中小企业吸引人才的策略分析.docx
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中小企业吸引人才的策略分析
中小企业吸引人才的策略分析
中小企业吸引人才的策略分析
到2006年底，我国的中小企业所创造的GDP总值已经接近和超过社会生产总值的55%左右，非公经济和中小企业真正已经成为国民经济发展中的重要力量，我国的中小企业目前已经创造的财政收入占到财政总收入的50%左右，有一些城市和80%的区、县财政的主要来源已经由中小企业和非公经济提供。
一些发达的沿海省市比例会更大一些，中小企业也是成为解决就业的主渠道。
根据其他专业调查显示全国各类岗位的提供者，70%以上是中小企业提供的。
中小企业在满足就业岗位的提供缓和解就业压力方面做出了巨大的贡献。
内容摘要：
知识经济时代是一个人才主权的时代,人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权,人才不是被动的适应企业或工作的要求,然而,善于吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业才会成为市场竞争的真正赢家。
在企业的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。
但人才，特别是领头羊式优秀人才的作用对中小型企业的发展往往更具有决定性。
如何吸引人才便成为企业经营者都十分关心的问题。
为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，是企业在竞争中面临的严峻课题。
本文通过对中小企业的分析，根据中小企业的特点，比较系统的提出了中小企业吸引人才的策略。
关键词：
中小企业成因分析选才吸引人才策略
一、人才对中小企业发展重要性的体现
（一）人是企业发展的主体
企业的发展需要各种人才的不断努力，对于那些既有能力、又能与公司理念很好接轨的人才，是企业发展不可或缺的因素。
（二）人才是科技的载体
科技的发明创造者是那些人才，他们是先进科技的运用者和传播者，如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的要素。
（三）人才不仅是再生型资源、可持续资源，且是资本性资源
他们推动企业不断的发展，在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。
人才作为资源进行开发是经济发展的必然。
（四）人才智力因素的创新与变革是企业发展的核心力量
企业只有依靠科技进步，进行有计划的人力资源开发，把人的智慧作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。
这里我想通过正反两个例子，来说明人才的重要性以及在企业发展中所能发挥的作用。
第一个例子：
三星科技结构件的研发，原本由机械表工艺科兼管，所以当机械表转型为电子表的时候，由于对电子技术不熟悉，他们只能被动应对。
其结果，自然制约了新品研发的进程，成为电子表发展中的一个“瓶颈”。
这样自然制约了新品研发的进程，成为电子表发展中的一个“瓶颈”。
针对这一情况，2003年4月份，三星科技引进了结构件工程师黄工，并专门成立一个结构件开发室，把被动应对转变为积极主动地为电子表的研发做配套工作。
由于有了人才，作用马上就显现出来了——其中单相电子式防窃电模块表已申报了外观专利。
此外，我还想通过另一个例子，来说明人才欠缺对企业抢占市场造成的不利影响。
目前市场上需求旺盛的多功能表，三星科技早在03年就提出开发的设想，但由于没有找到这方面的“高手”，致使研发工作严重滞后，失去了不少的订单，损失了很多原本可以抢占的市场。
据初步统计，三星科技03年仅在多功能表上失去的订单就近4000万元。
由此，我深刻地体会到，一个优秀人才或团队的加入，对一个企业意味着什么。
就其意义而言，足以在一个领域引发根本性的惊人变化；而人才的缺位，则会让企业殆误时机、损失市场。
二、我国中小企业曲折发展的的成因分析
据调查，由中国青年报创业周刊编辑部与新浪网教育频道共同推出，得到网友的广泛关注和积极响应。
自7月14日下午3：
00至7月22日下午2：
00，共有3305人参与了调查，其中男性占58．29％，女性占41．71％；有近97％的人在18～40岁的年龄范围内。
调查结果显示，大企业受到人们的青睐，46．43％的人选择愿意到大企业工作，而选择愿意到中小企业工作的不足30％；调查也发现，近63％的人有过在中小企业工作的经历，这说明有不少在外企工作的人之前在中小企业得到过磨炼，其中不乏以中小企业为跳板进入大企业。
调查还发现，网友在选择企业时，最看重企业的发展潜力、薪酬与福利、培训机会，其次是企业的经营理念、激励机制、企业文化和领导者风格，而企业的规模、行业特点、企业的国际化趋势以及企业名气，是他们其后才考虑的因素。
在知识经济条件下，决定企业市场竞争力强弱的决定要素已经由物质资本变为了人力资本。
吸引与稳定人才，成为企业人才战略的核心内容。
对处于创业和规模扩张这一人才饥渴阶段的中小型企业来说，要实施有效的人才战略，跳出中小企业人才难招、易走的“人才陷阱”，就必须正确分析和应对所面临的以下八大“软肋”。
（一）企业稳定性低，员工对企业的稳定性预期差
中小企业相对于大企业来说，他们的产品单一、市场狭小，在资产规模、市场影响力、产品占有率、资金充足率方面都处于劣势。
企业由于投资决策、资金短缺等原因而导致企业破产的市场风险比大企业高，企业员工对企业的稳定性预期差。
风险性较大的中小企业工作要面临的风险比大企业大的多。
从而，造成中小企业难以吸引人才。
（二）企业经营者人才观念落后，大量人才流失
企业经营者缺乏动态的科学人才观和正确的用人之道。
他们不切实际地在企业尚处于发展的初期阶段，便把企业人才需求的对象锁定在社会极为稀少的“高层次人才”，对周围众多完全可以胜任中小企业在此阶段发展需求的人才“视而不见、目中无人”。
结果，往往是大批适合中小企业阶段性发展的人才大量流失。
（三）企业文化缺乏，员工缺失对企业的认同感
许多中小企业对企业文化在凝聚、协调企业员工共同价值观念，建立对企业的认同感、培育员工的企业荣誉感等方面所具有的强大功能缺乏深刻的认识。
企业领导只关注企业人才的工作条件、生活设施等“硬环境”建设，对企业文化、企业精神等内在的“软环境”建设则重视不够。
由于企业文化的缺乏，企业员工缺失工作的社会荣誉感和内心的认同感，在情感上难以找到安全和归宿感，对企业的事业缺乏内心的热爱，更谈不上主动性和创造性的发挥。
（四）企业成长机制缺失，员工职业生涯管理不完善
在现代经济生活中，当职业不再仅仅是作为生存手段的时候，职业生涯设计变得日渐重要，人们对开发适合自己的职业生涯的愿望和要求也越来越强烈。
特别是企业的高级人才，其思想活跃、进取心强，对这方面的要求更高。
尽管在许多的大企业已经把通过帮助本企业员工进行与企业的长期发展目标相契合的职业生涯设计作为留住人才的一项重要手段，然而出于某些短视的想法，大多数中小企业仍然不愿意设立专门的培训机构，帮助本企业的员工提高职业技能、根据员工的特长安排岗位等手段来帮助他们的员工实现职业生涯设计。
（五）企业对人才的激励机制单一，缺乏竞争力
人才在企业发展过程中的使用效率和效果如何，虽是许多复杂因素耦合作用的结果，但为他们提供科学、完善的激励制度，无疑是具有决定性的重要因素。
中小企业由于受国家政策、企业规模、领导素质、企业习惯等因素的影响，在激励机制和激励手段上与大企业相比，缺乏竞争力。
（六）企业管理体系不健全，整体管理水平低下
由于中小企业建立的时间相对较短、产品单一、流程简单，企业管理者往往更重视产品的市场开拓和技术的改进，对企业整体管理体系的建立重视不够，使中小企业的管理水平普遍不高，导致企业管理水平长期低下，向现代企业管理体系发展进程缓慢。
企业人才常常感到难以行使职权，无法发挥作用，打工心态日益严重，“合则留，不合则去”成为普遍的选择。
（七）企业缺乏长期发展思路，战略目标模糊
大部分中小企业长期以来是在国内大企业和跨国公司的夹缝中求生存，走的是差异化的滚动发展道路，产品和产量不可能像大企业一样形成稳定的系列和规模，面对市场的发展和消费需求的变化，必须不断调整其经营的产品和发展方向。
这种短、平、快的经营战略和中国传统的“小富即安”的经济思想，容易使中小企业缺乏长期的发展思路和远大的发展目标。
（八）领导者人格魅力不足，增加管理难度
虽然随着高科技企业的增多，在中小企业家中受过正规的、高层次的教育，具备现代管理素质和专业素质的企业领导比例越来越高。
但在中小企业内的领导者中，具备人格魅力者不多。
在中小民营企业家中，没有远大理想；不学无术，趾高气扬，漠视亲情，不关心下属；傲慢自大，听不进逆耳忠言的，不在少数。
三、中小企业要吸引人才必须转变选择人才的观念
（一）从狭隘的人才观到全面的人才观
由于历史与社会的原因，企业普遍认为人才就是指技术人才。
他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。
这种狭隘的人才观，使企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：
一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。
但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。
多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才是企业经营中一个重要的方面。
企业主要应建立如下人才观：
1.人才是多样性的：
企业经营各方面都需要人才。
除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。
应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
2.人才是多层次性的：
企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。
他们可以是高层管理者，可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。
（二）从人才完美到人才不完美
由于各种原因，企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的“完人”，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。
对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。
他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。
只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。
同时它还有助于企业形成系统管理的观念。
（三）转变片面的人才需求观
很多企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。
在计划经济体制下，这或许是正确的，因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。
然而在市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。
在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。
由于社会观念的偏见和企业财力的有限，在企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。
（四）转变片面的人才使用观
一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约，但是也要避免走向另一个误区——“亲者不任”；现有的企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。
其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。
内部选拔出来的人才对本企业比较了解企业发展战略、企业文化等。
个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。
四、中小企业吸引人才的策略
在前程无忧网组织的《2003年员工离职状况调查》中显示：
参与调查的1610名被访者在回答“促使你进入该企业的主要原因”时，49.63%人是因为“对公司的薪资福利满意”。
由此可见，企业的薪酬水平是吸引人才的关键。
（一）建立完善的薪酬管理体系
薪酬是一项非常重要的成本开支，在通常情况下，薪酬总额在企业总成本中要占有40%—90%的比重，通过有效的薪酬管理，企业能够将自己的总成本降低4%—60%，这就可以扩大产品范围的空间领域，从而提升企业的经营绩效。
考虑到企业自身实力和实际条件,中小企应该根据企业的发展情况制定一套有自己特色的灵活的薪酬管理体系。
薪酬体系主要分为以下五类:
以年资为基础的薪酬体系、以职位为基础的薪酬体系、以技能为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系和以绩效为基础的薪酬体系。
1.以年资为基础的薪酬体系。
这种薪酬体系偏重于生活保障,为了保持平滑的年龄收入曲线,降低流动率,将员工的年龄以及在企业服务的年限作为决定员工基本工资的重要因素。
员工薪酬的增长是通过企业服务年限的长短来体现的。
这种薪酬体系可以将员工个人的发展与企业的发展结合起来。
2.以职位为基础的薪酬体系。
这种薪酬体系是建立在职位评价基础上的,员工所担任的职务的差别是决定基本工资差别的主要因素,通过对职位的分析和职位的评价得到初步评定的结果,将职位的排列与薪酬水平相结合。
以职位为基础的薪酬体系只要在职员工的职位发生了变化,并对公司做出了贡献,就可以增加薪酬。
3.以技术为基础的薪酬体系。
这种薪酬体系与员工所从事的工作有很大的联系。
其基本思想就是根据员工所取得的证书或培训证明的技能水平来决定薪酬,根据职位要求不同,既可以以技术的广度也可以以技术的深度作为薪酬决定的主要因素。
这种薪酬制度可以鼓励员工不断地学习,努力发展各种与提高工作绩效有关的技能,以促进企业的发展,这种薪酬结构确定方法的最大优点就是企业能够保持一支比较精干的员工队伍,最大限度的避免人浮于事,在员工调配方面有很大的灵活性。
4.以能力为基础的薪酬体系。
这种薪酬体系着重于考察员工创造价值的潜在能力,重视公司员工的潜质的发掘,关注的是未来。
因为员工个人所拥有的能力在很大程度上是个人和公司取得成功的关键,通过鼓励员工发展提高工作绩效所必须的某些能力,势必会提高公司的整体竞争力。
5.以绩效为基础的薪酬体系。
在这种薪酬体系中,工资的增长是与绩效评价结果联系在一起的,它较为关注员工以往的工作表现,将对员工对企业的贡献与薪酬结合在一起。
（二）建立完善的奖金激励体系
激励性的工资计划与员工绩效的提升和组织目标的实现之间存在着直接相关的关系。
恰当的激励计划通过员工的薪酬与企业的目标相结合,提高了员工的工作积极性与工作努力程度。
企业使用的激励计划是多种多样的,针对不同类型的员工要实施不同的激励计划。
1.针对管理人员实施的激励计划。
管理人员确定着企业的各种经营方向和组织整体的发展战略,他们的工作作风和领导风格还会对组织工作气氛,人际关系等方面起着重要的影响,管理人员的工作绩效如何关系到整个企业的兴衰成败。
管理人员激励计划包括两个部分：
短期激励和长期激励。
短期激励，是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励。
大多数企业针对管理人员实施的短期激励都是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。
长期激励，是奖励为企业长期绩效做出贡献的管理人员。
长期激励计划使管理人员在计划、组织、领导、决策时更加注重长期观念，以促进企业的长期发展和繁荣，同时在企业长期成功发展的基础上，通过为管理人员提供积累财富的机会鼓励他们与企业共同奋斗。
长期激励的形式有以下几种：
股票期权。
股票期权是长期激励计划中最常用的一种形式。
股票期权是指在一定期间里，以特定价格购买一定数量企业股份的权利—股票增值权。
据统计，美国目前已有45%以上的企业使用股票期权激励计划，全美500强企业基本上已全部实施股票期权计划；股票增值权是附属于股票期权的一种权力。
它可以使管理人员在股票期权的有效期限内通过股票价格增值来获得利益，而并不是需要实际购买这些股票。
受限股票是指企业将股票免费地转让给管理人员，但是员工对受限股票的完全获权是有条件的，即只有在将来提供了实质性服务才能获得股票的实际拥有权。
虚拟股票就是假设一定数量的公司股票属于管理人员，但是股票的实际所有权不变。
这些股票的价格等于公司普通股的价格，但是不像真实的股票那样具有真实的公司所有权。
绩效计划。
绩效计划是企业给予管理人员的股票或者成就奖金，这是以企业能够实现某些特定的经营目标为条件的奖励。
2.针对销售人员实施的激励计划。
由于销售人员工作的特殊性，因此要对他们进行有效的激励计划，以推动其为企业目标而努力。
主要有：
佣金制。
佣金制是直接根据销售额的一定比例来确定销售人员的报酬，是根据业绩来确定报酬的典型。
这种制度将收入与绩效直接挂钩，因此对销售人员的激励作用是非常明显的，而且由于单位成本的销售成本与销售额之间有一定比例关系，从而降低销售成本。
基本工资加佣金制。
这种制度是销售人员领取某一数额的基本工资，然后按照其工作的业绩来提取佣金。
它既可以保障销售人员有其基本的工资收入，解决了佣金制下的销售人员因收入不稳定而可能出现的生活不安定，对组织的归属感欠佳问题。
基本工资加奖金制。
这种制度也是销售人员领取某一数额的基本工资，然后按照工作的业绩来领取奖金。
通常情况下，如果销售人员所完成的销售业绩超过了某一规定数额，就可以获得一定数量的奖金。
基本工资加津贴制。
在这种制度下，销售人员的薪酬体系与企业中一般员工基本相同，只是针对其工作的性质而加上一定的出差津贴、销售津贴等项目。
基本工资加红利制。
这种制度下，销售人员除了领取企业固定的所有工资项目外，还可以从企业的利润中分红。
这种制度中的基本工资与其他人员完全一样，同时按照销售人员个人直接实现的销售利润额，也可以根据这个销售部门所实现的销售利润确定销售人员的红利。
3.针对专业技术人员实施的激励计划。
可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
4.团队激励计划。
现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的，以团队为基础的组织结构直接把团队与组织联系起来。
要充分发挥团队成员的积极性，协调成员之间的合作关系，保持与组织战略目标的一致，培养员工的凝聚力。
（三）转变传统的福利管理模式
传统上，企业提供的福利都是固定的，向所有的员工提供同样的福利内容，但是员工的实际需求并不完全一样，因此固定福利就无法满足员工多样化需求。
从20世纪90年代，弹性福利模式逐渐兴起，成为福利管理发展的一个新趋势。
弹性福利就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。
它还有几种不同的名称如“自助餐式福利计划”、“菜单式福利模式”等。
在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工依照自己的需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。
这种制度非常强调员工参与的过程。
当然员工的选择不是完全自由的，有一些项目，例如法定福利就是每位员工的必选项。
此外企业通常都会根据员工的薪水、年资或家庭背景等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额，同时福利清单的每项福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。
（四）建立完善的员工职业生涯管理体系
职业生涯管理是实现员工和企业双赢的重要人力资源管理工具：
从员工层面上讲，是员工借助职业生涯规划，准确认识自我，确定职业目标并采取行动实现目标的过程；从企业层面上讲，企业借助职业生涯管理帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供相应培训机会，使企业发展目标与员工职业发展目标结合起来，建立起企业与员工间的双赢关系，实现企业更快更好的发展。
那么究竟如何做好职业生涯管理呢?
其一，重视是基础。
企业的高层是做好职业生涯管理的坚强后盾。
在企业中，高层的意志对企业的文化氛围和人力资源战略具有决定性影响。
企业如果想长久留住优秀的关键性人才，必须给予人才以足够的发展空间。
其二，体系是保障。
职业生涯管理不是独立的，它与人力资源管理的其他各模块是息息相关的。
如企业在制定人力资源规划时就应该考虑进去。
在具体实施人员招聘计划、轮岗计划、培训计划、晋升计划时都要考虑到。
其三，培训是关键。
职业生涯管理体系的实施离不开培训，严格的讲，没有培训就没有职业生涯管理。
在培训的实施过程中，要端正对培训的认识，使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业发展和员工个人职业发展相结合，要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。
其四，发展是根本。
评价企业职业生涯管理体系实施的效果如何，就是看它对企业的适应性，看企业的发展。
看它对企业的适应性就看它是否为企业高层领导所接受和支持员工对职业生涯管理的理解程度、实际应用情况和个人的发展情况如何？
是否在实施过程中对企业的管理造成负面影响？
看企业的发展就看是否能够吸引、造就和留住企业需要的优秀人才？
是否让员工特别是核心员工满意，是否能切实提高员工的能力素质？
是否能使企业获得较好的效益可持续发展？
（五）充分发挥企业文化的作用
《孙子兵法》中说：
上下同欲者胜。
企业文化对员工有重要影响，它集中反映在企业文化的作用方面。
清华紫光集团总裁张本正教授认为：
企业文化“对外是一面旗帜，对内是一种向心力”。
他提出紫光集团的：
“四大”文化：
“大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受”。
这“四大”文化汲取了清华大学“自强不息、厚德载物”校训中的那种奋发和大气，鼓励员工要有成大器的志向和为大局着想的胸怀。
我国企业长期以来缺乏对文化建设的重要性的认识，没有注重发挥企业文化的作用，企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。
一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。
而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。
一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
对企业而言，其影响效果尤为明显。
五、总结
随着宏观经济环境的改善，企业面临着新一轮巨大的发展机遇。
同时随着经济开放程度的提高，企业面临的竞争也迅速加剧。
人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。
可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。
但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。
在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。
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