组织行为学研究所里来了个老费案例分析答案.docx
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组织行为学研究所里来了个老费案例分析答案
组织行为学研究所里来了个老费案例分析答案
够派吧2010-10-2317:
16
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
2、季老对这样的部下应如何管理？
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？
答：
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；
从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；
季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。
2、季老对这样的部下应如何管理？
季老对老鲍的管理应是：
（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。
在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。
（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：
（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；
（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？
1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：
当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。
这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。
人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。
海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。
本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。
其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。
再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。
二二二。
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案例一：
《尊重理解信赖》王安电脑公司
1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？
答：
王安属于社会人性假设的一种。
这种人性观在管理方式上是：
第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。
第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。
第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。
2、如果用M（积极性的高低）＝E（期望值）*V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
根据弗洛姆的期望理论M＝VE
“M”：
表示寂静性的高低，动机的激发力量。
在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。
“V”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。
“E”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。
在这三者中，三个都是变量，M员工的积极性是一个随时变化的量；V目标效价随时变化：
E不同时期不同目标，也随时变化。
E代表目标。
即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。
调动M提高V增大E；要注意若一者为0，即所有值都为0。
同时注意处理好三方面的关系：
个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。
案例二；《研究所里的高干为什么留不住》老费
（研究所里来了个老费）案例分析
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；
从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；
季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。
2、季老对这样的部下应如何管理？
季老对老鲍的管理应是：
（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。
在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。
（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：
（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；
（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？
1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：
当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。
这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。
人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。
海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。
本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。
其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。
再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。
北京雪莲
工商管理本组织行为学第二次形考（课堂讨论案例：
北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长）
张春2010-11-1414:
02
课堂讨论案例：
北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
要求：
同学们先看录像教材中北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长的案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式（每组5—6人）开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。
案例内容：
请同学们在课堂上集中看录像教材
问题：
请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
分析与讨论：
1、本人分析的观点：
（40分）
弗鲁姆的期望理论认为激励效果取决于效价和期望值的乘积，就是说人们有需要并且有达到需要的可能性，其积极性才高。
在案例中，小苗从毕业进入工厂后就有一种发明最好的分梳技术的抱负和追求，所以在工作中满足他的这种追求需要的效价是高的；而同时小苗对发明新的分梳技术也是非常有信心的，可见其期望值也是高的；在效价和期望值都高的情况下，公司又给了小苗合方面的支持，从而很好的激励了小苗的积极性，最终发明了BSLD-95工艺技术获得了国际先进水平。
2、记录同学发言（网上讨论者此处粘贴小组讨论记录，30分）
同学发言（只要求记录主要观点）：
从马斯洛的的需要层次理论对小苗成长过程进行了分析：
公司曾两次给小苗调整住房，从原来住房的八平方米到16平方米，后来又给了一套两居室,在当时在北京有套住房是比较难的。
这就满足了小苗的生理需要，只有住踏实了才能安心的工作；
公司在刚开始研制的时候，处于低谷的特殊情况，人们都不理解，消耗资金又比较大，人力、物力的条件都不特别具备。
在这种情况下，公司李总了解到这个情况以及分梳的重要性以后，决定把这个项目干下去。
这满足了小苗尊重的需要，使其产生了强烈的自信心，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。
小苗刚踏出校门就进了工厂，在企业里他就有一种追求，就是要用他在学校里面的所学知识并结合生产的需要，在研制小组的领导下，发挥了自己的特长，在研制小组的领导下，发挥了他自己的特长，终于在95年，取得了突破性的进展，获得了专家鉴定，就是这项工艺BSLD—95的工艺技术，获得了当时的国际先进水平。
这满足了小苗在马斯洛理论中最高层次的自我实现需要，使小苗的潜能得以发挥。
3、同学（只要求记录主要观点）：
从麦克利兰的成就需要理论分析了小苗的成长过程：
从小苗要发明一种新的分梳技术的追求、想干一出点贡献，可以看出小苗是一个高成就需要者，公司在低谷状态下对小苗研制新的分梳技术的支持，满足了小苗对成就的需要，在6年研制过程中，公司还为他解决了住房问题，在晋升、职称、工资上也有很好的奖励，同时也满足了归属的需要。
对小苗研制新的分梳技术起了很好的激励作用。
4、同学（只要求记录主要观点）：
亚当斯的公平理论认为，当员工作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
这种相对量的比较的结果直接影响工作的积极性。
在小苗的6年研制新分梳技术不断取得成功的过程中，公司也不断调整小苗调整住房，从8平米到16平米再到一套2居室，还同时提供了晋升、职称、工资等方面的奖励，小苗的成长过程中，公司的不断奖励小苗感到满意，从而也说明了公司的奖励是公平的，成功的激励了小苗工作的积极性。
组长归纳总结，并代表小组将结论在全班或网上发布：
（网上讨论者要在此粘贴小组公布的结论，30分）
我们组从马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就需要理论、弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论分析了小苗成长过程，从内容型理论可以看出公司要激励员工工作的积极性，就需要在不同阶段对不同的员工满足不同的需要，才成很好的激励员工的积极性；从弗鲁姆的期望理论，一个员工的是否可以通过激励来提高积极性，要看这个激励目标对于员工来说，其效价和期望值是否同时是高的，只有效价和期望值同时高时，才能很好的激励员工的积极性；从亚当斯的公平理论看，公司要想很好的激励员工的积极性，就要在不同的阶段或情况下给予不同的奖励或惩罚，让大部分员工感觉到满意、公司的制度是公平的，这样才能起到很好的激励作用。
组织行为学作业2
课堂讨论案例：
北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
要求：
同学们先看录像教材上的这个案例，并在授课老师的指导下，以学习小组的形式开展讨论，然后由小组长综合本组成员分析的情况代表大家在全班发言，接着由授课老师讲评本案例；最后让每个参与讨论的学员在小组发言稿上签名后交给授课老师，记做形考成绩。
）
问题：
请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
答：
麦克利兰的成就激励理论认为：
在人的生理需要基本得到满足的条件下，还有对权力的需要、对归属和社交的需要、对成就的需要，这些需要具有挑战性和引发人的快感，增加奋斗精神，对行为起主要影响作用。
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来。
当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体的分析。
1、本人分析的观点：
从小苗刚刚毕业的大学生，在比较短的时间内，成为公司的主要技术骨干，并为公司做出了重大贡献。
我觉得公司领导在小苗的成长过程中主要是很好地运用了内容激励理论中的需要层次理论，让小苗有成分展示自己能力的机会和平台，实现自己的抱负。
2、记录同学的发言
A同学发言
我觉得公司领导主要满足了小苗自我实现的需要，让小苗的潜能得到了充分的发挥，满足了小苗的成就感。
B同学发言
我觉得公司领导充分注重了激励因素，通过奖励住房，让小苗产生了了一种强烈的知足感和归属感。
C同学发言
我觉得公司领导十分重视让小苗勇挑重担，让小苗的工作具有挑战性，让小苗在企业中有追求理想有奔头，能让他学有所用。
D同学发言
我觉得公司领导十分注重了激励因素中的负有较大的责任的因素，让刚刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务从而让小苗很快地成长起来。
E同学发言
我觉得公司领导能够清楚地根据小苗本人的特点，充分地认识到像小苗这样的大学生已经超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司领导正是从这一点出发，让小苗在现实中有实力、有成就、有信心。
结论：
案例中小苗的成长过程充分说明，如何激发人的工作积极性是年轻人成长的关键，要弄清楚人在怎样的条件下，人会更加愿意工作，更卖力，更有效。
人的能量需要激发，激发就需要动力，而内容激励理论研究的就是从人的需要和动机出发，来如何推动人们的行为。
人的需要有生理、安全、友爱和归属、尊重、求知、求美、自我实现等需要，奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等，而对于小苗来说，他更需要的是尊重、自我实现、成就感，而公司对他的奖励更是对他成长很好的促进。
组织行为学作业3
一、案例分析（50分）爱通公司公司里的员工关系
思考题：
（1）明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么
（2）威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行
（3）从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？
答：
（1）由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。
（2）威恩解决矛盾的方法是可行的。
他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。
（3）改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。
让明
娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。
这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。
二、案例分析（50分）红旗轻工设计院
问题：
（1）刘工的管理风格是什么样的？
请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
（2）院长为什么要撤刘工的组长职务？
请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
（3）请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？
（4）请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
（5）这个案例对你有哪些启示如何认识领导者权力的来源
答：
（1）由于程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。
（2）刘工的个人素质特点：
刘工能力不弱，缺乏创新。
（3）王工个人素质特点：
比较清高自负，群众基础不太好。
（4）院长领导风格特点：
管理风格是独裁式的管理，有方法和手段，任命刘工是他的意见，在设计院任务分派上不应该缺乏沟通，不应该缺乏程序公平。
（5）红旗轻工设计院是一个走向市场、知识性员工聚集的企业，这样的企业要求自身的独创能力比较强，要求独立意识比较高，这样的企业寻求彼此尊重，寻求平等的支撑系统，企业尊重知识、人格和发明创造，对软环境比对硬环境要求更高，这与其他技术含量低的企业的管理要求是不一样的。
我认为要任命设计室负责人，必须跳出设计院公开招聘，原因是：
领导风格适应企业性质，能够真正做到程序公平；避免非正式群体的消极作用；掺沙子，打散原有人事结构，能够使企业内部互相沟通。
要求：
请你分析为什么出现这种情况，并提出你的建议。
答：
红旗轻工设计院案例1.制度不完善①绩效考核制度从这个院的选拔可以发现，绩效考核似乎只是作为薪酬的一种考核手段，并没有把它运用到选拔层面上，但根据马斯洛需求理论，这个院它忽略了高层管理者更需要已经不是金钱了，更需要的应该是成就感，认同感，所以就造成了后来高工和李工的强烈不公平感。
试问职工们怎么能看到靠努力工作去晋升的前景呢？
职工们只会向刘工下去巴结讨好上司而不会去努力提高自己的业绩了。
②职工行为规范制度职工们对职责不明确，对公司的制度视而不见，有聊天，看报，念英语，听录音机，可就没人干活；对上司分配的任务也不配合，根本调动不了员工；而刘工对职工们不负责任的行为束手无策，对员工的不配合却暗自高兴自己终于可以报仇了，并没有采取一定的措施加以管制，即制度对职工没有管制作用。
刘工对组织本身就不负责任，还怎么能给予高位呢？
③选拔制度虽然选了刘工来填补这个空位，但院长的选拔依据仅仅是因为刘工“听话”，却对刘工的其他方面知之甚少，院长本身对这个空位的职责也不大明确，为了一己之私利而做出的草率的决定。
慎重的选拔（高层主管）方式是由人力资源部门的高级主管和用人部门的高层主管共同磋商，根据组织文化，经营方向，个人能力要求等因素进行合理选拔人才，有必要时也可以对选拔人员进行面试，情景模拟来考核。
2.培训不到位从材料上看，设计院并没有对刘工进行必要的管理知识方面的培训，而事实证明刘工确实不符合这个空缺的要求，特别是他不懂得安抚员工、缺乏包容性、违背组织利益报私仇等不利组织稳步发展的缺点。
3.沟通渠道不流畅信息流通缓慢，透明度不高，五组又领了一项有出国考察机会的设计任务。
这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄地自己一个人去。
这里就能体现沟通有问题了，主管与职工的沟通渠道太少了，对职工的工作近况没有及时了解并对其超出职责范围的进行合理控制，造成内耗十分严重，乃至无法正常工作。
4.组织文化不被认同，组织目标不明确就去美国这件事情来说，在大家都可以去的情况下，派高工去的成本是最低的，而事实上是派了李工去，主管根本不考虑成本问题，无视组织利益；职工们在工作时间做别的事，也是对组织文化的一种不认同；还有刘工对李工无法顺利进行工作的态度也是对组织文化的一种挑战，职工们没有达成一种对组织创造利润的共识。
企业文化没有让职工朝着组织的发展方向去努力。
个人建议：
1.完善组织选拔制度，做到选拔有根有据，并让职工认同自己的主管；2.对主管做好各方面的培训工作，让其与组织文化相融合，适应不断变化的工作环境；3.让员工明确自己的职责，制订有效的奖惩职工行为的制度措施，提高员工的工作效率，提高组织的竞争力；4.摆正员工对组织利益的看法，让制度占主导地位，，并与人情相结合，降低内耗成本。
组织行为学作业4
如何成为一名成功的管理者
在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。
未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。
他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。
未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：
1.战地指挥家。
越来越多的实践表明：
企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。
做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。
2.胸怀坦荡。
不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。
善于倾听不同的意见，集思广益。
善用一种对员工包容和关怀的管理方式。
对集体取得
的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。
3.团队组建、信念的传播能力。
未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。
4.感染力和凝聚力。
能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。
这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。
5.“做大梦”的能力。
能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。
6.同情心。
在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。
选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。
7.预知能力。
技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。
这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。
8.医治能力。
对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。
9.致力培养员工的成长。
努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。
10.建立网络能力。
只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。
组织行为学作业5
一、单项选择题
1、B2、C3、B4、B5、A6、A7、B8、A9、A10、D
二、多项选择题
1、ACDE2、ABC3、ADE4、ABCD5、ACDE
6、ACDE7、ABCDE8、ACD9、ABC10、AB
三、判断题
1、×2、×3、×4、×5、×
四、问答题
1、什么是组织行为学？
研究和学习组织行为学有何重要意义？
答：
组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：
（1）有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性
（2）有助于知人善任，合理地使用人才
（3）有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展
（4）有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系
（5）有助于组织变革和组织发展
2、什么是气质？
气质
差异有何作用？
答：
气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。
它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。
对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。
根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：
多血质；胆汁质；粘液质；抑郁质。
气质差异的应用的范围：
人机关系；人际关系；思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。
应用的原则：
气质绝对原则；气质互补原则；气质发展原则。
3、群体决策的有哪些方法？
答：
群体决策的方法有：
头脑风暴法；德尔菲法；提喻法（哥顿法）；方案前提分析法；非交往型程序化决策术。
4、人际交往应遵循哪些原则？
如何改善人际交往？
答：
人际交往的原则：
平等原则；互利原则；信用原则；相容原则。
改善人际关系的途径：
在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。
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