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员工激励偏好
員工激勵偏好、工作滿足與離職傾向調查--以L公司為例
黃建達
國立中央大學人力資源管理研究所研究生
林文政
國立中央大學人力資源管理研究所副教授
壹、前言
個案公司為一世界知名化妝品集團之台灣分公司，公司初期原是由台灣商人投資成立的代理商，之後由於法國總公司經營策略的改變，遂向台灣投資者買下股份，至今公司已經是外商（法商）在台的子公司。
隨著經營權的轉變，公司的產品也日益增多，除了原來以百貨公司專櫃為通路所銷售的產品外，陸續增加以SALON、藥房以及開架式通路為銷售通路的產品，四大通路下擁有數十個品牌的產品，企圖以產品的廣度和深度來滿足消費者所有的需求。
由於國人經濟水準提昇、以及社會風氣的改變，整個化妝品市場一直蓬勃發展，而且加上公司的行銷策略得宜，使得公司的業績持續成長，營業額已達台幣18億元，而員工人數也增加到四百多人。
然而在公司成長之時，主管們卻發現組織出現一些問題，員工的工作動機低落、私底下的抱怨持續不斷、而且越來越多的人員離開公司；所以公司就想進行相關的研究，希望藉由這個研究來瞭解公司的目前狀況。
因此，本文研究目的整理如下：
1.瞭解員工對激勵的偏好
2.瞭解公司過去執行激勵措施的成效
3.瞭解員工的工作滿足狀況
4.瞭解員工工作滿足與其離職傾向的關係
貳、文獻探討
這一節將透過文獻回顧，以整合與研究主題相關的理論與內容。
一、激勵理論
（一）激勵的定義
激勵（motivate）一詞緣起於拉丁字movere，原意為採取行動之意，關於激勵的定義相當多，劉彥伯（1993）將學者定義整理如下：
學者
激勵定義
M.R.Jones（1955）
行為是如何開始，是被推動、維持、引導、停止。
當所有這些行為在進行時，組織內出現是什麼樣的主要反應。
Berelson&Steiner（1964）
"激勵"是所有一切被描述為希望、欲望的奮鬥情況…亦即一種刺激，引發的內在情況。
Herlinger（1973）
"激勵"是一種中介變項，它是一種無法直接觀察的內在心理過程。
Gibson&Ivancevich&Donnelly（1976）
認為"激勵"是一種有導向的程序，同時應該注意到選擇、方向與目標。
Dessler（1976）
視"激勵"為人們要求滿足某種需要的反應。
簡單而言，激勵可說是一種激發一個人行動的因素，管理者針對員工的需求和目標，採取某些激勵措施，營造出一個適當的工作環境，使能激發員工的工作意願，進而求得組織和員工個人目標的實現。
（二）激勵理論
關於激勵理論的研究相當多，Invancevich、Szilagyi、以及Wallace（1977）認為當代激勵理論，因所持的觀點不同可分成滿足理論、過程理論、以及強化理論三種不同的論點。
1.滿足理論（fulfillmenttheory）
認為激勵的分析應集中於引起個人活動的因素，而此論點的代表人物為Maslow的需求層級理論、Herzberg的雙因子理論、以及Alderfer的ERG理論。
2.過程理論（processtheory）
其重點在解釋人類行為是如何開始、引發、持續、修正與終止，不僅注意引發行為的因素，同時也注意到行為方式的程序方向或選擇；而此代表為Adams的公平理論，以及Vroom的期望理論。
3.強化理論（reinforcementtheory）
強化理論的基本精神為藉由增強來制約行為，而不考慮行為者內在認知情形。
即採取正、負強化對行為進行定向控制和改變，或利用激勵使原行為不斷重複出現，對於不需要的行為，則以懲罰的手段，使其削弱或不再出現。
（關於各學者的看法詳見附錄一。
）
二、工作滿足
（一）工作滿足定義
關於工作滿足的研究，自從1935年首先由Hoppock提出後，即引起廣泛的注意與研究。
由於學者對於工作滿意的觀點不同，所以徐正光（1977）將工作滿意的定義，歸納為以下三大類：
1.綜合性的定義（overallsatisfaction）
對於工作滿意做一般性解釋，而不涉及工作滿意的面向、形成的原因與過程。
2.差距性的定義（expectationdiscrepancy）
係指工作滿意的程度與個人實得報酬與其認為應得報酬之差距而定。
3.參考架構說（frameofreference）
持此定義的學者認為組織或工作中的客觀特徵並不是影響人們態度及行為的最重要因素，而是人們對這些客觀特徵的主觀知覺與解釋，這種知覺與解釋受個人自我參考架構的影響。
茲將代表性學者之工作滿意分類觀點，彙整如表一。
然而上述三類工作滿足定義差距甚大；綜合性定義強調的是一種單一概念，工作者能自我加以平衡而得到整體滿足，此乃員工個人對工作滿足心理層面的變化過程，一般較難以衡量，而且忽略許多與工作相關的因素變化所帶給員工的感受。
而差距性定義著重於工作所得的報酬與期望間的差距，比較忽略工作本身可帶給員工的滿足程度；至於參考架構性定義員工會根據許多因素來對工作特徵加以解釋比較後而得到個人的滿足，這些因素包含工作層面、個人因素、工作本身..等等，其對工作滿足的影響較廣。
因此，本研究的工作滿足定義將採用參考架構性的定義。
表一 工作滿意相關理論
綜合性定義
Vroom（1964）
工作滿足是指一個人對於其目前工作角色的正面取向。
Price（1972）
將工作滿足界定為一工作體系中，成員對其在該體系中的角色所具有的感情性取向。
具有正的感情性取向者，即為感到滿意的員工。
Kalleberg（1977）
工作滿足是一單一的概念，工作者能將不同工作構面的滿意與不滿意予以平衡，而對整個工作形成集體的滿意。
差距性定義
Porter&Lawler（1968）
滿足的程度視一個人實得的報酬與他所認為應得的報酬間的差距而定。
在一工作情境中，一個人之實得與應得報酬間的差距越小，其滿意程度越高。
Dunn&Stephens（1972）
認為工作滿足應視為工人對整個工作情境反應的一種感受，且此一感受來自於個人希望自工作中獲得與實際所經驗兩者間的差距。
參考架構說
Morse（1953）
工作滿意是工作之客觀特徵與個人動機相互作用的函數。
Gouldner（1959）
如果瞭解工作情境中的行為，不能僅分析組織的特徵，因為工人將其年齡、性別、種族..等有關的潛在角色帶入工作情境中，並據以解釋其情境。
Homans（1961）
同工同酬的工人對於工作評價不一定相同，因為他們的工作價值可能不同；亦即個人的文化背景和期望會產生潛在的影響。
（二）工作滿足的理論
工作滿意的主要理論為滿足理論、期望理論、公平理論與差距理論。
由於前三者理論屬於激勵理論的範疇，其內容已於前面說明，故在此僅對差距理論作一說明。
差距理論是以期望差距說為發展基礎；Porter（1961）認為個人需求實現的程度，尚不足以決定個人工作滿意度，而是依個人預期所得與實際所得的差距來決定。
Locke（1969）亦指出員工之實際所得與預期所得，兩者間若無差距，員工會產生滿意感；若實際所得超出預期，則會更加滿意；反之則不滿意。
而Lawler（1973）也指出若員工實際所得大於預期，則會有罪惡感、不公平、不舒服的感覺產生，反之員工會不滿足，若剛好相等則有滿足的狀況。
因此，差距理論還考慮到個人期望差異對工作滿足的影響。
三、離職傾向
Mobley（1982）認為離職是指一個自組織接受貨幣性薪資的人，主動終止在組織的身份。
而離職型態可分為兩類，即自願性離職與非自願性離職。
其中產生自願性離職的原因如﹕薪資、升遷、更佳的工作機會、與主管的關係、工作的挑戰….等，此類因素與組織有關。
其他因素如健康關係、退休、遷居、深造、夫妻問的影響….等，此類因素與個人息息相關。
至於其與工作滿足的既有研究方面，莊立民（1995）針對燁隆企業集團員工進行的研究顯示，工作滿意與離職傾向之間並無顯著相關。
高國騰（1994）以銷售人員為樣本的研究中也指出，工作滿足與離職傾向也無顯著相關。
但是在Price和Muller（1981）、柯惠玲（1988）的研究中都指出離職傾向與工作滿足都有顯著的負相關。
因此，工作滿足與離職傾向的關係就待之後的探討。
參、研究方法
一、 研究架構
本研究的目的主要是要調查員工的激勵偏好、工作滿足、與離職傾向。
因此，本文以激勵的角度出發，首先瞭解員工的激勵偏好為何；其次探討公司激勵措施的成效是否為員工帶來滿足；最後則是由工作滿足出發，瞭解工作滿足與離職傾向間的關係。
二、問卷設計
本研究採取問卷調查的方式，而問卷可分成激勵偏好、工作滿足、離職傾向、與個人屬性資料四部份。
（一）激勵偏好
激勵偏好量表乃根據先前文獻中提及的激勵相關理論而發展出來，包含安全保障、追求公平、他人肯定、工作內容、個人發展、組織氣氛以及個人自主七個構面，問卷題數共為24題。
（見附錄二）
（二）工作滿足量表
工作滿足量表採取吳靜吉、廖素華（1978）根據Weiss、Dawis、England以及Lofquist於1967年編制而成的明尼蘇達滿意問卷（MinnesotaSatisfactionQuestionaire）的短題本修訂而成。
這份問卷包含內在滿足、外在滿足兩個子量表，總共有20個題目，若20個題目都計算則為整體滿足。
而此量表採取五等評量法，每題由最不滿意的1分，連續至非常滿意的5分，因此，就整體滿足而言（全部20題），分數乃由20-100分，而總分越高表示滿足程度越高。
（三）離職傾向
此部份包含是否有離職想法、規畫離職方案、以及實際行動三題；為反向題，分數越低表示成員的離職意願越高。
（四）個人屬性資料
包含性別（男、女）、年齡（民國54年之前、54-64年、64年以後）、教育程度（大學以上、專科、高中以下）、婚姻（已婚、未婚、離婚）、收入（25000元/月以下、25001-30000元/月、30001-35000元/月、35001-40000元/月、40001-45000元/月、450001元/月以上）、年資、工作性質（行政文書、財務會計、行銷業務、客戶服務）與工作職位（基層主管、基層人員、櫃長、專櫃美容顧問）等八個個人屬性資料。
三、研究對象及問卷方式
本研究問卷發放對象是以基層員工為主，由於基層人員可以分成辦公室與專櫃美容顧問兩大部份，所以抽樣也分成這兩大部份進行。
首先在辦公室人員部份，以便利抽樣抽取50%的員工（38份）為樣本。
而專櫃美容顧問部份，由於隸屬4種不同的品牌，在各品牌專櫃美容顧問面臨的制度、工作環境…等條件非常相似的情況下，採取集群抽樣的方式，針對某一品牌的專櫃美容顧問進行調查，而發出問卷為110份，而這110份佔全體專櫃美容顧問的比例約為55%。
因此，全部問卷共發放出148份。
另外問卷的發放方式，辦公室人員的問卷是採取親自發送方式，一週後再親自回收。
至於專櫃美容顧問，則有北、中、南三區櫃務主任將問卷帶回並發送至各專櫃填寫，填答完成後則以傳真或郵寄的方式，由公司收回。
而問卷總共回收110份（辦公室人員37份、專櫃美容顧問73份），這之中各有兩份作答不完整，故予以刪除。
因此，有效問卷為106份（辦公室35份、專櫃美容顧問71份），其回收比例為72%（辦公室92%、專櫃美容顧問65%），而有效樣本之基本資料分布情形，請見附錄三。
肆、資料分析
一、 激勵偏好與激勵措施成效
由回收的問卷中統計得知，員工在激勵措施的偏好上分別為組織氣氛、他人肯定、安全保障、自我發展、個人自主、追求公平、以及工作內容（見表一）；因此，個案公司員工較重視生理、安全、社會歸屬、尊重方面的需求，而自我實現需求則較不看重；另外在激勵過程的公平性方面，也屬於員工較不重視的構面。
表一 員工激勵偏好構面
排名
N
Minimum
Maximum
Mean
Std.Deviation
1
組織氣氛
105
3.00
5
4.61
0.57
2
他人肯定
104
3.00
5
4.58
0.49
3
安全保障
105
3.00
5
4.40
0.57
4
自我發展
106
2.33
5
4.29
0.57
5
個人自主
105
2.50
5
4.21
0.68
6
追求公平
106
2.33
5
4.07
0.62
7
工作內容
103
2.33
5
3.98
0.59
至於在員工對公司實施狀況的滿意程度方面，排名依序為組織氣氛、他人肯定、工作內容、自我發展、追求公平、個人自主、以及安全保障構面（見表二）。
所有構面的平均得分都沒有達到滿意程度的4分，根據Lawler（1973）提出的工作滿足模式，員工感到不滿意的原因是因為員工的認知並沒有符合員工心中的期望所造成；因此，公司的激勵措施並沒有符合員工的心理預期，而且以安全保障構面的問題最為嚴重。
表二 員工對公司激勵措施的滿意程度
排名
N
Minimum
Maximum
Mean
Std.Deviation
1
組織氣氛
104
1.00
5.00
3.79
0.82
2
他人肯定
104
1.67
5.00
3.72
0.79
3
工作內容
103
2.00
5.00
3.47
0.63
4
自我發展
106
1.00
5.00
3.44
0.90
5
追求公平
106
1.00
5.00
3.17
0.74
6
個人自主
104
1.00
5.00
3.00
0.88
7
安全保障
103
1.00
5.00
2.77
0.80
二、工作滿足
在工作滿足方面，整體滿足得分為69.47分（滿分為100分），而各題平均分數約為3.47分（內在滿足3.58分、外在滿足3.32分），這表示員工整體工作滿足狀況只有中等。
由於工作滿足問卷採用明尼蘇達量表，此量表將工作滿足分成一般滿足、內在滿足與整體滿足三個構面，因此將個案公司員工的工作滿足狀況整理如表三。
分析工作滿足的狀況發現，外在構面滿足的分數較低；而造成外在滿足構面分數偏低的原因，主要是因每個月獲得的報酬、公司執行政策的方式、以及給予的升遷機會較低所造成。
另外，將工作滿足結果與先前的激勵措施的滿意程度相較而言，員工付出而獲得的報酬的確是目前較不滿意的部份，而同事間的相處狀況在兩個量表中，都是員工最滿意的部份，因此這兩個量表的結果彼此相互呼應。
至於這些現象的原因，在下一部份會做更深入的說明。
表三 工作滿足調查結果
Mean
Std.Deviation
內
在
滿
足
44.對於在不違背良心的狀況下達成我的工作目標，我感到
3.96
0.81
32.對於在這份工作中為別人做事的機會，我感到
3.79
0.74
43.對於工作中能嘗試自己的方法來處理事情的機會，我感到
3.70
0.80
40.同事對我這份工作的肯定程度，我感到
3.68
0.64
29.對於在工作中能自行判斷處理事情的程度，我感到
3.65
0.87
30.對於這份工作能使我發揮所長的程度，我感到
3.61
0.93
41.對於這份工作能讓我常常做些不同的事情，我感到
3.60
0.78
31.對於這份工作所提供給予指導他人的機會，我感到
3.60
0.83
26.對於這份工作所給予我單獨表現的機會，我感到
3.48
0.87
27.對於這份工作的穩定性，我感到
3.47
1.02
28.由這份工作所獲得的成就感，我感到
3.43
1.04
25.對於這份工作忙碌程度，我感到
3.01
1.08
（續上頁）
外在滿足
36.本單位同事（不包括上司）之間的相處狀況，我感到
4.03
0.79
37.對於做好工作所得到的讚許，我感到
3.71
0.86
35.我的工作環境令我感到
3.70
0.84
38.對於直屬上司管理我的方式，我感到
3.47
0.96
39.對於上司的決策能力，我感到
3.37
1.02
34.對於這份工作所給予的升遷機會，我感到
2.94
0.89
42.對於公司執行政策的方式，我感到
2.90
0.97
33.就我的工作量而言，我對我每個月所得到的報酬（指薪資 總額）感到
2.45
1.03
三、離職傾向
離職傾向題目包含考慮離職、計畫離職、以及找尋新工作三個問題，為反向題設計，得分越高表示離職傾向越低（即留職意願越高）。
因此，由表四可知員工或多或少都有離職的意願。
表四 員工離職傾向
Min
Max
Mean
Std.Deviation
45.我從來沒有認真考慮辭去目前的工作
1
5
3.11
1.21
46.我從來沒有實際且詳細地計畫辭去目前的工作
1
5
3.32
1.15
47.我從來沒有去找尋其他的工作
1
5
3.36
1.22
四、工作滿足與離職傾向的關係
在瞭解員工的工作滿足、離職傾向之後，接下來要分析的是員工的工作滿足與離職傾向間的關係。
在探討兩者的關係中是以外在滿足、內在滿足、與個人屬性為自變數，離職傾向為應變數，利用迴歸分析進行研究，而分析結果發現外在滿足與個人屬性中的年齡會影響離職傾向（見附錄四）。
以內在滿足、外在滿足以及個人屬性為自變數，離職傾向為預測變數的迴歸方程式，在α=0.01之下，具有顯著性；而其R2=0.486，表示此迴歸模式的自變數可解釋應變數總變異為48.6%。
而且外在滿足以及年齡54歲以上員工，與預測變數（留職意願）為顯著正相關。
結果顯示外在滿足越高，留職意願越高，即離職傾向越低；而且54歲以上的員工較其他年齡層而言，也有較高的留職意願。
伍、討論與結語
本篇文章的目的在於調查員工的激勵偏好、工作滿足以及離職傾向，經由上述的研究過程，發現組織內部的一些狀況與問題茲整理如下；另外，關於各構面的詳細統計數字，請參閱附錄五。
一、激勵偏好
（一）組織氣氛構面
組織氣氛構面是員工最看重的激勵措施，在這構面下包含和諧的工作氣氛以及深厚的友誼兩個項目。
而個案公司目前關於組織氣氛方面的主要作法為每季的慶生會、特定節日的活動、以及員工旅遊….等等，另外像一些活動（如教育訓練）也可以間接增進同事間的情誼，促使工作氣氛的和諧。
至於這些措施的效果，由員工的認知中可知，組織氣氛構面雖然在所有構面中的滿意程度最高；但是由於員工在這構面的認知也只是偏向滿意，而不是感覺到滿意、甚至是非常滿意。
因此，個案公司除了原有活動繼續增強實施外，也可嘗試以非官方的形式來增進同事間的情誼。
例如，在公司的網路上成立討論區，讓員工自行管理並設定討論議題，以增進員工間的互動；或者是針對居公司快半數的未婚女性員工舉辦聯誼活動；或者是利用公司化妝品產業的特性，舉辦一些時尚流行課程或競賽..等等，這都可以增進工作上的氣氛，使同事間建立更深厚的友誼。
（二）他人肯定構面
他人肯定構面是員工第二個著重的構面，同時也是公司實行成效次佳的構面。
在這構面包含良好的企業形象、努力成果可以獲得他人肯定、以及一份可以獲得他人肯定與尊敬的工作三個項目。
首先以企業形象而言，由於個案公司在化妝品產業頗付盛名，而且極重視企業形象；因此在員工的認知中，企業形象也是唯一讓員工感到滿意的項目。
所以個案公司在這一方面，只要維持現有的作法即可，不需要再投入更多的資源來解決企業形象問題。
另外就努力成果獲得他人肯定而言，公司目前實行的狀況不甚理想。
所以主管可能要多讚賞員工的表現，甚至是表揚每個月或每季績效優異的員工。
例如專櫃美容顧問原來就有依照個人業績獲得額外的獎金，現在公司可以舉辦類似經驗分享的活動，而這目的除了分享彼此的銷售心得外，還可以達到表揚績優員工的目的。
至於一份他人能肯定與尊敬的工作方面，由於公司屬於服務業性質，會與各式各樣的顧客產生互動，此時就有不愉快或是被辱罵的情況發生。
因此，公司除了提昇員工的專業能力以獲得他人的肯定外，加強員工的情緒管理，讓其能調適自己的心情，應該是解決問題的方法之一。
（三）安全保障構面
安全保障構面是員工著重的第三個構面，但是卻是員工最不滿意的構面。
此構面包含退休金保障、豐富津貼、薪水、不輕易被裁員以及民間保險共五個項目。
大致而言員工都蠻看重這幾個項目，但是公司的實行狀況卻有天壤之別。
以這五個項目相互比較而言，員工對於不輕易被裁員這一項目的態度是偏向滿意；但是其他四個項目卻都偏向不滿意，而且退休金項目更接近不滿意邊緣。
目前公司在退休金方面是根據勞基法規定辦理；而其他保險方面，每位員工除了健保外，公司還有加保團體保險；至於薪資方面，公司對基層人員是採取低於市場價格的落後政策，而主管人員則是採取高於市場水準的領先策略，所以研究對象（即基層人員）對薪資的較為不滿意是可以預期的。
因此，要提高此構面的滿意程度，可能必須重新擬定薪資策略，放棄落後市場水準的作法，設法減少與市場水準的差距。
另外，在保險與退休金方面，公司已經有相關的規定，但是經由私底下的瞭解卻是員工根本不知道公司有相關的制度，因此在這方面公司並不必需要急著改變相關措施，反而要多向員工宣傳這方面的訊息，告訴員工給付的標準為何；至於津貼方面，則是視整個報酬系統的轉變再做合理的調整，以滿足員工的需求。
（四）自我發展構面
自我發展構面包含自我成長機會、不斷地教育訓練、以及升遷機會三個項目。
在這三個項目中，升遷發展是員工較不看重的項目，而且也是員工認為較不滿意的項目，若依照差距理論的觀點，可以得知公司在升遷方面的表現欠佳。
在升遷方面由於公司為扁平化的組織架構，因此沒有足夠的機會晉升員工；而且以專櫃美容顧問而言，一個專櫃只有一位櫃長，而且又不見得有機會轉成辦公室員工（必須考慮人員的能力與意願），因此專櫃美容顧問，是沒有多大的晉升空間。
所以升遷機會在制度設計的限制下，並沒有太大的激勵效果；因此，個案公司可能要降低職位高低對薪資、福利…等系統的連結，或是藉由工作輪調….等措施使員工不要看重升遷的激勵，進而減低個案公司在這方面的壓力。
至於訓練與成長機會方面，個案公司會根據員工工作上的需要，由部門主管決定員工應接受的訓練為何；這些訓練課程除了專業訓練外、管理、語文、電腦….等都有包含在內。
另外，員工還可以根據自己的需要，向主管提出到外面上課的要求。
不過這些只限於辦公室員工，而專櫃美容顧問只有專業能力方面的訓練。
雖然員工在訓練和發展機會上有較高的滿意度，但是仍有一些問題需要解決，例如員工既定的上課時間，往往會因其業務的繁忙而無法參加，或是參加到一半被主管叫回去做事情，甚至是員工去上課，而其業務的代理並沒有做好。
因此，自我發展構面仍有缺失需要改善，而且在決定訓練課程時，要多考慮員工的意見，並且建立合適的代理制度，使員工能發展自己的能力，又不會讓業務的運作中斷。
（五）個人自主構面
個人自主構面包含不妨礙家庭生活、以及彈性上下班兩個項目。
以目前公司的狀況而言，雖然辦公室員工上、下班不需要打卡，但是到了下班時間，還是有許多員工因為業務沒有完成的因素而晚離開公司；另外，以專櫃美容顧問而言，雖然是採取排班的制度，但是每個員工還是有機會值晚班或是在假日上班，而這些因素都會影響員工私底下的生活。
因此，個案公司可以嘗試對辦公室人員推動彈性上下班制度、並且調整員工的工作量，使員工有更多彈性安排自己的事情。
（六）追求公平構面
追求公平構面包含公平升遷、公平考核以及公平競爭三個項目。
在這三個項目中，公平競爭的滿意度較高，而公平考核的滿意度較低。
首先就考核問題
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