客户关系管理案例分析.docx
《客户关系管理案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《客户关系管理案例分析.docx（7页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
客户关系管理案例分析
客户关系管理案例分析
关于客户关系管理案例分析的相关内容。
欢迎大家前来了解咨询。
客户关系管理案例分析
客户关系管理CRM
在Internet给人类生活带来前所未有的变化的同时，一批紧紧抓住Internet这一时代特征并全力在网上开展业务的企业也获得了奇迹般的成功。
其中亚马逊书店和Cisco公司已是广为人知的成功范例。
但大多数人只是了解这两家企业成功地利用了Internet开展业务，却不知道它们还是CRM的成功实施者和受益者。
作为一个对世界IT潮流有着足够敏感度的企业，Cisco公司已在Internet上开展了其所有业务。
它全面采用Oracle的数据库、Internet技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。
Cisco在客户服务领域全面实施了CRM，这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务业务搬到Internet上，使通过Internet的在线支持服务占了全部支持服务的70%，还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。
实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用;二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。
4.17是一个惊人的数字，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。
Oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值：
在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上;发货时间由三周减少到了三天;在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。
Cisco实施CRM的成功给了我们这样的启示：
要想建立基于Internet技术的成功的现代电子商务企业，有远见的抉择以及非凡魄力是成功的基础，而选择有充分实力的且能提供全面电子商务解决方案的公司进行合作是成功的保障。
作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店，亚马逊书店的销售收入至今仍保持着1000%的年增长率。
面对着越来越多的竞争者，亚马逊书店保持长盛不衰的法宝之一就是CRM。
同Cisco一样，亚马逊书店采用了Oracle的数据库、Internet技术平台及大量的Oracle电子商务应用程序。
亚马逊书店在处理与客户关系时充分利用了CRM的客户智能。
当你在亚马逊购买图书以后，其销售系统会记录下你购买和浏览过的书目，当你再次进入该书店时，系统识别出你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。
你去该书店的次数越多，系统对你的了解也就越多，也就能更好地为你服务。
显然，这种有针对性的服务对维持客户的忠诚度有极大帮助。
CRM在亚马逊书店的成功实施不仅给它带来了65%的回头客，也极大地提高了该书店的声誉和影响力，使其成为公认的网上交易及电子商务的杰出代表。
亚马逊书店实施CRM的成功给了我们这样的启示：
由Oracle等公司所倡导的客户智能战略不仅在技术上被证明是完善的，在商业运作上也是完全可行的。
统计数字表明，企业发展一个新客户往往要比保留一个老客户多花费8倍的投入。
而CRM的客户智能可以给企业带来忠实和稳定的客户群，也必将带来良好的收益。
CRM不仅为亚马逊书店和Cisco公司这些Internet时代的新型企业提供了强大支持，也给金融服务业这样的传统行业带来了发展的良机。
美国的CapitalOne财务公司是1994年从Signet金融公司分离出来的一家小公司，其创始人是两个没有任何金融行业经验的伙伴。
但在短短几年内，它已位列美国10大信用卡发行商之一，拥有1670万个客户和174亿美元的总余额。
仅在去年一年，该公司的新增账户就达500万个，其股票也由最初的（续致信网上一页内容）16美元升至今天的140美元。
该公司之所以能获得如此成功，其秘诀就在于充分利用先进的信息技术和管理系统来进行所谓的"知识竞争"，即进行被称为"学习（learn）"和"测试（test）"的大规模收集、分析客户信息的工作，并根据测试的结果做出决策和采取有关行动。
当然，所有这些，都必须借助于基于CRM概念的电脑管理系统。
CRM系统不仅包括高度智能化的电话中心，它的一项更为重要的任务是帮助CapitalOne用科学的方法设计信用卡。
它所带来的成果是惊人的，仅去年一年，CapitalOne公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达2.8万次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。
CapitalOne公司实施CRM的成功给了我们这样的启示：
在Internet时代，CRM概念的运用，决不是仅仅限于IT行业等少数新兴产业，也不仅仅是某一种市场营销或销售的战略，而是面向各行各业并涉及企业所有业务和流程的一场商业革命。
实施CRM的成功案例很多，这里不可能一一例举。
基于Internet的电子商务正在深入社会生活的各个领域，无论是新兴产业还是传统产业，同样都面临着它所带来的巨大挑战和空前机会。
CRM作为Internet时代企业管理的新思想、新观念和新方法，不仅可帮助企业改变管理方式和业务流程，使之适应时代的需要，还可为企业逐步实现由传统的企业模式（Business）到以电子商务为核心的现代企业模式（eBusiness）奠定坚实的基础。
客户关系管理案例分析
创建于1922年的StateFarm保险公司，是美国最大的互助保险公司，也是排名第二的保险公司。
全美超过五分之一的汽车都在StateFarm投保。
StateFarm在短短的80年间，从一个小小的汽车互助保险公司发展成为现在财富500强排名第25、全球最大的金融机构之一，其多样化的优质服务是功不可没的。
StateFarm从成立开始就认识到了客户关系的重要性。
因为，金融保险行业的客户关系是稳定、长久的，有的客户甚至一生只和一家银行或保险公司做交易。
在金融保险行业，客户关系已经成为所有商业关系中最为重要的一种。
正如StateFarm的广告词说的那样：
“Likeagoodneighbor，StateFarmisthere.”（犹如一个好邻居，StateFarm无处不在）。
对StateFarm来说，“好邻居”服务就是无论何时何地，只要客户有需要，StateFarm能够提供面对面的服务。
一、成长的烦恼
到20世纪90年代，美国政府对其金融立法作了调整，取消了保险公司从事证券业务的限制。
保险业务已经发展成熟的StateFarm决定扩大自己的经营领域，从事信贷和证券业务。
因为新增加的信贷和证券业务与原有的保险业务是各自独立的业务部门，公司的业务一下子增加了许多。
这就要求有更多的人员和机构来操作。
庞大的人员和机构很大程度地加大了管理的难度，并增加了经营运营成本。
业务增加以后，StateFarm的客户量也大量增加，客户所需要的数据越来越多。
呼叫中心系统已经不再能满足客户的需求。
与此同时，随着互联网的迅速发展，金融保险业的交易手段发生了很大的变化。
很多顾客开始利用电子邮件和公司进行联系。
StateFarm要想保持在行业的前头，就必须充分利用互联网提供的机遇来创新发展自己的业务。
而且，互联网出现以后，保险公司的网上销售方便了客户同时比较各家保险公司的价格，价格已经不再能成为竞争的手段，服务就显得更加重要。
如何在网络时代保持并提高公司的服务，成为一个更加亲切、更加周到的好邻居，成为摆在StateFarm面前最为急迫的问题。
整合公司所有业务的信息，实施顾客关系管理系统势在必行。
二、寻宝解忧
除了想解决呼叫中心的需求问题以外，StateFarm还希望通过CRM系统来改善并提高自己的业务水平。
所以在确定实施CRM系统以后，如何选择最合理的客户关系管理软件，StateFarm做了很多考虑。
开始，StateFarm打算用自己的IT部门来做这套系统，因为他们自己的IT部门有6000多名员工，而且有很强的研发能力。
但是，经过仔细的分析考察以后，StateFarm的管理层最终还是决定让专业软件公司来做。
因为专业客户关系管理系统公司的产品专业性强、质量可靠、综合成本低、产品按时上线的可能性高，而且专业公司还富有创新精神。
最后，经过严格的挑选，StateFarm选用了WebToneTechnologies的CRM系统。
WebTone的CRM思想正好能跟StateFarm的需求相吻合：
1.它把StateFarm的各种金融保险业务的信息有效地整合在一起;;
2.它的界面对StateFarm原有其他系统的界面开放;
3.它提供了产品推销、信用管理和顾客利润分析系统;
4.它把别的系统的数据都整合到一起，这样就可以更快更方便地为客户解决问题。
StateFarm没有采用知名品牌，如SAP、PeopleSoft等大公司的系统，最主要的原因是这些知名品牌公司的优势在于ERP。
而且SAP、PeopleSoft的CRM系统是在他们的ERP系统上附加的，StateFarm不想因为上一套CRM系统而再购买一套昂贵的ERP系统。
更重要的是，虽然WebTone只是一个比较小的客户关系管理软件公司，它对金融保险行业却更加专注。
三、对症下药
作为一个金融保险公司，StateFarm最关心的是客户的利润率，因为公司生存的关键是在保证顾客满意的条件下为公司赢得利润。
但是，客户的利润率和金融风险挂钩,是一个风险和回报的问题。
比如说，给风险大的客户贷款，有可能回报很高，但是也有可能损失很大。
如何计算风险是金融保险公司赢利的关键。
所以StateFarm希望它的CRM系统能够提供合理准确的计算方法来计算风险。
Webtone提供了可以准确计算风险的系统，还提供了不同的计算方法，包括行为模型计算和期权计算方法。
StateFarm的客户有6000万多个，客户有大有小，客户的需求各不相同。
StateFarm不可能用同样的处理方法来处理不同的客户需求。
有些需求只要通过自动处理就可以解决问题，有的却需要人为地处理。
能够合理安排顾客群是StateFarm选择Webtone主要原因之一。
随着互联网的普及，越来越多客户希望通过电子邮件来处理业务。
因为发送电子邮件非常简单快捷，过去只需要一封普通信件就能解决的问题，现在客户却可能发10个电子邮件来解决。
人为地来阅读这些数量很大的电子邮件几乎是不可能的。
Webtone系统里面带有人工智能阅读电子邮件的功能，能够自动地对电子邮件进行分类;不仅如此，有些邮件系统直接通过邮件就自动处理了。
StateFarm在满足客户需求的同时，也非常讲求内部管理的效益。
如何合理有效地安排员工的工作、评估员工的工作成绩，在客户关系管理中也是很重要的。
Webtone的数据分析工具，能够可以分析什么人都做了什么工作，等等，为安排有效员工的工作、评估员工的业绩提供了有益的参考。
四、成‘全新’好邻居
系统上线工作以后，很快就取得了显著的效果：
1.呼叫中心的效率和成本都降低了。
因为CRM系统和别的系统都连接着，有效地把信息整合起来。
处理事务的员工很快就能调用客户的详细资料，尽快地帮助客户发现问题、解决问题。
这对于拥有6000多万个客户的StateFarm来说，可以大量减少呼叫中心员工的数量，从而大大降低人力成本。
2.销售能力明显提高，销售量增长了将近百分之百。
实施CRM信息得到整合以后,客户到门市办理业务的时候，业务员可以同时了解客户其他方面的需求，有的放矢地进行产品推销。
比如说在客户购买保险的时候，可以争取客户再开个银行账户或者股票交易帐户。
3.在员工培训方面，这个系统的userfriendly（用户之友）让新手学起来非常容易上手。
而且系统已经把别的系统的数据都整合好了，员工只需要学习新系统，而没有必要把旧系统都再重新学习一遍。
因此在营业部，StateFarm对新雇员的系统训练时间从过去的两周缩短到现在的两天。
效率的提高，使客户的满意度也大大提高了，客户评分在8个月内增长了4个评分点。
我的邻居Tom已经八十多岁了，但是还很好学，不久前他开通了互联网。
他也是StateFarm的客户。
他不光在那里买保险，还拥有他们的股票帐户和银行帐户。
一天，他上网去取消一张支票，同时还想新开支票。
但是他网页上面找来找去也没做好。
后来他找到了客户服务的网上电话。
按了那个电话以后，他还真和他们的一个客户服务的员工联系上了。
令他吃惊的是：
他刚才去过的网页，甚至在网页上做了什么操作，这个员工也都清楚。
最后在这个工作人员的帮助下，他一步一步地在网页取消了支票，并开立了新的支票。
客户关系管理案例分析
荷兰皇家航空KLM是世界上依旧用原有名称运营的历史最悠久的航空公司。
截至2010年3月31日，有31,787名雇员。
在2004年，KLM获得Gartner的欧洲CRM杰出奖。
此奖表彰此航空公司把CRM战略性远景与务实执行相结合，把软件应用部署与文化变化相结合的能力。
从2001年初开始，包括KLM在内很多航空公司均面临需求疲软和不可预测的困难，还有来自低成本竞争的巨大压力。
KLM为此推行了一个广泛的成本消减规划。
但是KLM意识到单单减少成本不能确保长期公司长期健康发展。
整个航空产业的收入依旧在持续下滑，简单地提高飞机上座率并不能保证企业的生存。
KLM决定从战略上聚焦到CRM，差异化自己（让自己与竞争对手区别开）。
KLM需要重新思考与客户的接触方式，在每个接触点上给予客户更加个性化和一致的体验，突显出与众不同。
但是首先它要克服来自内部的疑问，这些疑问部分来自1997年搁置的CRM项目。
在外部咨询师的帮助和ICT（Information,CommunicationandTechnology）部门的领导下，KLM开展了广泛CRM的研究，研究从商业机会上讲对KLM意味着什么?
ICT能力需要哪些更新才能实现目标?
主要目标包括：
·在所有交互点上实施更好的客户识别能力
·改进客户数据收集，集成和使用
·创建新构架的ICT平台，将替换现有的自然成长的ICT设施
然而，这个提议对整个公司来讲太多了，难以消化。
最终这个由ICT驱动的大项目没有启动。
这归咎于过多的前期投资和缺少业务层面的支持。
KLM的CRM远景是把每次客户交互转变为优化产品购买和旅行体验的机会。
通过更高的再次购买率和相对低的市场营销成本，这个远景能够提高和维持公司的利润。
这个远景帮助KLM应对冲击整个行业的大事件（例如SARS和911），因为公司能够聚焦到最有价值的客户上，继续维持收入，防止业绩下滑。
KLM的CRM策略关注在从乘坐过公司航班的人群中识别出最有价值（或者最有潜在价值）的客户。
KLM的CRM策略包含了10个关键步骤：
1.GettheBasicsRight打好基础
2.IdentifyCustomers识别客户
3.UnderstandCustomerLifetimeValue了解客户生命周期价值（LifetimeValue）
4.IdentifyCustomerNeeds识别客户的需求
5.BuildOneViewoftheCustomer建立客户单一视图
6.RespondtoCustomerNeeds相应客户的需求
7.Implementation实施
8.Steering（internalprocesses,front-linestaff,customers）引导（内部过程，一线员工，客户）
9.SetMeasurableTargetsandControl设置可测量的目标和控制
10.DriveCulturalChange驱动公司文化变革
这个策略性方法让KLM的眼光超出了原有客户忠诚计划（loyaltyprogram）的指标，关注在更加准确，基于价值的客户细分方法上。
公司就能为每个客户细分群体定义策略和行动计划，然后把计划应用到每个接触点上的每次客户交互。
KLM的CRM策略变革了所有与客户接触的流程，包括市场营销、销售渠道、投诉处理、地面服务和空中服务。
目标是让员工深刻了解新策略，让每次客户交互成为提供更好服务、改进旅行体验的好机会。
一些特定的流程转变有：
1.市场营销：
客户越来越喜欢自己来处理相关事务。
KLM市场部门的焦点转移到个性化营销，把客户按照价值细分，而不是使用传统的4P组合法：
产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。
2.销售渠道：
鼓励直销和在线销售。
3.投诉：
把投诉数据、飞行后信息和常客飞行数据三者匹配，能更加精准判断潜在的客户流失。
KLM努力改变客服代表的工作方法。
现在鼓励他们把投诉客户看做是天赐的礼物，让公司能够有机会消除不幸的客户体验，重新获得客户的信赖。
同时，投诉处理能够发现客户对于公司产品和服务的确切感受。
4.地面和空中服务：
员工能在各个时间点（飞行前、飞行中和飞行后）上及时获得客户的信息，让在所有客户接触点上的服务行为更加妥贴和灵活。
商务部、空中服务和地面服务间共享越来越多的客户信息。
乘务人员则更加积极参与招募飞行常客计划新会员。
要求他们用名字称呼飞行常客。
在决定让转接航班等候迟到的客户时，客户价值成为一项决定因素。
后续会让这个过程自动化。
雇员培训和教育计划支持着KLM的流程变革。
KLM为中层经理开设了多个CRM高级课程，一线员工的培训计划中必须加入CRM的内容。
目标是让员工明白他们与客户的关系会直接影响到公司的成败。
KLM同时在各个销售和运营单位指派CRM大使。
这些大使协调各自领域内的CRM开发和实施工作，同时向其他雇员宣传CRM。
有价值的客户体验：
KLM现在能与客户进行个性化交互，提供更好的客户体验。
KLM把交互建立在客户现有的或者潜在的价值基础上，而不是根据系统状态做些简单反应。
这方面的例子有：
1.KLM的awarenesscampaign推动一线员工更加个性化对待每个有价值的客户。
客户十分看重此类个体识别能力。
KLM在一个月内经济舱内的有价值客户的名字识别率从8%提高到了21%.
2.高层经理定期呼叫最高消费的客户群。
这让乘客有机会与KLM的决策层分享他们的体验，乘客对此举措十分欣赏。
反馈结果自动更新到客户的profile中。
3.从超过1万人的飞行常客会员中建立一审查小组，定期测量KLM的产品和服务的“温度”。
公司利用这些反馈识别和采取必要的改进措施。
飞行常客们对此十分开心，因为他们现在能够直接影响公司的政策了。
4.基于客户的类型，KLM加强了服务恢复规程，能够采用更加复杂方法解决问题。
例如，公司开发了一个businesscase,如果有价值的客户的行李没有加入到当前的航班中，公司会主动通知他们。
内部协作：
2002年的CRM计划开始时，KLM必须克服由1997年停滞项目带来的疑虑。
这个项目当时主要由IT部门驱动。
高层意识到新项目必须走不同的路径，业务层面的高级管理人员要参与进来。
这个计划有四个关键部分：
策略、过程、文化和信息技术，每个部分有一专门的programteammember负责。
总体上，CRMteam直接向商务部汇报。
当KLM启动新的CRM计划时，公司先制定了一个完整的CRM策略，从底层小转变开始逐渐推进。
利用可测量回报的小型快速项目验证概念，再铺开后续的项目。
早期小项目的成功赢得了大家对更大策略的信心。
在一个重要的项目中，高级经理亲自与选定的高价值的客户沟通。
这经理然后把信息反馈到商务部，由他们采取合适的措施。
这鼓励员工把客户相关的问题放在首位，支持通过更好交互改进结果的CRM远景。
在2004年，CRM成为KLM的首要事务之一，其他则是e-business和运营质量。
CRM信息：
一开始KLM的假设是已知用户更加有价值，但是后来发现飞行的频率和里程数并不是反映客户价值的最好指标。
目前KLM把飞行频率数据和其他因素结合起来考虑，这些因素包括最近飞行的次数、公司获得的收入和成为已知客户的时间长度。
航班和订票相关的特定信息跟来自合作伙伴（酒店和租车公司）的数据也被一起加入到分析过程中。
Callcenter数据和预订明细数据（比如饮食和位置喜好）也将会加入数据库。
为了对每个客户细分群体开发正确的CRM策略，并确定针对这个细分群体的所有接触点的战术层面的关系管理方法，KLM也会查看各种研究数据，包括消费占有率（shareofwallet），再次购买意愿和态度，以及来自客户评分模型的信息。
此外，联合分析（conjointanalysis）用来发现某些客户群体最看重空中旅行的哪些方面，而且这些因素是如何影响他们决策的。
客户习惯分析工作帮助个性化客户沟通和交互。
现在，KLM能：
•识别出客户归属的细分群体（基于价值）
•明白客户的需求和喜好
•为特定的客户细分群体开发特定的市场和销售活动
•监控客户的反应
•把经验应用到未来的活动中
•引导客户的购买和旅行行为
CRM技术：
2002年初公司开始选择CRM技术供应商。
2002年9月，公司选择E.piphany为营销活动管理和中心客户数据库提供技术和产品。
2003年1月开始实施一项E.piphany的市场营销应用。
IBMWebSphere技术作为KLMB2BInternetportal的基础，也是采用WebServices技术的主要集成平台。
2003年八月市场营销的CRM程序上线，准时且低于预算。
后续三个月开始全面推进。
同时开始中心客户数据库的建设，第一阶段在2003年11月上线。
衡量指标：
KLM的CRM策略的黄金规则是让投资产生可见的回报。
为了支持这点，KLM建立了CustomerScorecard，为整个CRM规划包含了一组关键的绩效指标，每个月商务、地面服务和空中服务的绩效要测量和监控，然后据此调整产品和规划。
一些关键的绩效指标如下：
1.飞行常客计划的新会员数量
2.飞行常客计划活跃会员的数量
3.飞行常客计划会员中留有email的数量
4.利润中来自从已知客户的比例
5.利润中来自商务合作伙伴的比例
6.投诉处理的数量（e-mail/信件）
7.品牌形象
8.再次购买意愿
9.在每个接触点登记的客户评价信息（包括员工与客户见面时识别客户名字的程度）
CRMteam把这些指标贴在一个巨大的公告板上，放在市场部楼面的入口，鼓励全公司认可CRM规划和它的成果。
不仅如此，所有的CRM成果发表在周报上，KLM的高层经理把它发送给世界各地的员工。
KLM的CRM规划已经帮助公司改进行和管理与客户的交互。
这些工作产生了以下可测量的收益：
1.市场营销更加有效和精准。
更加聪明的市场营销活动替代了没有选择的通用的营销消息。
KLM的市场营销回应率到达了5%-12%，而业内平均是2%。
2.感谢E-MAIL和因特网，市场营销活动到达客户的时间从几个星期减少到几天。
对于KLM来讲，采用简陋的促销宣传单的日子一去不复返了。
3.KLM通过CRM项目收集了可观的客户电子邮箱，可显著降低营销和客户研究成本。
飞行常客会员的电子邮箱数量增加了三倍，与每个会员的沟通成本2年内降低了20%。
4.KLM已知客户群到2004年3月已增长了20%。
已知客户的平均消费比上一年增加了5%以上。
从KLM总结出来的经验和教训：
1.规划要大，但是要从小的快速见效的地方入手，赢得管理层和员工的认可。
2.通过CRM远景建立强大的CRM领导力
3.让沟通顺畅，让成功得到庆祝
4.让业务方主导CRM规划，而不是IT
升级会员 