人力资源专业人员服务品质之探讨.docx
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人力资源专业人员服务品质之探讨
人力資源專業人員服務品質之探討
吳伶麗
中央大學人力資源管理研究所研究生
林文政
中央大學人力資源管理研究所教授
壹、研究動機
隨著企業對員工滿意度的重視，內部服務品質成為矚目的焦點。
如同外部行
銷中，服務品質為決定顧客滿意度的重要因素；內部服務品質同樣影響著員工滿
意度。
過去有關服務品質構面及衡量方法之研究，在質與量上皆已發展的相當成
熟，其中最有名之理論當推Parasuraaaman,Zeithaml&Berry（1985）三人提出之
服務品質缺口模式及SERVQUAL量表（1988）。
相較之下，對內部服務品質之
探討則顯得較為不足；關於內部服務品質因子及衡量方式，亦缺乏一明確且為多
數人所普遍接受之觀點。
由Heskettetal.（1994）所提出的服務利潤（service-profit
chain）觀之，人力資源專業人員是造就內部服務品質的重要幕後推手，而內部
服務品質影響員工滿意度，進而影響顧客滿意度，最終則導致企業的獲利與否。
因此若人力資源專業人員能致力於提昇其服務品質，相信對企業亦能有一定程度
的貢獻。
然而，若欲具體且有效地衡量人力資源專業人員的服務品質，則需有一適切
且可信的服務品質量表，才能量測出人力資源專業人員所提供服務品質之優劣及
內部顧客滿意的程度，進而提供其改善服務之依據。
至今，國內外探討人力資源
服務品質此一相關議題之研究包括Mafi&Jacobs（1998）「人力資源發展服務管
理模型」（HRDservice-managementmodel）、吳建昀（民89年）「銀行業人力資
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源發展服務品質之研究」及陳文芳（民91年）「人力資源部門內部服務品質因子
之研究-企業主管觀點」。
Mafi&Jacobs（1998）以P.Z.B所提的服務品質差距模
式運用於HRD管理內容上，建立HRD服務品質管理模式，然在其研究中，並
未發展出衡量人力資源部門服務品質之量表。
吳建昀（民89年）在其研究中探
討了銀行業HRD服務品質構面、服務品質差距，及HRD發展服務品質之現況；
並引用SERVQUAL量表五構面作為衡量HRD服務品質之基礎。
然由於其研究
範圍著重於銀行業HRD之教育及訓練二部分，因此研究結果可能未能普及至其
他產業及人力資源的其他功能上。
陳文芳（民91年）則藉由質化與量化的研究，
發展HR部門內部服務品質之量表，並驗證HR部門的內部服務品質與組織績效
之關係。
雖然發展出量表，然其量表構面僅考慮投入、過程、產出，未含括回饋
一項，因此對於內部顧客的需要或需求可能考慮尚欠周詳；且一份正式量表的建
構，實需經過許多嚴謹的步驟，而在其研究中，似省略了些許步驟。
因此，欲發展出一個具有良好區別能力、信度及效度的人力資源專業人員服
務品質量表，經由此量表精準的評估內部顧客對服務品質之評價，進而對人力資
源專業人員之服務提出診斷與改善，即為本研究的主要動機。
貳、研究目的
基於以上的研究動機，本研究旨在透過服務品質的觀念，探討人力資源專業
人員服務品質之內涵，並發展人力資源專業人員服務品質之量表。
除了文獻探
討、深度訪談外，也擬根據專家適合度建構「人力資源專業人員服務品質之內
涵」，並進行實際的問卷調查，藉此蒐集、了解和分析人力資源服務品質之現況。
故此本研究的具體目的如下：
一、探討人力資源專業人員服務品質之構面。
二、探討人力資源專業人員服務品質之內涵。
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參、文獻探討
首先探討人力資源專業人員之扮演角色、人力資源管理實務之相關文獻，期能
從中瞭解人力資源專業人員服務的內涵及特性；繼而介紹內部行銷的概念，其中心
思想乃以行銷為觀點管理組織中的人力資源，因此欲瞭解人力資源部門與內部顧客
之間的動態關係，應先對內部行銷意涵有一認識；本研究主要探討人力資源專業人
員之服務品質，因此最末探討服務品質之相關概念。
一、人力資源角色
人力資源管理人員在提供服務的過程中，扮演多種不同的角色。
若依據所欲
達成之目的來區分（黃英忠、曹國雄、黃同圳、張火燦、王秉鈞，民87），則人
力資源管理人員需擔負的角色包含：
協助制訂政策的角色、提供服務和代表者的
角色、稽核或控制的角色及創新等四種不同的角色。
Kossek（2000）則認為人力
資源角色應隨組織營運策略的不同而做變化，因此將人力資源角色分為：
（1）交
易角色（Transaction），包含僱傭契約的簽訂與終止、薪酬、福利、升遷、日常行政等；
（2）傳達角色（Translation），在員工與管理階層間或員工與外部客戶間扮演溝
通的橋樑；（3）移轉角色（Transition），意指人力資源管理活動及策略的執行，
能夠支援或改善營運與策略目標；（4）轉型角色（Transformation），意謂在組織
結構重組時，需配合新的組織轉型與企業文化的改變。
傳統的人力資源管理大都以選才、用才、育才、留才來定義人力資源管理的
範疇，然而Ulrich（1997）主張在定義人力資源專業人員所扮演的角色時，不應
以活動或人力資源工作為起點，應以可達成之成果作為劃分角色之依據。
因此若
人力資源專業人員欲成為企業的事業伙伴，所需扮演的角色包括：
（1）策略性人
力資源管理，人力資源專業人員於此所扮演的角色是「策略伙伴」，協助實踐企
業策略；
（2）員工貢獻管理，人力資源專業人員扮演「員工鬥士」的角色；（3）
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轉型與變革之管理，人力資源專業人員之角色為「變革代理人」，協助辨識及執
行變革流程；（4）公司基礎建設管理：
人力資源專業人員扮演「行政管理專家」
之角色，須設計和實行有效的人力資源流程，且持續不斷地檢視及改進。
二、人力資源管理實務
人力資源管理實務為一包含人力取得、人力發展、人員激勵及人力維持等功能
的合理程序，且此程序由人力管理的四個步驟：
「獲得、準備、激勵、保有」所組成
（Robbins，1978）。
Cascio&Adwad（1981）認為人力資源管理實務是人力資源之
吸引、選擇、保留、發展及運用，目的在達成組織及個人目標。
Mondy（1987）亦
持相似看法，認為人力資源管理實務乃是充分利用組織中的人力資源，以達成組織
目標，不同的地方在於其並未談及個人目標的達成。
Noe（2001）則認為人力資源
管理實務乃是影響員工行為、態度與績效的相關政策、活動、措施及制度；因此所
有人力資源管理活動都必須在對組織績效發揮最大影響效果的策略意涵下進行，方
能達成最大效果。
上述學者分別定義、提出人力資源管理實務之概念，另有其他學者將人力資源
實務清楚劃分成數種不同的管理活動。
Tichy,Fombrun&Devanna（1982）即認為人
力資源管理實務共分成：
人員任用、酬償制度及訓練與發展三個構面。
在人員任用
上，包含甄選、升遷及配置三種方案；酬償制度包含財務酬償例如薪資、福利、獎
金及津貼與非財務酬償如升遷機會、主管口頭誇獎；而訓練與發展則包含工作技能
發展、生涯規劃及接班人計畫。
Heneman（1989）則將人力資源管理活動之範疇區分成屬於「支援性活動」的
人力資源規劃、工作分析、績效評估及屬於「功能性活動」的招募、甄選、訓練發
展、薪資福利、工作環境與勞資關係。
亦有學者整理了過去不同學者對人力資源管
理實務的分法（Delery&Doty,1996），重新定義為七種重要的分類：
（1）內部職涯
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機會，意旨使用內部勞動市場；
（2）正式的訓練制度，意旨給予員工正式訓練的多
寡；（3）績效評估，可分為行為基礎及以結果為基礎的評估方式；（4）利潤分享計
畫，將員工的新酬與組織績效連結；（5）員工安全，即員工所受到或享有的安全保
障之程度；（6）發言機制，包括正式的申訴系統及參與決策機會；（7）工作定義，
指工作定義的廣泛程度，是否有清楚的責任劃分及工作說明。
上述學者在定義人力資源管理活動的範疇時，多半將焦點置於人力資源部門
的工作上，如人員聘僱與職務安排（Tichyetal.,1982;Heneman,1989;Delery&
Doty,1996）、薪資報酬（Tichyetal.,1982;Heneman,1989;Delery&Doty,1996）、
人力資源發展（Tichyetal.,1982;Heneman,1989）等。
Ulrich（1997）對此則有
不同的看法，主張人力資源專業人員應把重心從「所做之事」轉移到「可達成之
成果」上；應由傳統的注重招募、甄選與發展優秀人才，轉型為塑造適合的組織
環境、吸引及培養優秀領導人，並促成組織的團隊合作。
以此觀點出發，Ulrich
（1997）將人力資源專業人員所需執行的工作劃分為：
（1）整合人力資源管理和
營運策略；
（2）組織流程之再造工程；（3）傾聽及反應員工的聲音；（4）管理轉
型與變革。
三、內部行銷
內部行銷之概念最早由Gronroos（1981）提出，主張視員工為內部顧客，將公
司銷售給員工，目的在於藉此獲得受到激勵且以服務顧客為念的員工。
Berry（1984）
對內部行銷採取類似的定義：
「視員工為內部顧客，視工作為內部產品，在符合公司
目標的前提下，以內部產品來滿足內部顧客的需求」。
Johnson&Seymour（1985）
之觀點有別於上述二學者，指出內部行銷係指在組織成員間，創造出一種用以支持
顧客導向及產生銷售服務意識的組織內部環境。
亦有學者將內部行銷意涵衍申至人力資源管理活動上（Berry,1991），強調內部
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行銷乃是藉由發展滿足員工需求的工作產品，以吸引、發展、激勵及留任符合公司
需求的優秀員工；此為一種視員工如同顧客的管理哲學，同時亦是一種藉由發展符
合公司需求的工作產品，來滿足員工的策略應用。
Joseph（1996）也認為內部行銷
其實是一種行銷及人力資源管理的應用，結合了理論、技術及法則，以激勵、善用
及管理組織內各階層員工，以持續改進其服務外部顧客及相互服務之方法。
另外有學者認為內部行銷的基本精神源自於行銷概念，主張組織如欲達成滿足
外部顧客需求之目標，需能有效運用組織與員工間的內部交換，此處的內部交換即
指內部行銷之活動（Cahill,1995）。
Greene,Walls&Schrest（1994）亦認為內部行銷
是應用行銷哲學和方法到服務顧客的員工身上，以運用與維持員工，確保員工都能
努力做好其工作。
Gummesson（1992）更進一步提出兼職行銷人員（Part-time
Marketer）之概念，亦即當組織成員與顧客互動時，不論是否屬行銷部門成員，皆
間接扮演著行銷人員的角色，因此需透過內部行銷，讓組織成員具備顧客導向及服
務之意識。
內部行銷概念提出至今已逾二十年，在此期間學者相繼提出其論點與主張，有
者主張視員工為內部顧客（Gronroos,1981;Berry,1984）；有者將內部行銷概念衍伸
至人力資源管理活動（Berry,1991;Joseph,1996）；亦有自行銷觀點出發者（Greene,
Walls&Schrest,1994;Gummesson,1992），至今尚無一明確且為大家所公認之定義。
綜合整理上述學者意見，內部行銷主要意涵為：
視員工為內部顧客，以行銷作為及
類似人力資源觀點，激勵與培養員工具備服務意識並以顧客為導向。
本研究認為若
人力資源專業人員具備此一概念且念茲在茲，則將能夠視企業內的每一員工為其內
部顧客，並透過訓練、激勵及教育等方法，將公司的願景、使命、與目標銷售給顧
客，以提供能夠滿足內部顧客需求的服務為職責，並致力於提昇服務品質，進而獲
致員工滿意。
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四、服務品質
此部分將就服務品質的意義、服務品質的組成構面、PZB服務品質模式及內
部服務品質做一探討，以瞭解服務品質的主要內涵。
（一）服務品質的意義
所謂服務乃是經由銷售或附帶實體物品的銷售所提供之活動、利益或滿足（美
國行銷協會，1960）。
從六０年代起，相繼有學者對服務之特性提出其見解，即使
學者間意見分歧，普遍仍認同Regan（1963）所描述的服務四大特性：
無形性
（intangibiloty）、異質性（heterogeneity）、易逝性（perishability）與不可分割性
（inseparability）。
而學者對品質的定義亦是眾說紛紜，其中美國品管學會（ASQC）
主張「品質」乃是產品或服務能夠滿足既定需求能力的整體特質與特性，亦即品
質的定義實際上是在滿足需求。
由於服務具有上述特性，因此相較於實體產品而言，其品質不易衡量。
但仍
有許多學者試圖對服務品質下定義，例如Gronroos（1982）認為所謂的服務品質，
乃是由消費者比較其對服務的期望與知覺而得。
而Wyckoff（1984）則主張服務
品質是在達到顧客的要求下，卓越性（excellence）增加的程度，或是對追求卓
越時產生的變異能夠控制的程度。
也有學者主張服務品質可視為一種態度，乃是
消費者對於整體事物所做的整體性評估（Olshavsky,1985）。
Parasuraman,Zeithaml,
&Berry（1988）之看法為：
服務品質是一種對服務長期、整體，可以態度來視
之的評估，且服務品質是在傳遞過程及服務提供者和消費者互動的過程中所產
生；服務品質的產生係由被服務者比較其對服務的預期及實際感受的知覺兩者而
得。
（二）服務品質之構面
服務品質不易衡量除因其獨具的四大特性之外，尚由於服務品質涵蓋諸多面
向，因此不易也不宜僅以單一面向來評斷。
亦因其具有多面性此一特質，因此眾
多學者在服務品質構面上的分類及觀點也就極為不同。
例如Sasser,Olsen&
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Wyckoff（1978）將服務品質區分為及時性、一致性、安全性、便利性、完整性、
情境及態度等七要項。
Rohrbaugh（1981）認為服務品質與三個層次的構面有關：
（1）結構：
指塑造服務的有形部分，包括實體設施及人員；
（2）過程：
即服務
提供者與顧客間的互動過程；（3）結果：
意指顧客是否得到其所要求之利益。
Lethinen（1982）則提出服務品質決定於實體品質、公司品質與互動品質之觀點。
Armistead（1985）認為服務品質包含五項重要因素，分別為組織、人員、流程、
設備及物質。
Juran（1986）則以內部品質、硬體品質、軟體品質、即時反應及
心理品質等五個屬性來描述服務品質。
上述學者對服務品質構面之分類多屬定性上的敘述，較不易量化及展開具體
行動。
而Parasuraaaman,Zeithaml&Berry（1985）經由廣泛且深入的訪談調查，
確認了服務品質涵蓋十個重要構面，分別為：
接近性、溝通性、勝任性、禮貌性、
信用性、可靠性、反應性、安全性有形性及瞭解顧客等十構面。
Haywood-Farmer
（1998）則認為服務品質包含下列三構面：
（1）實體設備、過程及程序
（2）服
務人員的行為（3）服務人員的專業判斷。
Dabholkr,ThorpeandRentz（1996）認
為服務品質可分為實體設備、可靠性、人員互動、問題解決及政策等五構面。
其
中實體設備意指外觀及設施的方便性；可靠性指服務過程的一致性及穩定性；人
員互動為服務人員的禮貌態度、協助顧客的意願；問題解決乃指處理顧客抱怨之
問題；最後，政策則意味是否有回應顧客之需要。
上述學者專家對於服務品質構面之意見可說相當分歧，此乃服務品質不若實
體產品品質來的容易衡量及控制，因之無一定的評斷標準之故。
每位學者由不同
的角度出發，因而有相異之觀點。
然縱使每位學者的看法不盡相同，在其構面分
類中皆提及服務提供者的態度（Sasser,Olsen&Wyckoff,1978;Rohrbaugh,1981;
Parasuraaaman,Zeithaml&Berry,1985）、意願（Armistead,1985;Juran,1986;
Parasuraaaman,Zeithaml&Berry,1985）等項目，亦皆以顧客的滿足為考量點。
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因此可以瞭解在提供服務的過程中，「服務提供者」扮演著相當重要的角色，直
接影響著顧客對服務品質的認知。
本研究係以內部顧客為探討對象，因此品質的
好壞乃由內部顧客來裁決，亦即品質的衡量基準在於：
人力資源專業人員服務的
過程或服務的結果，能否滿足內部顧客的期望或需求。
而在上述諸多學者對服務
品質分類不同的意見中，本研究認為以Parasuraaaman,Zeithaml及Berry（1985）
三人對服務品質的分類最為完整，其所含括及考慮的層面亦最為充分。
（三）服務品質概念性模式
過去有許多學者相繼提出服務品質的概念性模式及衡量方法，其中以劍橋大
學Parasuraman,Zeithaml,及Berry（簡稱P.Z.B）三位教授於1985年所提出的服
務品質概念性模式（ConceptualModelofservicequality,即PZB模式）最為完
整，其後P.Z.B更以此模式發展出服務品質的衡量方法，「SERVQUAL量表」。
SERVQUAL量表是以消費者的觀點去評估他們對服務的期望品質與實際認知品
質間的差距。
在衡量服務品質上，PZB模式與SERVQUAL量表最受學者認同和
採用，學術界與實務界咸認為其具有極高的應用價值（Buttle,1996）。
以下即針
對此一模式及SERVQUAL量表作一介紹。
P.Z.B於1985年提出服務品質的概念性模式，此模式主要針對四個服務行業
（信用卡公司、銀行、證券經紀商及產品維修）的管理人員進行深度訪談，也針
對此四種行業的顧客進行訪問。
研究結果發現顧客對服務的期望水準和實際感受
到的服務水準之間存在著差距（缺口），因此他們建立一個服務品質模式，找出
可能存在之差距，及影響差距之因素。
模式中提出五個缺口（gap），亦即為服務
品質無法滿足顧客需求或期望之原因，其中前四個缺口乃服務業者提供服務品質
的主要障礙，缺口五則是導因於顧客對服務的期望與實際知覺之差異而產生。
因
此服務提供者為提高服務品質，必須致力於縮小五個缺口之差距。
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（四）SERVQUAL量表
SERVQUAL量表係P.Z.B以1985年提出的PZB模式與十項服務品質因素為基
礎，所發展出的可有效衡量服務品質水準之量表，此乃第一個有系統衡量服務品質之
量表，因此為後繼學者研究的重要依據。
在此SERVQUAL正式量表中，P.Z.B將服務
品質的決定性構面由原先（1985）的十個構面修正為五個構面，包括：
可靠性
（Reliability）、有形性（Tangibility）、反應性（Responsiveness）、保證性（Assurance）
及同理心（Empathy）。
以下即針對原始構面與修正後的構面及意涵做一摘要，如表一
所示：
表一SERVQUAL服務品質組成構面表
原始構面（1985）定義修正構面（1988）定義
有形性
（tangibility）
指服務的實體設備，
包括硬體設施、提供
服務的工具和設備、
服務人員儀容等。
有形性
（tangibility）
指服務的實體設備
，包括硬體設施、
提供服務的工具
與設備、服務人員
儀表等。
可靠性
（reliability）
服務執行過程中的可
依賴程度、穩定性及
一致性。
可靠性
（reliability）
服務執行過程中的可
依賴程度、穩定性
及一致性;能可靠及
正確地執行所承諾
的服務。
反應性
（responsiveness）
服務人員提供即時服
務的意願和敏捷度。
反應性
（responsiveness）
服務人員提供即時
服務的意願和敏捷
度，及提供快速服務
與幫助顧客的意願。
勝任性
（competence）
服務人員具有執行服
務所需的專業知識和
技能。
禮貌性
（courtesy）
服務人員對顧客的禮
儀、尊重、體貼和友
善的程度。
信用性
（credibility）
能讓顧客認為值得信
賴、誠實，且重視消費者
權益。
保證性
（assurance）
服務人員具有知識、
有禮貌，且能獲取顧
客信賴的能力。
包括
提供專業服務的知識
和技能，對顧客真誠
、體貼、有禮貌，重
視顧客權益進而讓
顧客感到信賴，免於危
危險和疑慮。
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安全性
（security）
讓顧客在接受服務時
免於風險、危險和疑
慮。
接近性
（access）
顧客容易接觸、獲得
服務，及易於使用服
務設施，包括時間、
地點及方式上的便利
性。
溝通性
（communication）
以顧客能瞭解的方法
和語言進行溝通，且
樂意傾聽顧客意見。
瞭解顧客
（understanding）
致力於瞭解顧客的需
求、提供個別化的服務
務。
同理心
（empathy）
給予顧客關心及個
別關懷的照顧，能與
顧客做有效的溝通，
並盡力去瞭解顧客
的需求。
資料來源：
整理自Parasuraman,A.,ValarieA.Zeithmal,&LeonardL.Berry.（1985）
Parasuraman,A.,ValarieA.Zeithmal,&LeonardL.Berry.（1988）
（五）內部服務品質
何謂內部顧客？
Crawford&Getty（1991）將顧客分為外部顧客與內部顧客，且
明確指出內部顧客即指組織內部員工。
每個員工皆應視自己為其他同仁的顧客，同時
也應視自己為其他內部顧客的供應商（Gummesson,1987）。
消費者購買產品，而員工
所購買的則是工作；消費者交換經濟資源，而員工交換的則是人力資源（鄭玉惠，
2001）。
因此把員工視為內部顧客，則工作即為內部產品或內部服務。
Davis（1991）
認為內部服務是公司內用來支援其他功能單位的例行性的工作、程序與活動。
Gummesson（1987）則指出公司應該組織內部服務單位，並服務內部顧客：
且更進一
步主張應該鼓勵部門間更多的交互作用（interaction）與相互依賴（interdependency）。
組織能否滿足外部顧客需求的能力，仰賴著員工滿足內部顧客需求之能力（Hallowell,
Schlesinger&Zornitsdy,1996），因此內部服務品質極其重要，良好的內部服務可促進
員工的服務能力與工作滿意度，進而影響外部服務品質（Hallowell,etal.,1996）。
續上表
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內部顧客期望獲得什麼？
Mcdermott&Emerson（1991）研究結果得出下列十因
子：
相對價值、充足的資源、反應、可靠性、彈性、解決問題、清楚與充足的溝通、
責任、同理心與理解及人際關係技巧。
Crawford&Getty（1991）提出內部顧客注重
的服務品質因子包括：
資源、明確的責任、溝通的標準、決策自主性及激勵。
而Hallowell
etal.（1996）所提出的八個內部服務品質因子為：
工具、政策與程序、團隊合作、管
理支援、目標一致、有效的訓練、溝通與獎酬。
Brooks,Lings,&Botschen（1999）借
助SERVQUAL量表的十個構面，針對內部顧客做探索性的研究，調查結果顯示
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