企业文化造就成长传奇青岛海景花园酒店.docx
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企业文化造就成长传奇青岛海景花园酒店
企业文化造就成长传奇__青岛海景花园酒店
一、案例研究背景
在经历了高速成长期之后，酒店业面临着越来越猛烈的市场竞争，也显现了诸如外国酒店集团入驻中国后水土不服、中国本土酒店人力资源进展瓶颈、品牌建立困难、新技术应用难度加大等一系列咨询题。
而面临如此猛烈的市场环境，青岛海景花园大酒店（以下简称“海景”）凭借其科学的治理、优质的服务和杰出的企业文化取得了良好的经济效益和社会效益，为我们研究酒店业的成长提供了良好的素材。
（一）良好的顾客口碑
在进行案例研究的过程中，通过笔者对曾经入住过海景的人士的访谈，被访谈者中能够回忆起来的海景优质服务案例的人数占到99%以上，而且，几乎每一位入住过的被访谈者都对海景做出了极高的评判。
我们明白，酒店业所提供的产品以无形服务为主，关于服务质量的评判是见仁见智的，即使同一位顾客在不同时段对同一服务的评判也可能是不同的。
在携程网组织的“消费者评选最佳酒店”的活动中，海景获得了单项服务第一名，综合评判第二名的好成绩，酒店每月能收到顾客的夸奖信多达二三百封。
作为一个以无形产品为主的酒店，顾客对海景高度一致的赞誉不得不引起我们的关注。
（二）独具特色的品牌效应
海景始终以“创建国际一流的现代化酒店，打造中国的服务品牌”作为自己的奋斗目标，广泛吸取国内外闻名酒店的成功体会，创建了自己的服务治理模式和“亲情一家人”的服务品牌，通过十七年的进展和爱护，海景的品牌在业界形成了深远的阻碍力。
海景受到了新闻媒体的广发关注，《人民日报》、《光明日报》、《经济日报》、《中国旅行报》、《中国企业家》、《青岛日报》、青岛电视台、香港《信报》、日本《朝日新闻》、韩国媒体等先后对海景的创新型治理和服务特色进行了报道，酒店在全国、全省各项评比竞赛中获得了多项荣誉。
2000年9月1日，国家技术监督局在京召开贯彻实施《产品质量法》千家企业新世纪质量宣言大会，被授予2000年“质量治理先进企业”荣誉称号；同年12月，海景顺利通过了ISO9000国际质量认证。
1998年以来，客房部连续两年被山东省授予“青年文明号”称号；1999年，酒店质管部被评为“全国优秀服务质量治理小组”，酒店荣获“山东省优秀星级酒店”称号。
酒店连续多年被青岛市旅行局评为“十佳酒店”之一，2002年位列十佳之首。
2004年更是获得国家质量技术监督局授予“质量治理先进单位”荣誉称号中的唯独一家酒店企业。
2005年，在全省开展的细微服务年活动中，被省旅行局评选为“山东旅行细微服务示范企业”。
2006年，服务品牌“亲情一家人”被评为“山东省服务名牌”；酒店被美国《福布斯》杂志评为2006年度中国50家最优商务酒店之一，并于2007年被评为“年度中国最佳商务酒店”。
许多闻名旅行和酒店治理专家学者在参观完海景之后都给予了高度评判。
每年上千家企业，众多旅行院校学者、酒店业同行以及金融，保险，汽车，家具，教育等各行业治理人员纷纷到海景参观考察，学习海景的优秀治理方法。
海景以其优质的治理和专门的品牌感召力在业内乃至整个服务行业中产生了重大的阻碍力。
（三）连续的创新能力
创新是企业兴盛进展的不竭动力，关于以服务为要紧产品类型的酒店行业，创新显得尤为重要。
在海景，从向国内外成功酒店学习治理和服务体会到提出创建自己的企业文化，是海景人在进展道路中的重要思想观念的创新；从标准化、规范化服务到细致化、亲情化服务模式的建立，从“情满海景”到“亲情一家人”品牌的确立，巧妙地将东方人的“亲情化”与西方的“规范化”相结合，这是海景人在服务理念上的创新；从“完整工作链”治理模式的确立到治理层次中的倒三角理论，从双零动式治理模式到故事治理模式，无不渗透着海景在治理上的创新；以快速反馈机制为代表的十二大机制系统到文化制胜理念的落实，是海景在职员培养与治理机制上的成功尝试。
企业要进展，摆脱僵化思想和打破适应思维，为企业注入连续进展的动力源泉是关键。
关于海景这家从培训中心改制而来的酒店，创新经营和治理模式，打破旧传统束缚是企业进展的第一步。
而酒店企业要进展，顾客的评判和感受是至关重要的，因此，海景服务模式的创新、企业文化的建立，都围绕“顾客中意”那个核心做文章，不仅取得了良好的口碑效应，更为企业带来了不俗的业绩。
个性化、细微化的服务模式是需要一整套与之相匹配的治理制度和优秀的职员队伍来实现的，因而，为了支撑这种创新性的服务模式，海景进行了制度和体制的创新，打破惯性思维，提倡二线为一线服务等创新型理念，用一整套治理和制度体系来支撑服务文化体系，为企业带来了长足进展的动力。
（四）深厚的企业文化沃土
饭店治理离不开文化治理，文化是饭店进展的根基。
良好的饭店文化要靠辛勤的建设，只有认真研究饭店文化建设，持续探究，才能建立能应对以后进展的优秀饭店文化，从而使饭店始终保持自身生存和进展的活力，以应对更加猛烈的市场竞争。
海景花园大酒店正是遵循如此的原则取得了快速和稳固的进展。
他们把文化建设看作是酒店的灵魂，在17年的经营治理历程中形成了具有自己特色的、科学的、系统的企业文化。
海景的企业文化是包括经营理念、酒店宗旨和企业精神等在内的一整套文化体系，在那个体系中每一个环节都渗透着一个理念，那确实是“亲情化”的顾客导向，因此，海景文化的精髓便是其亲情化服务模式，而后通过升华，进展成海景的重要服务品牌，即“亲情一家人”。
在酒店行业中，几乎每一家酒店都有自己的企业文化，而海景的不同之处就在于，它的文化不是空泛和虚无的，而是看得见摸得着和有章可循的。
海景将自己的企业文化落实成一项项规章制度和治理机制，使职员在工作的过程中明白得和渗透自己的企业文化，同时，通过服务的提供，将这些优秀的企业文化传递给自己的顾客群体，使顾客对海景的企业文化产生认同。
十几年来，海景正是持续地构建自己的文化土壤，并在这片沃土中强壮成长的。
在研究饭店企业成长规律的过程中，我们不得不重新凝视这家单体酒店，对促进其成长和进展的各个要素进行梳理和对其成长鼓舞进行剖析，也对其复杂环境中坚强成长的动因和面临的挑战进行分析和阐释，以期总结出单体饭店业进展的一样性规律。
二、海景花园大酒店成长历程
海景花园大酒店是一家以欧陆式庭院建筑闻名的豪华五星级酒店，其前身是原国家计委4个系统内培训中心（青岛、大连、北戴河、烟台）其中之一，1986年开始筹建，1989年投用至今。
1994年，国家由打算经济向市场经济转轨，这四个疗养院开始转变自己的经营思路。
1995年1月18日，原国家计委青岛培训中心正式更名为飞天大酒店，向酒店转轨，然而从体制上仍旧是国有全资控股；1996年12月28日，飞天大酒店在客人的建议下更名为青岛海景花园大酒店。
1999年，海景花园被评为4星级，2001年被评为5星级酒店。
（一）顺利完成转变，初步奠定酒店治理基础
1.确立酒店经营方向，广泛学习国内外先进酒店治理体会
从1995年到1997年，是海景扎实治理基础的时期，重点抓了“程序化、标准化、制度化、规范化”治理，推行“高、严、细、实”的治理模式。
早在1995年，酒店便确定了“打造中国的服务品牌”的战略目标，5年达到国内一流饭店治理和服务水平，再用5年接近或达到世界一流饭店治理和服务水平。
1995年酒店通过改造之后，硬件达到高等级水平，现在的企业进展模式要从治理“培训中心”转变为治理“星级酒店”，由招待型转变为服务型，由治理型转为经营型，由外行转变为内行，这对企业治理层是一个严肃的考查。
然而海景的治理者在困难面前没有退缩，而是坚决信心，认真分析今后的工作思路和进展方向，他们认为：
在酒店起步时期，最关键的是扎实基础治理。
因此，海景实行走出去战略，到国内外一些名牌大酒店和知名企业进行学习，并树立了广州白天鹅，泰国曼谷东方饭店和日本大阪利兹卡尔顿酒店等三个标杆，汲取他们的治理体会和方法，并按照这些先进治理方法打下了海景标准化治理的基础。
2.打破旧传统、创建新思维，企业文化雏形悄然形成
关于学习来的先进治理方法，他们没有照搬照抄，而是按照“选择、移植、创新”的思路，对这些体会进行整理和改造，博采众长，按照自身企业的进展情形进行创新。
与此同时，他们开始站在企业进展的角度，用自身的视角去凝视这些观念，学会了用自己的思维去思索，在精神层面上，也自然而然地发生了一系列思想观念的嬗变。
第一，挑战“顾客为上帝”之讲。
酒店治理者认为商家所讲“顾客是上帝”的讲法没有错，但缺少靠近感。
东方人讲亲情，因此酒店在此基础上提出了“把客人当亲人，当家人，酒店确实是客人的家外之家”的讲法，由此，奠定了酒店以“情”为代表的企业文化根基。
其次，挑战极限。
早在1996年酒店就提出了“服务零距离”，他们要让来到海景的客人充分享受家庭式亲情般温顺。
同时还提出“治理零缺陷”，强化走动式治理，加大预先操纵，每一项工作，每一个服务细节都要一次做好，一步到位，讲求“高严细实”的治理方针，严格要求和规范自己的工作和治理，为顾客提供高效优质的服务。
以“严”和“情”为内涵的思想观念，确立了“严中有情，严情结合”的治理风格，有力地促进了海景“双零动式”的治理程式和“情满海景”的服务品牌，亲情服务特色的海景文化雏形差不多形成。
（二）着眼企业文化构建，注重治理层次提升
从1998年之后的3-5年，是海景进展的第二个重要时期。
这一时期是海景提升治理层次的时期，重点抓了以理念为先导的文化治理。
专门是1998年以来，系统地创建了自己的企业文化，并随着时刻推移持续提升服务理念，制造让顾客有口皆碑的标准化加个性化、情感化服务，使海景“亲情一家人”的服务品牌越来越响亮，得到社会的广泛认可。
1.立足自身特色，构建企业文化框架
一个酒店要想走向成功，不能没有自己的企业文化，在经营治理实践中，海景的治理者也意识到了那个咨询题，开始着眼于自己的企业文化建设，因此酒店成立了企业文化部，投入了更多的精力抓以理念文化为内涵的“软治理”，进行深入的“理念开发创新”和“精神家园的营造”，开始了第二次企业文化的“自我超越”。
在企业文化的建设中，海景以打造自己特色为核心，立足于企业经营进展的实际需要，力求形成有个性特色的构成企业核心竞争力的理念体系。
在整合酒店文化过程中，海景坚持了三条原则：
提炼自己的理念，汲取传统的精粹，融入现代的意识。
2.确立以顾客为导向的文化思路，文化成果开始出现
海景的治理者认为搞企业文化是为了打造中国酒店的服务品牌，让企业活出生命的意义，成为生命型企业。
因此，海景必须做到把顾客看作命运的主宰，一切理念都包含着一个核心——顾客价值，由此产生了海景经营理念：
把客人当家人，视客人为亲人，客人永久是对的；提炼了海景经营宗旨：
制造和留住每一位顾客，把职员培养成社会的有用之才；塑造了海景企业精神：
以情服务，用心做事。
品牌魅力是通过职员的服务形象展现给顾客的。
酒店所提供的产品是职员的技能型服务，酒店通过职员的工作将自己的经营理念和企业文化传递给顾客，同时，通过职员猎取顾客对酒店的评判信息。
只有有了优秀的职员，才会有优质的服务，才能打造出响当当的品牌。
海景，把职员成长看作是企业的立基之本。
在文化的创建过程中，注重职员素养的培训和提升，强调团队合作和执行力的落实和培养，并注重激发职员的理念和闪念，强调职员“用心做事”的制造性。
总之，海景的酒店文化是牢牢植根于“以顾客为导向”和“职员成长”的价值理念之中的，并在现在期产生了诸如企业精神、宗旨、经营理念、治理风格等一系列有价值的思想成果。
3.创新治理机制，提升治理层次
理念是行动的导向，好的理念要靠行动来执行。
在海景，他们把先进理念转化为治理机制，让好的机制产生优质行为。
文化不是口号，而是全体职员的信条和行为准则。
文化理念作为行动先导，必须通过转化才能确保落实到行动上。
海景提出将文化理念“内化于心，外化于行”，强调结果导向，把文化做实——做成实心文化，而不是空泛文化。
把文化运行的过程概括为:
理念 → 机制 → 制度→ 行为 → 结果 → 鼓舞。
坚持五个环节的反复循环，这五个环节是：
认同——领会——渗透——行动——结果。
同时制造了有效的文化渗透形式，要紧是：
文化学习、全员演讲、理念沟通、例会评讲、榜样引导、专题活动，适时鼓舞等。
（三）文化体系得到确立和升华，企业内部成长形式明显
从2000年开始，海景进展步入了新时期，在这一时期，重点抓了制造忠诚顾客和塑造高素养职员的文化治理，丰富和完善了海景文化体系，形成了海景企业文化模型，海景的治理者对过去的文化理念进行重新凝视和凝练。
在酒店宗旨上，把原先的“客人利益第一，酒店声誉第一”改为“制造和留住每一位顾客，把每一位职员塑造成有用之才”的新理念。
在优质服务的观念上，从“追求顾客中意”上升到“追求顾客忠诚”的更高层次，进一步提升服务水平。
在治理理念上，把治理工作的重心提升到“治理顾客关系”的层面，与顾客建立和谐、信任、共存和双赢的关系。
同时，海景还系统地总结出这几年酒店赖以成功的一个法宝、四大要素和五大观念，即团队制胜的法宝，理念、机制、团队、创新行动要素。
海景不仅对自己文化体系的梳理和总结，还集结成册，出版了众多有阻碍力的系列读物，这种做法不仅使全体治理人员和职员对自己酒店的文化有了更深刻的认识，更使“海景现象”引起了业内同行和专家的广发关注，众多企业和单位开始学习海景，研究海景，极大地提升了海景在业内的形象。
强大的企业文化体系的建立及其所形成的酒店良好的运行环境和进展潜力，是海景取得内部质的成长的有力证明。
（四）致力于企业进一步的提升，展露外部成长迹象
随着海景企业文化的形成，企业不管在制度体系依旧进展潜力上都出现了良好的进展态势，企业实现了质的飞跃。
然而，海景并没有因此而满足，而是主动拓展新的业务，进行外部成长的探究。
第一，海景期望将自己成功的酒店治理体会进行推广，为此“海景”在国内成功接管了几家酒店，如威海海景大酒店、南通金石大酒店等。
其次，为自己优秀的酒店治理人才输送到行业中去，海景开始进行输出治理。
另外，海景借助自身的进展优势，进展了酒店培训业务，针对行业内外的学习者，海景举办了多个培训班，同时形成了具有一定阻碍力的酒店专业培训课程，全面输出自己的文化和模式。
这些新业务的拓展和尝试尽管仅仅处于探究时期，进展状况也不尽相同，有的成功，有的遇到了进展瓶颈。
然而，我们看到了作为单体酒店的海景的成长轨迹，在实现了稳固和有效的内部成长后，单体酒店也会将自己的触角延伸到企业外部，寻求外部成长。
三、海景花园大酒店成长要素与机理分析
“成长”是企业生存和进展的一种存续状态。
企业成长不仅表现为企业规模和数量的增长和扩张，而且表现在企业结构和质量的改善和更新。
量和规模的扩张只是成长的结果，质量、结构的变革和制度创新才是成长的核心内容。
只有通过制度创新和结构改善，保持一个良性的成长方向和稳固连续的成长过程，才可能有健康的成长结果。
由于受到行业进入门槛相对较低、市场需求类型多元化、人力资源流淌性大、产品质量不易操纵、产品和服务内容易仿照等特点的阻碍，企业受外界环境的阻碍较为明显，因而，饭店企业确立竞争优势，保持成长状态的难度较一样性企业要大。
饭店企业只有通过持续适应外界环境的变化，及时有效地变革企业的内部组织结构和治理系统，养成自我学习特性，才能够持续地吸取新的知识资源，捕捉新的市场信息，按照新的市场需求和环境状况来优化组织结构和革新治理方式，才能够保持连续的成长状态。
与大型饭店集团和机构相比，海景花园大酒店尽管只有短短十几年的进展历史，然而每年不低于30%的营业收入增长速度，使其成为同行业之中的佼佼者。
依靠优秀而深厚的企业文化所建立起来的治理方法和制度体系是企业连续成长的有力保证，以顾客为导向所建立起来的品牌阻碍力和顾客口碑效应，更是在业内传为佳话，引来酒店行业甚至服务行业众多学习和关注的目光。
海景的成长是酒店行业内的一部传奇，值得我们去深入探究其漂亮辉煌背后的塑造力量。
（一）成长要素分析
企业的成长不是偶然的，而是由一系列因素相互作用所形成。
按照企业成长理论，构成企业成长的要素是来自多方面的，包括资源、能力、知识等多个维度。
1.海景成长所依靠的资源要素
资源是企业赖以生存和进展的基础，也是重要的生产资料，企业只有通过对资源的整合和改造才能生产出提供给消费者的产品和服务，获得经济和社会效益。
海景也正是在依靠企业内部资源的基础上成长起来的，其企业文化、品牌力量、人力资源、制度体系等是构成其成长的资源基础。
（1）以顾客为导向的企业文化及其辐射力量是成长的核心要素
企业文化是企业求生存促进展的源泉，通过企业文化塑造强化饭店治理，是当今世界饭店业进展的一大趋势。
企业文化不是泡沫，不是装饰，而是全体职员共同的价值观和行动准则。
海景从其改制之初便意识到了企业文化的重要性，着力于自己企业文化的建设，并用企业文化来支撑企业的进展。
海景文化体现在海景的理念和行动中，形成一种无形的环境氛围，使每一个置身其中的海景人在这种文化的渗透下完成自己的工作任务。
它的文化不是作秀的口号，而是数十年如一日的文化坚守。
在以顾客为导向的经营理念下，海景的优质服务观念从“吸引顾客”到“顾客中意”再到“顾客忠诚”，逐年得到提升。
现在，在海景人看来，一个酒店做得是否成功，不是看来了多少顾客，不是一次服务中的顾客中意，而是我们拥有多少忠诚顾客。
海景认为，酒店是属于顾客的，顾客是酒店命运的真正主宰。
没有中意的顾客，酒店自身的价值就会大打折扣，甚至失去生命的意义，酒店的经营确实是经营顾客的心。
因此海景的企业文化，其内涵是"顾客中意"的价值导向，一切从顾客的视角动身，制造和留住每一个顾客。
在酒店宗旨上，海景以“客人利益第一”为自己的信条，千方百计为顾客着想，甚至不惜牺牲酒店的短期利益来保证顾客的利益。
海景奉行“视顾客为家人”的经营理念，要求职员把客人当家人、当亲人，从情感上贴近顾客。
同时在"情"和"细"上展现服务特色，注重以充满真情和细致入微的服务打动客人。
用心发觉客人出门在外的急难咨询题和客人没有提出的潜在需求，以超值服务和格外关照热情对待顾客。
海景文化的精髓在于“以情服务，用心做事”的海景精神的提出。
这中企业精神的提出不仅实现了对职员的要求，更为职员营造了一种用情服务的环境氛围。
海景的文化不仅塑造了一种环境氛围和精神力量，依旧具有治理约束力的。
海景从治理和制度的角度对文化加以了阐释。
第一规定了治理上的“高、严、细、实”和“严”、“情”结合。
这就为海景的治理风格奠定了基调，在那个环境和企业中工作的人是高效和严格的，同时也是渗透着同事之情的。
这种基调在专门大程度上确保了工作和服务的及时性和有效性，同时也在一定意义上起到了爱护团队相对稳固的作用。
在制度体系的构建上，海景无不围绕文化来做文章，最后的结果便是用文化建立了制度，又用制度爱护和践行了企业文化，达到了两者之间的契合。
海景文化促进企业成长的更大主动作用在于它深深地阻碍了企业的经营。
“以市场为中心，围绕客人转”的营销导向便是受海景文化的阻碍提出来的，以市场为需求导向事实上是专门多企业进行市场开发和产品设计的方向，而海景却将其作为企业文化提出来了，可见，顾客和市场导向被摆在了更高的地位。
创新是企业核心竞争力培养的有效途径，品牌是企业树立市场形象和地位的重要支撑。
海景在其营销策略中对这两点做了具体的要求。
“亲情一家人”服务品牌一经确立便折射出了浓重的东方色彩，最大限度的拉近了酒店与顾客的距离，而这一品牌的出炉正是基于海景的顾客文化导向。
不仅如此，海景还围绕这一品牌进行了文化培养，他们认为品牌是企业行动的信条，所有生产和制造性活动都必须围绕品牌来进行，为此，海景进行了一系列的打造践行品牌的职员队伍的工作；同时提出了服务三境域，进一步提升品牌的可读性和执行性，不仅让职员深刻明白得品牌的含义，而且还明白应该从哪些方面去开展工作。
提到海景不讲其企业文化便失去了研究的意义。
从它的企业文化中我们不难看出，企业文化的作用是强大的，它能从职员的思想、企业经营和治理等角度给企业施加阻碍，这对每一个企业差不多上一样的。
而海景的不同在于，它的文化是“有形”的，通过“内化于心，外化于行”的实施，海景的文化得到了有力的贯彻和执行，同时也在企业和顾客之间进行了有效的文化传递。
（2）以情为特色的品牌力量是维系客我关系的有效途径
作为一种战略性资产和培养核心竞争力的重要手段，品牌关于企业具有至关重要的意义。
海景治理者认为文化经营的实质确实是提升企业质量，塑造企业品牌。
把海景做成民族品牌，是海景人的共同心愿和不懈追求。
海景把长远进展的着眼点放在服务品牌培养上，把服务看成品牌塑造的过程，是企业文化注入服务品牌的过程，因此给予了服务更高更深的意义。
第一，海景服务品牌的产生是对过去已有酒店行业服务理念的一次挑战和变革，是海景人的一次重要思想突破。
将东方的“情”与西方的“标准化”有效的加以融合，不仅更适合中国的文化特色，也更易于被职员和顾客同意。
“以顾客为导向”的文化，一切从顾客的角度动身，设身处地的为顾客着想，把顾客的利益放在首位，海景把服务品牌定义为“亲情一家人”。
把“家人”和“亲情”的概念作为它的内涵，集中体现了酒店的宗旨、经营理念、海景精神，同时也拉进了顾客与酒店的距离。
由于有了前期“情满海景”文化的铺垫，市场在同意“亲情一家人”这一品牌时更加容易，对海景企业文化的明白得也更加深切。
在品牌宣传上，海景运用了最被人们所同意也是宣传成效最好的口碑传播。
通过职员的用心做事为顾客提供令人惊喜的服务，制造出众多优质服务的小故事，这些动人的故事为顾客对酒店进行宣传提供了良好的素材。
同时海景还制造了故事治理模式，对服务故事进行宣传和总结，在更大范畴上宣传企业的品牌。
在品牌销售上，海景也是围绕品牌，站在顾客立场上做的：
采取立体化的价格体系，通过顾客资料的查阅为回头客提供众多优待；奉行“宁可酒店吃亏，不让客人吃苦”的销售理念，“不挣不该挣的钞票”，为顾客提供符合其喜好和经济承担能力的餐饮服务。
通过这些销售方式，海景不仅爱护了良好的客户关系，也取得了良好的口碑效应，塑造了品牌，为酒店带来了众多回头客。
（3）完备制度体系和治理机制的构建重要制度保证
为了有效地践行和落实企业文化宗旨，海景制定了一整套完备的制度体系和治理机制。
在治理制度上，海景进行了一系列开拓性的创举。
第一，在治理模式上，以治理零缺陷和服务零距离为特点的双零模式对治理者和服务者的工作提出了具体的要求，要求做到“高严细实”，为了有效落实零距离服务自创性的实行了限时服务等措施。
故事治理模式是海景的一大发明，它主张没有留下给客户产生美好回忆和主动传诵的服务是零服务，并通过高强度的奖惩来保证这一模式的实施，也激发了职员进行故事服务的主动性。
在治理理念上强调细致治理，通过制定详细的工作标准达到完善工作成效。
为此，海景发明了“表格量化走动式治理”，酒店设计了500多种表格，对每位职员每个岗位每道环节，都进行详细的考核和记录，并以此为依据与职员的奖惩挂钩。
采纳主管不设办公桌、经理定期巡视、上级对职员的错误承担连带责任等措施实行走动式治理。
在治理方式上，强调“完整的工作价值链”，即有布置、有检查、有评估、有反馈”。
这四个环节是一个链条，一个环节都不能缺少。
如此的治理方式从整体上保证了一系列机制和制度的落实和实施。
总之，海景的治理制度是环环相扣和相辅相成的，每一项制度的制定和实施都有相应的治理监督考核体系，这在专门大程度上保证了治理的有效性。
海景专门重视机制建设，用机制来产生约束力和激发力，保证酒店在正确轨道上连续有效的运行。
在文化的构建过程中，逐步形成了包括选人用人、职员培养、督导检查、咨询题治理、绩效评估、多重鼓舞、团队合作、快速反馈、顾客创维、自主创新等十二大机制系统。
严格的选人用人和职员培养机制，保证了职员队伍的高效率，也促进了优质服务的产生。
布置检查制度不是海景的创举，然而却是做得最好的。
海景成立了八个专门检查自己专业领域的职能部门，组成了一个严密的检查系统，形成了人人事事受检查的检查经，有效保证了各项标准的落实和
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