起，在原来14个省市的基础上，开始向全国推广。
产品也由过去的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”四个增加“摩托车、电脑、热水器、空调”至八个，且它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。
这期间，海尔企业积极开发新产品。
改善企业结构，提高产品档次，以满足消费者需求。
小家电产品普及率得到提高，家电工业实现了快速、稳步的增长，在全球家电业的地位持续提升。
②国家家电产业政策。
为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合协调，发挥各方面的优势，形成合力，整体推进我国家电行业的品牌建设，工信部规定了《关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导意见》，为家电品牌建设提供了政策支持。
③为增强我国家电行业应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展，国家实行了对家电产业的技术指导和质量监督，如产品质量法、可再生能源法、清洁能源促进法以及出口方面的法律法规，不仅对产品提出了更高的要求，也使得家电行业的发展模式由开放型向集约型转变。
而这对企业来说，既是挑战又是机遇，促使企业革新淘汰一部分竞争对手，优化产业结构。
2、E即Economic（经济要素），是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。
①在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。
海尔抓住时机，在创新实践中搜索出“OEC”管理模式，“市场链”管理及“人单合一”发展模式，适时打入了国际市场，并成为首批中国驰名商标。
②近年来，随着改革开放的逐步完善，我国GDP稳步提升，人民生活水平也不断提高，国内市场需求旺盛，进而加快了海尔这样的家电企业的发展。
同时，经济危机的产生使海尔的国际市场受到严重的冲击。
为了适应发展，它积极加大国内稳定市场及技术研发方面的支持投入，提高员工的技术力量，为日后的竞争中领先奠定了基础。
3、S即Society（社会要素），是指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
①我国人口众多，国内市场需求大。
对海尔这样一个大的本土企业来说，有较好的发展优势。
同时，近年来，人们开始追求高品质的生活，逐渐重视产品的质量及售后服务。
海尔顺应市场发展，用“环保”“节能”“高质量”“售后服务好”等标牌打出了一片市场。
②海尔积极旅行社会责任，援建希望小学，制作儿童科教动画片《海尔兄弟》，并成为2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。
不断适应人们的需求，利用电视媒体创造知名度，加大了海尔在人们心中的印象。
4、T即Technology（技术要素），是指那些引起革命性变化的发明、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。
①国内技术水平。
随着国家科教兴国、人才强国战略的实施以及国家对教育的重视，国内人才力量不断加大。
企业与高校的合作以及国内层出不穷的研发成果为企业的发展提供了技术的支持，促进了包括家电行业在内的各行各业的发展。
②优胜劣汰的国际技术。
迫于国际先进技术和水平的压力，海尔走出国门实在不易，同时国内市场也备受影响。
在这种局势下，海尔不断进行创新，在节能，环保方面有了很大的突破，最终脱颖而出，从而加速了海尔的进步与发展。
（二）波特五力模型分析
波特五力模型用于分析一个行业的基本竞争态势，它确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
1、供应商的议价能力，是指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力的能力。
①家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。
家电生产的供应商可能通过扩大生产来降低争取市场。
②国际家电市场行业内现有的竞争本来就十分激烈，而且海尔要面对的都是世界家电业的巨头。
如果海尔与这些同行业正面交锋，无疑是鸡蛋碰石头，所以海尔一开始就将产品重点放在了那些行业巨头不太重视的窗式空调、小型冰箱和酒柜上。
③在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三，对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子以及韩国三星全球第六大家电品牌。
2、购买者议价能力，是指购买者通过压价与要求提供较高的产品或服务质量，来影响行业中现有企业盈利能力的能力。
①家电的消费者数量多，主要集中在城镇，但消费者的购买数量相对较少，议价能力相对较弱。
为吸引顾客，各家电企业竞相降价并给予折扣。
②家电产品生产的标准化程度高，而供应商不断推出满足不同消费群体需求的个性化产品。
海尔在研发环节距大型跨国公司还有一定的距离，在推出个性化需要的产品方面还尚需努力。
3、潜在进入者的威胁，是指新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低。
①由于受规模经济的影响，该领域存在较高的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险较低。
而家电市场的需求潜力大，虽在客观上吸引了一部分企业进入这个领域，但资金和技术限制也使得许多新进入者难以进一步发展。
②海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培养起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力。
同时，海尔坚持名牌战略、市场销售额和利润快速增长，为其运营扩张提供了资金保障。
③海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立了“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺陷”的质量观，这为海尔产品走向国际市场提供了坚实的保障。
4、替代品的威胁，是指两个处于不同行业中的企业，其所生产的产品可能互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争的行为。
①未来家电产品向着装饰化的方向发展，但成本费用、使用风险并不随着装饰化功能而增加。
因此，海尔应当把握科学技术发展趋势和市场需求，在适当的时机引入合适的替代产品，从而占得先机。
②随着信息技术的发展，家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。
替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力，目前海尔仅仅占据了发达国家的低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，须不断尝试高端高技术含量的新产品。
5、行业内现有竞争者的竞争，是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。
①海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。
由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。
而随着居民生活水平的不断提高、电力供应愈趋稳定，空调行业发展潜力巨大。
②在国际化的竞争中，海尔位列全球第六大家电品牌，和其他家电行业巨头相比还存在一定的差距。
在国内，海尔从以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌中脱颖而出，跻身前列。
二、青岛海尔SWOT分析
（一）SWOT分析基本原理
所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势（strengths）、劣势（weaknesses）和外部的机会（opportunities）和威胁（threats）等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。
（二）SWOT分析模型
SWOT分析有四种不同类型的组合：
优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。
当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取增长性战略，如开发市场、增加产量等。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。
采取扭转型战略，充分利用环境带来的机会，采取措施清除劣势。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。
应采取多元化战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。
企业将采取防御性战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。
（三）海尔公司的SWOT分析
1.优势
（1）技术先进，研发能力强。
海尔在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
截止2011年6月份，集团申请专利671项，其中发明专利291项，平均每个工作日申请3项发明专利。
截至2012年底，海尔集团累计提交专利申请1.3952万件，其中获得授权的有8987件，稳居中国家电企业榜首。
此外，海尔还组织研究、申报了84项国际标准，其中28项已被发布实施，成为中国专利申请量和提报国际标准最多的家电企业之一。
在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在全球白色家电领域，海尔集团正在成长为行业的主导者和规则的制定者。
（2）先进的管理模式。
在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
（3）良好的品牌形象。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
（4）强大的物流配送系统。
2001年，海尔通过物流整合采购，使供应商数量从2000多家减少到900多家，成本每年降低4.5%以上，呆滞物质量较整合前降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%，优化供应商，保证产品质量的同时，降低了制造成本，提高了资金利用率。
海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内发展到国际。
全国可调配车辆达1.6万辆，全国主干线分拨配送平均4~5天，形成了全国最大的分拨物流体系
（5）企业文化。
员工受企业文化的长期熏陶，素质相对较高。
海尔的企业文化中有一点是“海尔是水,真诚到永远”,她始终坚持“用户永远是对的”,始终强调产品的优质服务。
多年规范化管理造就相当好的基础，从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔。
（6）相对于国外企业,海尔的信息化有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。
（7）产品差异化。
海尔通过产品差异化战略来获得并保持持续竞争优势，具体体现如下：
产品特征，“高标准,精细化,零缺陷”；产品组合，海尔集团的整体厨房；与其他企业联系；职能部门间的联系；坚信品牌是企业的生命线；采取分销渠道；服务与支持，特别是售后服务。
海尔的服务平台已成为世界上第一,很多企业都需要海尔的服务平台。
她正是用差异化的产品、情感化的服务来占领市场。
2.弱势
（1）品牌认知度不如国外家电巨头。
国内大中型城市市民由于长期的消费习惯影响，他们对于外资品牌的认知度很高，而且非常信赖外资品牌，在空调、彩电、洗衣机等电器中，外资品牌日立、夏普、松下、惠而浦、西门子、三星等本都在前三位的名次，所以对于海尔品牌的认知还仅仅局限在中低端产品之上。
（2）产权不清晰。
与跨国公司相比，资金、技术、管理等等方面仍存在较大差距，泛滥化的品牌延伸，缺乏时代感的品牌运作。
（3）海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。
海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。
（4）外部信息化不配套。
海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。
信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。
海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。
试问有哪些家企业能够真正与海尔实现网上订单?
个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?
国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“信息化”徒劳无功。
外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。
3.机会
（1）市场需求增加。
国内的家电市场发展迅速，市场容量每年递增速度很快，面临很大的发展空间。
另外，中国家电的高端市场一直以来都是呈增长趋势，对于高端产品的需求很大。
（2）家电连锁销售渠道的增加。
永乐、国美、苏宁家电连锁渠道在国内将加速扩张，各连锁的门店数量每年都要增加50%以上，门店的增加必将带来家电产品的销售增长。
（3）消费者的环保意识增强。
国家正在提倡节能环保，国内市民在选购电器时越来越注意节能产品，而大连海尔一直在开发推广节能变频产品，既符合国家的政策，也符合国内消费者的当前需求。
（4）当地政府的支持。
青岛海尔在国内是国家重点扶持的创牌企业，也是国家鼓励走出国门进军世界500强的品牌。
海尔集团可以借力并通过政府资源，将产品生产销售到第三世界，从而做大市场蛋糕。
至于银行贷款，民营企业必须抵押才能贷款，而海尔以信誉就能贷款。
它享受了只有国有企业才能享受的待遇。
在报关程序上，青岛市海尔这样的大企业可以先出口再报关，民营企业就很难这样了。
政府给予海尔的支持包括贷款、税收、土地的优惠政策等等。
4.威胁
（1）国际品牌打压。
国际大品牌依靠规模经济更容易获得成本资源优势，更容易掌握前瞻性技术，外资品牌还将加大对中国市场的投入，使市场竞争将更加的激烈。
（2）行业竞争激烈，国内家电企业的低价战略，侵占市场近年来在冰箱大战、空调大战、彩电大战等愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买一送一、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。
（3）贸易壁垒。
西方国家的贸易保护越来越多的国家采用非关税壁垒的方式进行贸易保护。
如美国、欧盟近来都对进入其市场的电子产品提出环保要求及节能标准，这无疑将提高中国家电进入国际市场的门槛，增加国内产品的成本从而削弱竞争力。
青岛海尔的SWOT分析如下：
机会（O）
市场机会增加
家电连锁销售渠道的增加
消费者的环保意识增强
当地政府的支持
威胁（T）
国际品牌的打压
行业竞争激烈
贸易壁垒
优势（S）
技术先进，研发能力强
先进的管理模式
良好的品牌形象
强大的物流配送系统
企业文化
信息化的后发优势
产品差异化
SO战略
进行市场细分
开发高档家电
研发环保节能型产品
积极开发国际市场
ST战略
研发环保节能型产品
开发个性化产品和服务
提升售后服务的质量
积极寻求国际品牌合作
劣势（W）
品牌认知度不如国外家电巨头
产权不清晰
公关技巧欠缺
外部信息化不配套
WO战略
研发环保节能型产品
积极寻求分销商合作，形成产业链
提升品牌认知度
加强集团内部管理
WT战略
加强外部信息化，降低成本
整合上下游产业链
加大营销力度
提升品牌认知度
聘请有经验的公关人才
三、用价值链方法分析海尔竞争优势的来源。
海尔企业的价值链包括：
基本活动——供应、生产、销售、发送、售后；辅助活动——采购、技术开发、人力资源管理、企业开发管理。
（一）辅助活动
1、采购
2001年，当其他家电企业在下游产品物流领域纷纷跟进时，张瑞敏突然转身，一把攥住制造成本的源头，向供应链上游的采购环节挤榨水份。
而海尔物流也先人一步，将战略重点从横向扩张转向纵向延伸早在2000年，随着海尔物流体系的基本建立和网络系统全面上线，海尔开始对供应商实行网络信息管理。
强调了供应商参与产品研发与设计的重要性，以前海尔很多采购是分散的，现在把它整合在一起，形成战略化采购。
从而为提高采购谈判筹码，降低采购成本，零库存下的"即需即供"，使用JIT（即时采购）采购。
提高资金周转率。
2、技术开发
（1）以用户需求为导向的研发理念和研发战略.
海尔集团一直以来坚持以创造客户价值为导向，力求把技术转化为给用户的服务方案。
海尔始终以技术创新作为发展的手段和依托，在二十五年的发展历程中，从引进技术到整合国内外资源、自主创新，坚持“技术创新课题来自于市场难题”和“设计创造高质量、高附加值”的研发理念，海尔通过技术创新使产品在中国市场和国际市场上取得长期的成功，持续保持在家电与其他相关领域的领先地位。
（2）强大的研发机构及研发团队。
目前，海尔集团拥有1个国家级技术研发中心，5个综合研究中心，8个全球设计中心。
为建立国际领先的前沿技术研究载体和人才培养基地，确保国家在数字化家电领域国际领先的竞争力，抢占家电核心技术的制高点。
2006年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”，2008年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室——“海尔数字家庭网络国家工程实验室”，形成了最完备的数字家电的研发和产业化基地。
海尔集团目前拥有研发人员6823名，拥有外聘两院院士人，国家有突出贡献中青年专家1人，享受国务院政府特殊津贴人员10人，泰山学者3人，省市级拔尖人才20多人，并建成了山东省唯一一家海外高层次人才创业创新基地，强大的研发团队是科技开发及创新的坚实基础。
海尔中央研究院致力于自主研发创新，中央研究院目前着重于下列领域的技术进行自主研发和创新：
制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。
其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前3-10年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的高新技术产业。
3、人力资源开发
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分进行人力资源开发，从而使企业保持了高速稳定发展。
（1）海尔人力资源开发之价值观念：
下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！
”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：
部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。
（2）海尔人力资源开发之个人生涯：
海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
A、“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大特色。
B、“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一大措施。
C、实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。
（3）海尔人力资源开发之培训环境
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。
目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
4、企业基础设施
海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的ＯＥＣ管理模式，“Ｏ”表示全方位，“Ｅ”表示每人、每天、每事，“Ｃ”表示控制和管理。
核心内容可以概括为五句话：
总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
用一句话来概括就是：
“日事日毕，日清日高”。
（二）基本活动
1、进货后勤
家电产品制造业供应链由半导体及电子组件制造商、部件制造及电路板部装件制造、家电产品总装、家电产品分销商和最终零售商构成。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。
海尔的ERP信息系统采用的是SAP。
以供应链为基础的业务流程再造，业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。
它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。
2、生产经营
一是产品外观创新性技术创新，例如将电冰箱当作艺术品来生产，千方百计地攻克难关，生产出具有艺术品格的电冰箱产品，让发达国家的用户满意。
二是质量提升性技术创新，例如海尔开发出低噪音、高节能和超大容量的15套系列洗碗机，以满足欧洲消费者的要求。
三是功能扩张性技术创新
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