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04生产能力评价
第四章
生产能力评价
这里所说的生产（production）是指制造产品或提供服务的流程。
对某些公司而言，生产可能意味着制造，这也是我们看到该词时浮现在脑海中的第一印象。
对一家超市而言，生产就是零售市场的销售和提供相关支持的仓库作业。
在一家管理咨询公司看来，生产意味着为客户提供咨询服务。
在一单民用工程合同中，生产则意味着修筑公路、桥梁和其他建筑物。
因而，公司无论制造产品或提供服务，都有一个生产流程的问题，需要在公司评价的过程中对其加以分析。
但是，并非所有公司都会这样看待其生产活动，因为不同类型的产业之间或同一产业中不同规模的公司之间，关键因素存在着巨大差异。
一个美发师的成功更多的取决于其个人的服务技能，而不是在理发时使用的某种工具。
福特和日产公司则完全不同，其生产是以全球视野进行的，它们的工厂遍布世界各地，并作为全球供应计划的一个组成部分加以统一协调。
由于公司与行业存在着巨大差异，我们很难提供一个“放之四海而皆准”的指导方针。
本章讲授的方法主要着眼于制造业务，然后再针对若干服务业务给出一些变化模式。
我们希望读者能够据此得出适合其自身业务的调研方案。
生产中的关键因素
生产能力评价的第一步最好从关键因素的定义入手，这一概念来自相对于公司整体而言的关键成功因素（CSFs）。
公司要想使公司满意、强化自己的竞争地位并实现其总体目标，就必须在生产方面做好一些重要工作。
关键因素为实际绩效提供了对照的标准，也为评价工作的开展提供了一个良好起点。
虽然有些因素可能适用于许多公司，但另一些因素可能只适用于某家公司的专门分析。
例如：
●电梯制造商。
及时交付和性能指标是两个关键因素。
厂方必须在预先规定的日期将合同规定的组件安装就绪。
组件包括电梯箱体、电梯门、框架以及控制室和动力设备等。
任何一个组件交付的滞后，都会延误整个工程的完工。
如果某个组件未能达到性能标准而须重新安装，也会导致同样的后果。
延期不仅会使承包商、建筑商和业主的商誉受损，还意味着工程成本的增加，并招致违约罚款。
●贴牌（own-label）生产的洗涤剂加工厂。
贴牌厂商可以为品牌产品提供代工服务。
其客户包括一些大型的连锁超市，它们把自己的商标贴在产品上。
贴牌生产的关键因素包括柔性制造（flexibleproduction）——满足新产品迅速投产的需要，以及低成本制造能力和满足客户不同批量需要的能力。
●开展管理培训的组织。
除了要具备培训技巧和专业知识外，提供客户内部培训课程的组织。
在保留客户方面有两个关键因素。
此类咨询业务的一个特点是客户关系可以维系多年，因此其生产活动的第一个关键因素就是能够满足客户对某一课程反复进行的次数，以及教授这些的课程的时间和地点的需要。
这不是说在日期上不能有一点灵活性，但如果客户的需要未被满足，该项业务被其他咨询公司取而代之的机会就很大。
最好不要为争取一个新客户而取消现有客户所需的培训课程。
第二个关键因素是保持专业队伍的稳定。
这并不是说不应该与时俱进，但人员流动过于频繁或已与客户建立良好关系的专业人员流失会带来严重的后果。
对一家运转良好的公司来说，其管理信息系统可能会含有许多关键因素的信息。
但是，这些信息并非全都可以轻易地转化为日常应用的汇总信息。
例如，一家分包加工厂需要一种精心设计的连续生产规划，以保证客户的批量需求能得到满足，但单凭绩效统计数据是不能完成这一任务的。
当公司评价工作运用于审慎调查时，收购方须当心的是不要主观地假定其公司的关键因素就是确保收购成功的全部条件。
当被收购公司与收购公司的业务相似而不相同时，情况尤其危险。
此时，不仅可能会在生产绩效评价方面采用错误的标准，而且任何一个错误的假设都会使收购后的整合行动变得棘手，最终导致收购的失败。
如果你对关键生产要素感到困惑的话，图4.1也许会给你一些启发。
该图介绍了约翰森（Johansson）等人（1993）为衡量客户价值创造的新方法。
如果你能搞清楚其中哪些因素对你们公司的战略具有重要意义，那就说明你在从生产角度确定关键因素方面已取得了实质性的进展。
了解事实
生产能力审计包括两方面的内容：
一是基本的事实，包括运营效果；二是生产战略。
从逻辑关系上来说，事实是战略的产物，但事实也是说明战略有效性的指标，因此，首先考察事实部分可以使战略评价工作更方便地开展。
现有生产单位的产能如何
无论服务单位还是制造单位都会涉及这个问题。
回答这个问题并不容易，尤其是对一个制造厂而言——在那里，同一台机器可用于不同产品的生产，其中某些产品可能比其他产品需要更多的加工时间。
这里通常有一个替代方案的选择问题。
比如，某车间能够生产100单位的A产品，或用同样时间生产200单位的B产品。
此外，还需要提供其他规定的报告，诸如换班工作的次数，额定时间或超时情况下的最大产能。
就制造活动而言，生产能力终归是有限的，即使很难对其加以量化。
在任一给定的时间，服务业的运营能力也是一定的。
航班载客量显然受到每一架次座位数的限制。
虽然经过有限的改装，可以根据旅行的等级要求调整每个乘客坐位的空间大小，但如同制造业的情况一样，在任一给定的时间其运营能力是有限的。
无论是一家零售公司，还是律师事务所、全科诊所、旅馆或提供中央供暖服务的工程单位等专业组织，都会发生同样的情况。
但是，理论生产能力和实际生产能力之间是有区别的。
例如，一家咨询公司的理论生产能力等于一年中的工作日与该公司拥有的咨询师数目的乘积。
但实际上，要求咨询师们在任一时期的所有工作日都100%地致力于客户的委托是不可能的。
该假设意味着委托业务之间没有停工期，客户也从不更改约定日期，而且其业务开拓、任务管理和个人发展也不占用任何时间。
因此，实际生产能力要比理论生产能力低一些。
生产能力可以用实物指标或金额（如工厂成本、营业收入或毛利）来表示。
当然，任何公司都可能会不止一个生产单位，而每一生产单位又可能会生产多种产品或提供多种服务。
只要我们所考察的不是那种最单纯的公司，就不能只给出一个合计数了事。
这一事实对于下一个问题的回答尤为重要。
生产能力的利用率怎样
生产能力的利用显然很重要，而且像生产能力的分析一样，可采用多种方式对其进行考察。
例如，一家下辖若干工厂的公司可能会有一个合理的平均产能利用率，但如果分析显示其各家工厂的产能利用率在20%到100%之间，这种情况就不甚合理了。
此外，市场扩张时期和收缩时期的合理标准也会有所不同。
在某些行业中，产能利用率会发生季节性的变化，有可能前半年产能利用不足，而后半年又无力满足需求：
一个典型的例子是度假旅馆业。
受节假日的影响，生产能力供给的季节性变化则使问题进一步复杂化。
产能增加和减少的意义
想一想什么情况下需要提升产能（或压缩产能，视情况而定），有助于产能利用率指标的理解。
需要考虑的另外三个相关问题是：
产能提升的最小幅度，成本（资本和收入）和增加产能所需的时间。
此外，还应考虑外包和增加生产班次的可能性。
对于不同的公司（例如炼油厂与专业性服务公司），其产能提升所需的时间、成本和最小幅度会大为不同。
一家航空公司可以根据飞机租赁市场的状况及其空港泊位权，迅速租到更多的飞机，但一家旅馆却不具备这样的选择，因为它的卖点是房屋和地段。
生产率水平怎样
毫无疑问，生产率（productivity）的近期趋势和未来走向均至关重要。
难点在于如何衡量生产率。
如被问及，大多数人可能会说就是投入/产出比。
有份调查报告（PA/CBI，1998，P.8）给了一些实际工作中所应用的衡量指标：
●产值/劳动力成本
●产量/原材料成本
●设备利用率
●总成本/产出单位
海斯（Hayes）、惠尔赖特（Wheelwright）和克拉克（Clark，1988，pp.378-89）提出，可用全要素生产率（totalfactorproductivity，TFP）来衡量工厂、部门或其他生产单位的整体绩效。
虽然他们提出的指标是针对制造业而言的，但这一方法也适用于服务业。
最后的分析结果用金额表示，而且分析其基期的价值，以去除通胀影响。
海斯、惠尔赖特和克拉克给出的计算公式如下：
A产品的全要素生产率（TFPa）=
他们认为产出是根据实际制造成本或售价（不变价——译者注）确定的全部单位的总价值。
四类投入要素包括原材料、能源、人工和成本。
前三类要素有物理单位来表示和计价（经过通胀调整）。
根据他们的定义，资本用设备的账面净值来表示（这是他们的个人偏好，其实也可以采用账面毛值）。
首先调整通胀对资本价值的影响，然后计算资本价值与公司资本成本（经过通胀调整）之积，得出年度资本的总成本。
这样做的原因在于可以据此估算设备的期间成本。
可以针对上述每项要素计算投入/产出比（ratioofoutput/input），也可以计算出总的比率。
此外，还可以比较基期与随后各期的比率，以百分比的形式来表示全要素生产率的提高或下降。
虽然生产率的衡量对于制造业公司或有工业背景的服务业公司来说头绪最多，但这对于其他类型的服务型公司也同样重要。
在那些产出不能用货币金额来衡量的情况下，则需要发挥更多的想象力来确定其状况。
比如，我们不能认为一名教师仅仅因为班上的学生从25人增加到了75人，他（或她）的生产率就提高了3倍；因为这种看法未注意到，教师的生产率不能直接用金钱来衡量，而是与学生在其个人能力和潜能的范围内的个人发展有关的。
交付绩效
关于这一问题，前文已有所论述，也并非对所有公司来说均事关重大。
但在其实际意义重大的情况下，则应当将交付绩效（deliveryperformance）的信息纳入公司的评价。
生产战略
无论制造业还是服务业而言，在生产战略方面都有许多选择。
理解公司的路径选择，并考察这种做事方法是否最为恰当，这对任何一个公司的评价都是很有价值的。
公司的做事方法可能是其优势的源泉，也可能是弱势所在。
西方公司往往有一种倾向，认为“制造业务无论对于满足销售或财务方面的需要，抑或对新思想的贡献，作用均较为有限”（Pendlebury，1990，p.101）。
这种说法虽然是针对制造业的，但在服务型公司中也颇为适用。
我们只对我们认为特别重要的几个概念进行讨论，附录中给出了覆盖面更广的核查清单，该清单采用公司所获得的竞争优势等级对其做事方法的效能进行评定。
世界级的生产
世界级的绩效水平并非仅对生产而言。
是否处于世界级水平只是相对而言，而决定成为世界级公司则是具有战略意义的事情。
要想知道需要与谁进行比较，不必盯着竞争对手，因为有着类似流程的其他公司可能比你的竞争对手在这些方面更有效率。
从仅仅对比指标到理解如何达到相应的绩效水平，并将这种经验用于自家公司的实践，这就是所谓“标杆学习（benchmarking）”。
标杆学习并不一定是公司力争达到世界级的信号，因为它可以仅仅用来进行某种不带有长期目标的改善；力争世界级的决心意味着一种长期的战略承诺。
海斯、惠尔赖特和克拉克（1988）将世界级制造（worldcalssmanufacture）定义为：
“从根本上说这意味着至少在一个重要的制造环节上比业内所有其他公司都做得更好。
”（p.21）。
这一定义不仅适用于制造业。
海斯、惠尔赖将给出了通往世界级的四个阶段：
●第一阶段被他们称之为“内部中性”。
这一阶段的任务仅仅是“把东西做出来（makethestuff）”，或者提供某种并不具有特别之处的服务。
在这个阶段，公司往往根据其以前的绩效水平来设定标准。
此时公司也会谋求业绩的改善，但只是根据自己对应达到目标的理解来进行，并不参照其他公司的标准。
●第二阶段是“外部中性”。
其参照系的选定会考虑到竞争对手和行业。
这一阶段的任务是达到主要竞争对手的业务水准，赶上行业水平，以及使用业内共同的原材料和供应商。
许多公司在这个阶段都将比较对象锁定为国内的制造业公司。
●第三阶段是“内部支撑”。
公司已不再局限于模仿竞争对手的做法，而是根据特定的公司整体战略采取行动，从而超越了单纯模仿的层次。
●第四阶段是“外部支撑”。
此时公司在整体上不仅追求比竞争对手做得更好，而且还放眼世界，谋求在所有的重要领域做得更好。
其比较对象也不再限于本行业，而是要赶超任何行业中任何一个在相关的流程上做得最好的公司。
这就需要对公司的各个方面加以持续的、创造性的关注和改善。
全球生产还是本地生产
许多公司都树立了全球化思维，但这并不意味着其生产总能跟上需求变化的步伐。
我们可以设想这样一个连续体，一端是纯粹的当地化运营，另一端则是完全的全球整合。
对该连续体，应注意两点：
公司最佳的生产地点应该在何处；实际上又坐落在何处。
在理想状态下，这两下问题的答案应该是一致的，但实际情况往往并非如此。
影响公司适当的生产地点的因素首先来自于客户需求，然后是技术性质。
生产必须能够满足客户需求，但生产本身的最佳组织方式又受诸多因素的影响。
纯粹与生产有关的因素包括以下方面：
●规模效率。
高规模效率是使生产活动集中于少数大型生产中心的经济动因，而低规模效率则会削弱这种动机。
●采购的规模经济。
采购的规模经济越低，则集中化的动力就越小；反之则越大。
●经验曲线。
经验曲线（experiencecurve）的含义是一家工厂的生产成本随累计产量的提高而降低。
当经验曲线非常陡峭时，如许多电子产品制造业情形，就会产生使生产集中于少数几家厂商的动力。
●原材料的性质。
当原材料属于易腐烂物品时，如速冻蔬菜和葡萄酒的生产，经济原因就可能在于其原料来源，而不是全球生产的收益。
●运输成本。
如果运输成本占产品价值的比重很大，则公司更倾向于安排当地工厂进行生产。
运输成本越低，对全球运营的限制也就越小。
上面列举的因素主要与制造业有关，越来越多的产业已经走向了上述连续体的全球化一端（如汽车和消费产品），因为这种形式可以更好在满足客户需求，无论其产品产自何地。
对于许多服务业公司来说，全球化具有不同的形式，因为其生产本身出于客户需求方面的考虑必须采取本地化的方式。
此处经常出现的情况是，虽然服务是由本地提供，但客户的组织却可能分布于全球，而且要求对其世界各地的机构提供同样标准的服务。
这就需要公司对多地区的运营活动进行协调，建立统一的服务标准，形成满足全球客户需求的能力。
许多行业中的公司越来越倾向于以这种方式开展运营：
如会计师事务所、广告代理机构、旅馆业、汽车租赁业、商务旅行代理机构及其他行业。
在制造业，走向连续体全球化一端的动力来自于客户需求、技术及制造业特有的优势。
对服务业来说，其驱动因素主要来自于客户，有时也有技术因素（如通信）。
专一化生产的工厂
专一化（focus）观点在制造业中由来已久，此外的引文出自斯金纳（Skinner，1978）的论述，而这一概念早在20世纪60年代就已经出现了。
我们之所以要对此加以评论，是因为许多公司仍然在“发现”这一概念。
斯金纳谈到：
专注于为某个特定市场提供少品种产品的工厂，要胜过那些生产多种产品的传统工厂。
因为前者的设备、后勤系统和制造程序可以针对某一类型客户、专注于某项任务，其成本尤其是一般管理费用的发生额可能会比传统工厂低。
但更重要的是，这种工厂可能会成为一种竞争利器，因为它可以根据公司整体战略和营销目标的要求，将其全部运营活动集中于某项专门制造任务。
专一化至少可以避免以下三种制造问题的出现：
1.设备与产品之间的最优匹配。
在非专一化的情形下，所用设备要完成不同的制造任务，虽然也能把产品生产出来，但所用的生产方法不一定是最有效率的。
2.在某特定工作上经过某种专门训练并达到卓越程度的员工在转产另一种产品时，可能会希望改变其标准。
武器和航空部件要求非常高的精度和零缺陷。
在生产标准要求不高的产品时，通用设备尚能胜任；产品标准越严格，生产成本就越高；而且在生产两种产品的情况下，要求工人根据合同要求不断变换标准，会引起困惑并发生错误。
3.主产品生产线（themainlineofimportance）可能因为其他产品的生产需要而被迫中断，这会造成大量的停工和转产成本，以及生产的被动。
一个常见的例子是利用生产原始设备的主生产线生产配件，尤其是在该配件的主产品已经停产时。
其结果是两种产品的生产均无法很好完成，而且经常会在决定生产何种产品时发生矛盾。
在这里，应该解决的问题不是既定的生产线能够生产什么，而是它应该生产什么。
斯金纳也意识到大规模地为每一种产品建立专门的生产线是不大可能的；退而求其次，他建议将专一化的概念扩建为“厂中之厂（plantswithintheplant）”。
也就是说，将工厂的某些部分专门用于特定产品的生产，如同它们是完全独立的工厂一样。
“厂中之厂”的概念对较小的组织可能有意义，但对许多公司而言，全球运营的扩张意味着它们拥有需要建立专一化工厂的足够批量。
福特公司就是这样，它正在把汽车总装业务从英国转移到德国的科隆，同时将那家英国工厂建成具有世界先进水平的发动机制造中心。
专一化概念不仅适用于制造业，也适用于面向产业的服务公司，以及运输和仓储等其他类型的服务业。
其他类型的服务公司之所以关注专一化生产，可能出于销售方面的考虑。
但专一化概念最广泛的应用还是在制造业中，如果你的工厂可以从事任何产品的生产并为此洋洋自得的话，这可能恰恰是你们的劣势，而不是优势。
外包
公司常常会大宗购入那些本可由内部提供的产品或服务，这么做往往是因为价格更便宜，或者可以避免资本投入。
在过去10到20年间，外包（outsourcing）的理由有了新的发展，引入了同供应商建立合作关系的全面质量管理（totalqualitymanagement，TQM）的概念，即把供应商视为战略合作伙伴而不是对手。
为了方便起见，我们把外包放在关于生产能力评价的本章中加以介绍，但外包其实是全公司范围的问题，决非仅限于生产领域。
许多公司都对一些服务职能实行了外包，如内部审计、保安及信息技术的常规部分，此外还包括许多生产活动。
为什么要考察外包，为什么要将对其当前状况的评估纳入公司评价范围，原因主要有以下几方面：
●灵活性。
由于就公司而言，员工人数较少，外包有助于缓解因需求的高涨和下落引起的管理问题。
管理市场波动的难题被转嫁给了专业供应商。
●降低风险。
这与灵活性有关，但主要是来自风险暴露面的缩小。
高度集成化的运营意味着公司“把众多鸡蛋放在了一个蓝子里”。
如果拿出去一些“鸡蛋”，有些风险也就转移到别人头上，公司的体格就会强壮一些。
●成本。
专营特定产品或服务的外部组织，因其能够达到规模经济，通常可以把其节约成本的好处传递给下游公司。
●库存的降低。
在某些场合，外包可以带来原材料和产品存货的减少，尤其是在采用即时制（just-in-time）生产方式的情况下。
●专一化。
把那些虽然重要但并非核心的业务转移出去，意味着公司可以专注于那些既重要又能够真正做好的业务。
●质量。
专业供应商能够提供具有更高质量标准的产品和服务。
这里要谨防落入一些陷阱。
公司必须保留那些关乎未来成功的核心活动，不要将其外包出去，其中包括核心知识。
给自己树立一个新的竞争对手无疑是一桩愚不可及的蠢事。
对外包的评价应该考察其现状，进一步外包的机会，是否有核心业务已被外包出去及是否应该收回。
附录4.1
生产活动的核查清单和评估
这些问题的用意在于协助你对公司的生产战略、政策和方法进行评估。
针对下列每个问题，都给出了从“1.该公司在这方面毫无竞争优势”到“4.卓越或竞争优势明显”四个级别的答案。
这些问题来自各类公司。
它们有助于以下问题的评估。
生产战略
1.在通往世界绩效的道路上，贵公司处于哪个阶段？
根据你的理解，它对公司有什么样的影响？
没有竞争优势竞争优势显著
1234
例如：
1.第一阶段。
我们只是从公司内部寻求改进，还没有考虑整个产业的进展情况。
2.第二阶段。
我们的目标是达到行业标准，我们要确保在所有重要方面达到竞争对手的效率水平。
3.第三阶段。
我们关注行业动态，但我们的出众业绩是通过自己的创造性方式取得的。
我们要比竞争对手做得更好，而不仅仅是模仿它们。
4.第四阶段。
公司上下正在为达到世界最佳而奋斗。
我们面对所有的行业寻找绩效最佳的公司，找出它们名列前茅的原因所在。
此外，我们还致力于所有领域的持续改进，积极采用新技术并进行创造性的探索。
2.在本地生产和全球生产的两极之间，贵公司所处的位置是否合理？
根据你的理解，它对公司有什么样的影响？
没有竞争优势竞争优势显著
1234
例如：
1.我们按照自己的传统方式开展运营，没有考虑过全球化的意义。
2.我们已意识到全球化的意义，但在满足这一要求方面仍无所作为。
3.我们正在尽最大努力应对全球化给我们公司带来的挑战。
4.我们相信我们的生产组织方式已十分接近其理想方式，这使我们有效地进行生产并满足客户的需求。
3.贵公司是否树立起了专一化生产的理念？
根据你的理解，它对公司有什么样的影响？
没有竞争优势竞争优势显著
1234
例如：
1.我们的公司是能生产什么就生产什么。
2.我们正在考虑如何使我们的工厂更为专一化。
3.我们已经实现了相当高的专一化水平，但仍需剔除一些生产活动。
4.每家工厂都专门从事品种有限的产品制造（或我们已经形成了“厂中之厂”的概念）。
设备和生产技术
1.贵公司的生产设施与当前和未来生产需要的匹配程度如何？
根据你的理解，它对公司有什么样的影响？
没有竞争优势竞争优势显著
1234
例如：
1.生产设施不能适应生产需要。
机器设备的布局不当，库房和运输条件欠佳。
2.生产设施足敷当前生产所需，但没有为未来的必要扩张预留空间。
3.生产设施足敷当前生产所需，并为未来的扩张留有余地。
4.我们的设施既可以容纳当前的市场需求，也可以根据市场预测和战略性的制造规划加以扩展。
2.机器设备在多大程度上可以满足生产的需要？
根据你的理解，它对公司有什么样的影响？
没有竞争优势竞争优势显著
1234
例如：
1.设备有时过于复杂而无法进行简单维修，停机则使我们无法完成生产目标。
2.设备就其本身来说还算完好，但已经过时，常常使我们无法满足交货需要。
3.设备完全能够适应当前的生产需要，也能应付可预见的未来的需要。
4.设备适应预期的扩展需要。
我们经常设法对设备加以更新改造或购置新设备。
3.贵公司的生产能力是否得到有效效利用？
根据你的理解，它对公司有什么样的影响？
没有竞争优势竞争优势显著
1234
例如：
1.我们没有进行过与生产需要相关的产能利用分析。
2.在某些环节我们的产能不足，在另外一些环节又有设备的闲置。
我们正在着手解决生产能力不匹配的问题。
3.我们已经解决了这个问题；虽然设备能力仍未能得到充分利用，不过这一问题并不严重。
4.为取得最高的生产流程效能和效率，根据整体规划我们使每一台设备的生产能力均得到充分利用。
我们还对产能利用周期和工作流程进行了研究，并据此调整设备或更换某台机器。
4.现有生产技术与其他替代技术对比如何？
根据你的理解，它对公司有什么样的影响？
没有竞争优势竞争优势显著
1234
例如：
1.我们的生产手段陈旧，与竞争对手相比劳动密集程度更高。
2.我们试图更新我们的设备，并尽力追踪新技术的进展，但尚未对新的生产方法进行系统的考察。
3.我们密切跟踪技术的进展，但在某些生产领域，我们的规模还不够大，值得采用最先进的技术并确保其投资回收。
4.我们密切跟踪制造方法的新进展，系统研究最新的生产方法并采用最好的技术。
目前，我们有足够的需求来承担在新生产技术和设备上的投资，使我们在竞争中保持领先。
5.谁负责设备维修？
根据你的理解，它对公司有什么样的影响？
没有竞争优势竞争优势显著
1234
例如：
1.只有出现生产质量的滑坡或因机器故障导致停产时，才有人进行维修。
2.领班负责设备的维护；如
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