初期创业管理篇生存比发展更重要.docx
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初期创业管理篇生存比发展更重要
初期创业管理篇：
生存比发展更重要
借用陈毅元帅的一名话：
“创业艰难百战多”。
这里的“战”，对创业企业来说，有技术之战，有市场之战，更有管理之战。
电视剧《刘老根》的问题在哪里？
就是管理拖了民营企业的后腿。
相当多的中小企业“出师未捷身先死”，不是死于激烈搏杀的竞争对手手里，而是死于“自已人”手里，是“后院着火”，令人遗憾！
管理是什么？
对于中小企业来说就是“大后方”，没有稳定的“大后方”，创业是走不了多远的。
盲目冒进：
“大跃进”害苦了小企业
在与一批小型民营企业创业者的接触中，经常能听到“发展成行业龙头”、“在本地区领先”、“构造有力的销售网络”、“科技领先”、“国际化经营”、“占领市场制高点”、“多角化经营”等等远大抱负。
如果就一些初创企业存在这些“大战风车”似的善意假设可以理解的话，那么一些咨询机构胡乱指导和推波助澜就不可思议了。
如果不负责任地把一些大型企业的做法、管理体制、制度、模式推销给初创过程中的中小民营企业，这不仅教条，也十分危险。
一个投资１２万的餐饮店，“硬件要上水平”、“服务要领先”，而且要“全方位导入企业形象设计”，这种“星级酒店水平”对它合适吗？
一个１０来个人的微型箱包生产企业，要去开拓欧美市场，要把产品打入南非，这可能也不一定理智。
一家年销售１０几万元的初创企业，有人建议它“技术领先”，成立“单片机”研究开发部门，去申请ＩＳＯ国际质量认证，要知道，这个公司目前连个专业技术人员都没有。
一个市场，１０年以后的前景被描述得非常好，确实也不错，问题是，您怎样让这个企业挺过这２－３年？
当然，这些说法不能绝对化，或许真有企业这样成功了。
但我们还是想提示，“阶段不可逾越”，在创业阶段，企业生存的需要可能远远重于发展的需要。
至于企业已经步入正常发展轨道而还不采取措施上档次那也就不能造就企业家了。
但是，我们不能不提醒的是，这种“大跃进”式的盲目发展是导致初创企业快生快灭的主要根源。
在探讨中国企业成长史时，一些数据颇能让人震撼：
中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过5年的不到9%。
美好前程被管理“黑洞”吞噬了
由于管理等方面的原因，已奄奄一息几近死亡的北京易得方舟信息技术有限公司最近复活了。
他们获得新生的秘诀是：
骋请专业化的管理公司加盟，认真总结，借他山之石攻玉，使管理获得转机。
管理的神奇力量让垂死的企业起死回生，内部管理就像拎衣服一样，要拎衣领，这样就一顺百顺，如果拎的是衣袖，花再大的力气也是理不顺。
大部分创业企业长不大，或者是面临着被兼并、转产、甚至关门停业威胁的企业，经营管理不善才是影响其生存发展的根本内因。
人治大于法治
大部分创业企业的管理体制都不是很健全，有的甚至没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的。
而有管理制度的公司，也有很多是没有根据深入研究调查而制定的，或是仿效其他企业，并没有顾及是否适应本企业的实际情况而制定的。
这也给企业难以进入“法治”阶段设置了制度障碍。
人治色彩的浓厚，也是其企业管理制度不健全的一个重要原因。
因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。
目标仅仅是口号
许多创业企业总是一味追求短期效益或者仅仅是利润的最大化、规模的增长，从而忽略了永续经营的最终目标。
也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营和盲目跟风的陷阱。
还有的企业在设立企业目标时，只是由总裁提出或安排一组数据，忽视了管理团队的力量，这样的目标，往往不符实际，也很难调动大家的积极性，使得目标成为口号。
忽视团队建设
人力资源匮乏，企业难以留住人才也是困惑创业企业的较大问题。
而导致这些问题的直接原因一般是缺乏完善的人力资源管理机制。
薪酬水平较低的确是中小企业在人才战中难以与大企业和外资企业抗衡的原因之一，但是忽视团队建设，企业内部缺乏激励机制和培训体系也是引起人才问题的重要原因。
企业创业初期一般管理层目标明确，群策群力，但是很多企业到了一定阶段，却难以再有长足发展的动力，主要原因在于管理层没有形成一支强有力的团队，缺乏团队协作的精神，导致企业目标、企业文化不能很好地在员工中得以灌输并形成共识。
权限委让不清
权限委让必须遍及全体，合理分权。
许多中小企业领导很难信任下属，凡事亲力亲为，总割舍不得权限下放，从而导致创业家总是被经营细务缠身,很难腾出更多的时间，把握全局，而管理层也很难发挥其效力。
而有的企业虽然设置了相应合理的职能部门，制订了相应的岗位制度，但责、权、利不明确，使得部门工作总是应付了事，不能独挡一面。
企业难以创新，难以进步。
关键在于虽然每个人的职责明细了，但往往应有的权力不明确，应得的利益不公平，且一段时间内或长期权力、利益不存在太高的空间让人激发工作的斗志，干得好与不好没太大差别，业绩考核只流于形式,难以较好的激励和监督管理层和员工群策群力为企业的目标奋斗。
企业文化只是花瓶
企业往往忽视了企业文化的建设。
许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。
但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。
当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。
细节管理不到位
中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百炼”，把细节管理训练成一种习惯；企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等基础管理的具体要素，支撑不了高速成长所要求的应变，也与资本市场所赋予的资源、机会及发展空间不相匹配。
经历过创业的经理人大都有过这样的体验：
曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过折扣，亲自到车间里追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制定过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过等等。
这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？
由于对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精。
“细节是魔鬼”，生意不赚钱，往往就是因为在细节上下的功夫不够。
无视知识产权
通常，有两类人可能侵犯创业企业的知识产权：
一类是创业企业的雇员，另一类是创业投资家。
一般雇员在工作中可能了解到创业企业的一些商业秘密，这些雇员在雇用期间以及离开创业企业后，有可能利用这些商业秘密为自己牟利，对创业企业形成竞争。
为此，一些创业企业在对一般雇员的雇用协议上，会加上一些非竞争、非泄密和“受雇工作”条款，以防商业秘密泄露。
另外，创业企业为寻求创业投资家的资助，常会向投资家解释盈利模式，其间会透露一些商业机密；而投资家获悉这些机密之后，有可能利用它来牟利。
因此创业者在与投资家接触时也需注意设法保护自己的创意。
目前国人对有关知识产权的观念和意识比较缺乏，部分企业在知识产权纠纷发生之后才仓促应战，结果自然凶多吉少。
但如果创业企业能够强化知识产权观念，未雨绸缪，防患于未然，则完全可以避免一些不必要的诉讼和损失。
国外创业企业就非常重视聘请法律顾问（或顾问委员会），将其视为创业企业核心队伍的重要成员，负责处理成立新企业的有关法律问题，包括知识产权等，这一做法值得我们借鉴。
小企业一样需要发展战略
李自成是个英雄，中国历史上凤毛麟角的悲剧英雄。
乱世使李自成从农民成为英雄，中国的转轨期也让成千上万的农民摇身一变为企业家。
剖析李自成的失败案例，对比中国创业企业的起起落落，颇耐人寻味。
当代中国有句俗话叫：
“英雄莫问出处”，如今又有句俗话叫：
“英雄莫问去处”。
很多当代的农民企业家、草莽英雄们像李自成一样，成为夜空中的流星，闪亮之后就陨落了。
李自成失败的原因很多，重要一条就是不重视战略管理。
由于缺乏战略管理，使他在战略决策上接连失误。
李自成犯了冒进主义的战略错误。
他真正的辉煌始于崇祯十三年（1640年），这年他进军河南，获得灾民响应，提出“均田免赋”的政治主张，使队伍急剧扩大，连败明军。
崇祯十四年攻克洛阳，杀福王。
崇祯十六年，改襄阳为襄京，称新顺王。
随后制定了先取关中，再攻山西、后取北京的战略。
一年之内，李自成就实现了上述目标。
但在形势急剧变化，队伍迅速扩张的同时，李自成及其将领的头脑开始发热，不注重根据地的政权建设、队伍的基础管理，被胜利冲昏了头脑，进军北京只带了6万军队，结果很快招致灭亡。
与李自成不同，朱元璋采取了“高筑墙、广积粮、缓称王”的稳健战略，就获得了成功。
中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的创业战略，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进，最后是兴也勃焉，衰也忽焉。
任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。
但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。
一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。
在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。
据美国《公司》杂志对５００家发展最快公司中１００家企业的创建者调查的数据发现，创业者在最初公司战略计划方面所花的精力极少，只有２８％的创业者制定全面的计划，４１％的创业者根本没有经营计划。
竞争优势来自优秀的创业战略
每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略。
创业战略是在创业资源的基础上，描述未来方向的总体构想，它决定着创业企业未来的成长轨道以及资源配置的取向。
创业战略与企业非创业阶段战略的不同在于：
它主要包括创业企业的核心能力战略和企业定位。
核心能力战略是创业企业的根本战略，不仅决定着创业企业能否存续，而且决定创业企业能否实现成功的跨越和进一步发展。
而企业定位则包括创业产品定位和创业市场定位，决定着创业企业能否成功地进入并立足市场，进而拓展市场。
今天，绝大多数的产业市场都是竞争较为充分的市场，因此创业企业的定位必须体现出"异质性"或"差异性"来。
美国戴尔公司成立于１９８４年，这个曾经名不见经传的小公司如今在ＰＣ机市场上敢与计算机巨头ＩＢＭ分庭抗礼。
据美国ＩＤＧ公司报告，戴尔公司２００１年一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头，市场占有率达到１３．１％。
戴尔公司创业成功的关键是就是利用网络直销模式，向客户提供个性化的ＰＣ产品，并首次提出了"个人就是市场"的创新理念。
日本索尼公司创业成功史，亦在于其创业初期的准确、差异化的战略定位。
反观中国许多创业企业，在一不缺乏创业资本二不缺创业技术的情况下，往往只是因为缺乏准确的创业战略而使企业走向夭折。
获得市场是公司实现价值、实施创业战略的最关键环节。
但是大多数创业企业的特点是，在创业之初都是先有技术、再找市场。
创业企业在技术人员占主导地位的情况下，常常会不知不觉地陷入产品为主的观念中，结果可能使创业企业偏离市场需求。
作为创业者，需要很好地协调技术人员与市场人员之间的矛盾，缓解他们之间的冲突。
许多创业企业的经历表明，如果这个矛盾解决不好，很有可能导致创业团队的解体和创业失败。
通过对若干家创业企业的分析，我们认为创业企业的发展要经历以下３个阶段：
——创立初期阶段，创业企业需要启动资金并建立基本的治理结构。
这时，创业企业的主要管理者往往是资金的筹集者，也是公司管理架构的组建者。
在这个阶段，他们通常在公司管理中占主导地位。
——在公司初步组织起研发队伍以后，创业企业就进入到产品开发阶段。
这时技术人员就成为公司的重中之重，因为只有研制出产品，公司才会发展。
这个阶段对公司来说是比较艰难的时期：
公司只有现金的流出，人员的心态相对浮躁，如果研发时间过长，或者研发过程中人员流失，往往会导致不可控制的风险出现。
在这个阶段，公司的管理人员应该摆正心态，主要通过协商来引导技术方向；同时应该以服务为主，即为技术人员做好服务工作，并帮助他们协调相应的资源。
——市场开发阶段。
研制出来的产品要能够获利，需要市场人员的全力投入，使公司的产品得到市场的认可。
创业企业一旦获得了持续的现金流，公司就产生了质变，并开始向成熟企业过渡。
创业战略着眼于生存需要
一般的观念，企业战略似乎是某种奢侈品，只有大公司才有富余的人力、财力去制定，小企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相对较少，所以不需要什么正式的战略，既然以前的成功依赖某种“洞察”或“直觉”，以后至少在一段时间内也可以依赖这种天赋。
这种观念显然是错误的，小企业的成功其实也是归因于当初的某种正确的战略选择，只是它是自发形成的，不同于按照严格战略设计程序产生的战略。
但小企业的战略和大企业的战略确实有所不同，这种不同在于战略的侧重点不同。
对于小企业来说，企业首要的目标是生存。
所以其战略的核心即在于赖以生存根基─产品。
如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。
因为，此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。
衡量这个目标的主要指标是销售额和市场占有率。
这个阶段的战略主要包括营销战略和产品战略两个主要内容。
营销战略应该使企业明白自己面向的“有效客户”和“潜在客户”的范围、区域，对市场进行细分，根据产品特点及企业资源，划分出目标客户群，理解这些客户的行为方式、购买习惯等，并在此基础上摸索自己的营销渠道和行之有效的销售手段，初步建立起相对稳定的客户群。
产品战略则主要考虑针对不同的目标客户群，应当如何寻求产品定位。
在产品基本功能之上，针对不同客户，以各种附加功能及服务的不同组合来满足不同的需求。
在此基础上，尚需考虑新产品开发、产品线策略及品牌策略等一系列问题。
小企业战略的另一个重要的方面，在于为企业未来的发展有意识地储备战略资源。
这种战略资源主要包括能力资源和人力资源。
能力资源是指企业的创新能力，无论这种创新能力主要体现在企业的哪个方面，产品创新、管理创新或者工艺创新，这种能力都有可能会发展为企业未来的核心专长，所以在能够初步识别的阶段，就应当有意识地予以培养。
这种投资必然会在不远的将来为企业的发展增添持久的动力。
人力资源作为保障企业达到目标的关键资源，更加需要悉心培养。
小企业应当至少有一个3年或5年的发展目标，为了达到这个目标，有意识地为企业内部的“可造之才”创造各种学习和锻炼的机会，为企业的顺利发展建立战略人才储备。
小企业也需要有一个明确的战略，这种战略更侧重于企业的生存，并在保证有效解决企业“安身立命”问题的基础上，着眼于未来，为可预期的发展前景做充分的技能和人员储备。
小心磨刀误了砍柴工
对于今天的创业者来说，创业不能像发射太空飞船那样，等每一个任务细节都准备妥当了才开始行动。
商机经不起长久的等待
在我们身边有不少类似的创业者，他们有了创业梦想不是立即着手去做，而是将事前的每一个细节都做好，以求“万事俱备”。
这种人看似“一直在努力”，其实，他们不知道自己真正该忙的是什么，更不懂得创业失败的原因大都是因为执行不力，而不在于计划本身，结果“磨刀”却误了“砍柴工”。
我们来看美国联邦快递公司创始人弗雷德·史密斯（FredSmith）的创业经历。
在20世纪70年代初，还是耶鲁大学学生的史密斯向导师提交了一篇论文，对当时包裹不能直接运送到目的地，而必须经由多家航空公司转运的问题提出了质疑。
他指出，对一个能够直接运输“非常重要、时间紧迫”的货物公司来说，可能存在一个潜力巨大的市场。
但史密斯认识到，人们愿意为安全可靠的“次日送达”服务付出高价，产生了提供此种服务的创业梦想。
他的创业计划被导师批得一文不值，作业评分也是C等。
在当时这个梦想很难付诸实施，史密斯必须筹措到9100万美元的风险创业基金，且面临的更大障碍是政府的调控政策。
美国民航管理委员会规定：
满载的运输机载重量不能超过12500磅。
可史密斯的猎鹰式喷气机在满载之后是25000磅，远远超过规定的限制。
这就意味着取消限制之前根本不存在隔夜送达货运的可能。
史密斯没有退却，不顾学者和商人对他创意的耻笑，着手公司的筹备。
货运队、营运中心、散布25个都市的营运点，以及几百个经过训练的员工等，凭着坚韧不拔、近似狂热的精神，他得到了投资集团的青睐，并在律师的帮助下，说服了政府于1972年取消了政策限制。
然而事情的发展并非一帆风顺。
联邦快递刚开始经营的头三年，便亏损了4000万美元。
一些投资人试图换掉史密斯，债权人也试图没收资产。
史密斯设法维持公司士气，安抚投资人和债权人，同时还让公司继续扩张营运，并开展全国性的广告和直销活动，建立品牌知名度，提高市场占有率。
而今，正如人们所看到的，史密斯用30年的时间，把“联邦快递”经营成国际超霸运输集团，他也被人们称为当代成就最大的企业家之一。
现在，人们随处都可以看到带有“FedEx”标志的运输工具快捷而安全地运送各种货物：
夏威夷鲜花、新鲜血浆……史密斯常常自豪地说：
“我们就是电脑时代的‘赫尔默斯’（希腊神话中众神的信使）。
”
一位哈佛企管学院教授调查了1989年《公司》杂志公布的全美成长最快的500家中小企业及100家企业创办人，结果显示：
创业家通常不费太多力气做他们最初的创业计划，即有了创业灵感便马上操“刀”快干，很多成功的创业家几乎不太花时间去“磨刀”———做研究分析，就算定了策略，多半还是重头来过。
分析表明：
·41%的创业家根本没有创业计划。
·26%的创业家只有一个粗略的创业计划，像是随手抓一个信封写下来的。
·5%为投资人逐渐发展出一些财务预测数字。
·28%写下一个完整的创业计划。
同时，这份调查还表明，成功的创业家通常都有着近乎傲慢的自信，并力排众议去执行面貌模糊的计划。
更重要的是，他们靠毅力、执着和灵活性经受住了逆境与市场变化的考验。
对于今天的创业者来说，当然不能片面地看待这份调查，但它至少能说明，成功的创业，固然需要良好的创意，而卓越的执行能力和应对环境变化能力更为重要。
在变化剧烈的市场中，创业机会也是稍纵即逝的。
即便不受精力和金钱实力的限制，事实上，太多的分析反而有害无益，等到充分仔细研究过一个机会以后，商机或许已经不在。
缺规矩，难成方圆
调教实际上是个管理的问题。
就小企业而言，由于企业规模小，工作环境及同事间的关系相对简单，老板和员工之间通常都更容易相互倚重和处得融洽。
但这里面却也充斥着员工间的保密意识差、信息传流快，组织架构不合理、机制模糊，易造成以人管人、以波动性大的感情管人等等忧患。
行动广告创作公司，起步于1994年，本是C市广告界非常有名的一家公司。
按该公司莫总的话讲，当初的业务实在是太好做了，利润高不用说，客户一听是广告公司而且还是搞创作的，便将自己奉为上宾，既是递烟又是端茶，那热情劲儿到现在还使人感到软和、令人回味与憧憬。
到1997年的时候，赚了不少钱的行动公司，达到了有史以来的最大规模，员工将近40号人。
说到那个时候的辉煌劲儿，莫总津津有味的回味道，一进办公室，左边一声莫总、右边又一声莫总，人倒是有成就感了，可就看到钱不停的流出去，不见效益，行动公司逐渐江河日下。
什么原因？
当初公司小有成就了、自己腰包里面的钱多了，就疏于管理，将公司交给了一个在酒桌上对经营管理头头是道的哥们打理，而该君的实际水平呢？
却叫人不敢恭维。
等自己回过神来的时候，公司已乱得一塌糊涂，剩下的绝大多数人都是些信心大过实力的夸夸其谈和享乐之辈，公司的经营管理之痛已有些难以根治了。
到前年的时候，迫于生存和发展的压力，行动公司的规模缩减到了6个人，不过这几个人都是些在策划、创意、设计方面的好手。
可是莫总自己却又有些犯糊涂了。
先是设计总监的工资本来比策划总监低，可是这种情况在薪酬保密意识差的行动公司一经流传，设计总监便不得了，嚷叫着涨工资，感叹人才难找的莫总不得不涨；后是莫总要策划总监督导、管理设计总监及其部门，可是又不任命给策划总监一个名正言顺的更高职位，还要策划总监拿和设计总监一样的工资，在这种情景下，策划总监多一事不如少一事，仍然自顾自懒得去管理，并且即使他要管一个同等职位的人，也难以管理；再后来，策划总监和设计总监干脆一合计，配合着到外面去接私活，不但是一心多用，还用着公司的电脑、打印耗材等等资源。
莫总逐渐发现了这种不利的公司局面，可是还没等他主动处理，策划总监和设计总监便主动走进办公室来，联合起来要求谈谈：
涨工资就留下，不涨两人都辞职。
莫总权衡了一下公司总体的利益，如果给两人涨的话，其他员工的工资势必也要跟着涨，这样，人力资源成本将难以承受，不得已，只有将两位将才放走了。
可从此，莫总在广告创作界也似乎混不下去了，首先是一蹶不振，再然后实在苦撑不下去了，只有转行。
行动公司的振兴之梦就此破灭。
在行动公司的案例中，牵涉到了多个有关管理的问题。
其一，对优秀人才乃至管理类人才的评定标准；其二，集权与有效分权的辨证关系如何处理；其三，包容、宽松的管理气氛是否适合；其四，怎眼管理和留住核心员工；其五，如何确保薪酬与激励体系的设计为企业的良性运转服务；等等。
如果小企业不能有效解决上述的那些问题，弱化自己调教无方的话，那企业成长的过程中，不但会问题百出，更有可能使小企业还没尝到成长的甜头，便跌滑乃至消亡。
诊治：
解决调教无方，为制度寻找底线
正如前面有关内容所述，小企业由于员工少、人事关系相对简单等等原因，通常都会出现等级关系松淡、大家关系融洽、员工间保密意识差等等问题，这些状况并最终导致了小企业人治大于法制等调教难有方的症状。
就本文中行动公司的那个案例来看，一经总结实际上主要涉及了三大方面的问题。
其一，集权与分权；其二，如何评定、管理、留住优秀人才；其三，如何把握管理松紧的张弛之度。
就第一个问题而言，小企业主们出于自我保护和安全等考虑，大多采用的是集权式的管理。
但由于分权是企业发展的必然趋势，但由于企业里有股东、有部门经理，但由于事必躬亲实在难以应付，但由于自己总会有不在公司的时候等等因素的影响，小企业们还是不能不用到分权。
但需要注意的是分权不是放权，行动公司的莫总就曾栽在这一点上。
同时在分权中还涉及到一个不得不解决的重要问题：
如何通过有效分权，提高企业决策的正确性和效率。
许多小企业主对这一点都比较模糊。
为了界定这个问题，我们不妨来为企业的集权、分权确定一个上下线。
笔者以为，企业集权的下限是：
确保企业运做的安全、战略目标及战术方向的正确与一致、反应的迅速有效，这是集权的最终目的，也是集权的起码要求。
企业分权的上限是：
不能以损害上述目的为代价。
至于集权的上限也即分权的下限是：
确保企业决策的正确性与效率，这也是企业分权的目的和起码要求。
就第二个有关“头羊”的问题来讲，大多数小企业在评定和聘用优秀人才的时候，往往看中的都是他们的业务能力而不是包括道德品质在内的综合素养，条件较为单纯与简单。
显然，这般简单的标准是不够用的，它还应该加入品行德馨、价值取舍、兼容能力、所可能服务的时限等方面的考察标准。
在争取人才加盟的时候，小企业主往往都会许下较高甚至是自己企业所难以达到的承诺，但人才进来了，当初许诺的薪金又会被各种站得住脚和站不住脚的理由削薄，奖金和提成又会因为企业的资金压力等等情况，变得无法按时按量的兑现，这又会使小企业在人才们逐渐心生的逆意、去意中受到伤害。
这和小企业主的经营能力、小企业的发展快慢及好坏有关，也和小企业
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