生产调度用房工程管理方案.docx
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生产调度用房工程管理方案
工程管理方案
第一章工程概况
本工程中国移动通信集团陕西有限公司西北大区生产调度用房工程施工总承包项目，总投资金额为15470万元。
西北大区生产调度用房一栋，总面积共28732㎡。
地上12层，地下2层，地下车库276个车位。
完成建筑结构工程、室内外装修工程、给排水和水消防工程、空调、通风工程、电气工程、电气消防工程、弱电工程、气体灭火工程、室外工程等项目的施工服务。
本工程的总体目标：
·工期目标：
确保施工总工期540日历天内圆满完成。
·质量目标：
符合国家GB50300-2013各项《建筑工程施工质量验收统一标准》合格等级。
·安全目标：
杜绝重大伤亡事故，将轻伤事故控制在2‰内，严格达到陕西省“五无标准”（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌），确保安全达标。
·文明施工：
确保文明施工，现场安全文明施工管理必须满足省市文明工地的标准和当地政府相关部门的要求，达到招标人要求。
·回访目标：
保修期内达到无责任、零投诉工程标准。
·环境目标：
无扬尘、减小震动，无噪音污染，无光污染，污水废水达标排放，环境管理部门无投诉。
·成本目标：
成本控制在合理范围，最大可能降低工程成本。
第二章项目经理部的组建
针对本工程项目情况，我公司挑选管理经验丰富、技术水平高、责任心强的优秀管理人员组建工程项目部，从组织上严格按本施工组织设计制定的各项技术要求，以ISO9000的施工质量管理模式，对本工程实施科学规范化的项目管理，以确保本工程按合同如期竣工，验收一次达标。
一、项目经理部组织机构
根据本工程的特点和我公司的施工经验，项目经理部由我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派施工经验丰富的项目经理，全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配一名项目副经理和一名技术负责人协助项目经理工作，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。
二、项目经理部的组成
项目经理部的具体人员详见“
（二）拟投入项目管理人员情况表”。
项目经理部的管理人员以我公司所属项目经理部的工程技术人员为主，由富有大型工程施工经验的优秀项目经理担任本工程的项目经理，同时在公司范围内抽调数名技术水平高，务实肯干的中青年技术管理人员充实到该项目部，进一步增强管理力度和提高项目部的综合管理水平。
三、项目经理部主要成员及岗位职责
⑴项目经理：
①制定项目规划，对工程项目的质量、安全、工期、成本以及现场文明施工全面负责，进行全过程管理；
②确保本工程合同目标的实现，提高企业社会信誉；
③负责组建项目管理机构，按编制配备人员；
④组织有关协调会议，处理项目部内外关系；
⑤合理组合、配置及落实项目的人、财、物等生产要素，严格按照国家法律、法规以及有关规定组织项目经营活动；
⑥认真负责做好项目部人员的思想教育工作，坚持两个文明一起抓。
⑵项目副经理：
①协助项目经理做好项目管理工作；
②制定项目施工进度计划，组织生产调度，保证项目工期目标的实现；
③严格按照国家、行业的施工规范、技术标准和操作规程组织施工，确保工程质量；
④组织安全教育，落实安全生产组织技术措施，抓好现场文明施工管理工作；
⑤严格按计划组织各类施工机械设备、材料、设施料的进场和管理工作；
⑥组织分部、分项工程质量检查，组织不合格品（工程）的纠正活动。
⑶技术负责人：
①负责工程技术和质量管理工作；
②负责项目质量策划，编制施工技术方案和特殊过程作业指导书，解决施工中出现的技术质量问题；
③负责组织图纸会审，设计变更及技术交底工作；
④负责一般不合格品（工程）的处理建议，并对不合格品（工程）的纠正措施及纠正活动进行检查和验证；
⑤负责新技术的开发和应用工作；
⑥认真负责施工过程中的检验的领导工作，并对质量记录予以证实；
⑦负责组织本项目分部、分项工程内部检评，负责项目竣工资料的整编。
⑷其它各类人员岗位责任由项目经理部制定。
四、项目经理部的管理措施
1、组建项目经理部指导思想
⑴首先应牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，认真履行公司“坚持文明施工，实现安全作业，建造精品工程，提供优质服务”的管理方针，同时在施工过程中努力实现优质、高效、安全、文明、低耗的目标。
⑵应符合我公司有关项目部组建的有关管理制度，同时要适应市场最新发展的需要。
⑶根据本工程特点，我公司将把该工程列为公司重点信誊工程和优质服务示范工程，把此工程建成我公司的一流品牌工程。
项目经理部机构人员选择配置要年轻精干、专业素质高、善打硬仗，以确保预期目标的实现。
2、项目经理部组建
⑴我公司将在本工程全面推行项目法施工，选派具有国家一级项目经理资质担任该工程项目经理，并在公司范围内选聘一批高素质、高水平的施管人员组建项目经理部。
⑵项目经理部由项目经理全权负责，领导层主要由项目经理、项目副经理、项目技术负责人组成。
项目部下设工程科、技术科、质量科、安全科、物资科、经营科及综合办公室，分别负责项目部各项日常工作。
⑶项目经理部一经组建，即可代表公司行使承包单位的职责，协调参战各方之间关系，统筹安排工程中的所有施工项目。
并按照施工合同的要求，在严格遵守国家和地方法律、法规、行政命令的条件下，认真行使、履行承包单位的权力和义务。
⑷项目部实行管理层与劳务层分离制度。
项目管理层由公司抽调精兵强将组成；劳务层由我公司劳务公司在企业内部，按竞争机制以竞标方式优先选用素质好、综合实力强、多层施工经验丰富的成建制综合劳务施工队，所有技术工种、特殊工种必须经严格考核筛选，并持证上岗。
⑸项目经理部组建后，在建设单位、监理单位和公司的指导下，负责对本工程工期、质量、安全、成本、环保等实施计划组织协调、控制和决策，严格按照我公司质量、环境、职业健康安全兼容管理体系有关文件的要求，对生产施工的各个环节实施全过程动态管理，确保完满实现预定的管理和施工目标。
五、项目经理部的协调管理
1、与业主的协调
①如本司中标，公司市场开发部和项目经理及时与业主联系，办理签订建设工程施工合同及相关手续。
同时，5日内项目部管理人员和有关施工班组、机械设备全部准备就绪，并进入施工现场。
②尊重业主，加强与业主友好合作，为业主提供满意的服务。
施工期间，按单位工程形象进度分阶段征求业主和施工监理人员对工程建设中的意见。
③工程交竣工过程中，除按规定向业主有关部门提交检验、验收资料外，由项目经理部对建筑物各个房间的天棚、地面、墙面、电气、给排水、暖通等全部工程内容逐一检验和验收。
④交竣工时，项目部组织责任心强，技术水平高的职工组成维修班，由项目副经理直接领导，在现场办公，专门解决和维修交工中出现的各种质量问题。
⑤交工后做好工程回访保修，定期不定期的征求业主和用户的意见，为业主和用户提供满意服务。
2、与监理工程师的协调
①严格按照经建设单位、监理工程师批准的“施工组织设计”组织施工。
分部和分项工程质量在班组“自检”，项目部“专检”的基础上，接受监理工程师的检查验收，并按监理工程师的要求及时认真地整改，决不留隐患。
②分部分项以及工序质量检验，严格执行“上道工序不合格，下道工序不准施工”的准则，使监理工程师能顺利地开展工作。
经常与监理工程师勾通，维护监理工程师的权威性。
③进入施工现场的成品、半成品和建筑材料以及安装设备均主动向监理工程师提交出厂合格证、产品试验证明。
使所有材料和设备始终处于受控状态。
④教育全体管理人员和职工，尊重监理工程师的工作，服从监理工程师的检查和监督。
3、与设计部门的协调
①与设计部门加强工作联系，充分了解设计图纸内容、领会设计意图以及对工程施工的具体要求。
②严格按照图纸施工，如发现图纸出现的轴线、标高、几何尺寸以及设计不明确等问题，须及时向设计部门提出，待设计部门明确确认后方可改动和施工。
4、施工管理中的协调
①每天定时召开现场协调会，解决和处理施工中出现的工种配合、工序衔接、材料供应以及质量，进度、安全生产文明施工中的各种问题。
②工地每周定时召开现场办公协调会议，由项目经理向业主和监理部门报告本周内施工情况，并与业主共同研究解决施工中的各种矛盾。
③施工现场项目经理部以月或旬为单位，编制施工简报，向业主监理部门和公司总部报告工程进度状况及需解决的问题，确保施工顺利进行。
第三章施工方案
一、施工方案总体布置
根据本工程特点确定各工种人员，根据预算书及材料表进行市场调查，掌握市场材料价格信息，以做好备料统筹。
确定施工方案，选择施工机械和施工工艺、依据各分部工程量，确保分项工程进度计划，确保总体目标顺利实施。
二、施工程序
根据本工程特点，总体施工顺序本着“先基础，后主体，先结构，后装饰，土建与安装密切配合，内装饰分段施工，外装修自上而下，内外同时进行”的施工原则，确定总体施工顺序。
三、施工准备
本工程除组建严密的管理机构、合理的施工体系、详细的施工方案外，还要配备高素质的施工队伍，做好工程建设的各面准备工作，组织调节好各项施工环节，确保工期按合同、按进度完成施工任务。
1、施工组织机构准备：
已配备具有资质项目经理壹名，配专职施工员壹名、质检员壹员、安全员壹员，技术员壹名，以及其它专业技术人员。
2、技术准备：
①组建项目部：
确定项目管理机构人员，严格持证上岗，明确质量目标、安全目标，创安全文明标准化工地的直接责任人。
②熟悉和审查施工图纸，拿到图纸后，仔细检查施工图纸是否完整和齐全。
施工图纸设计内容是否符合工程施工规范。
各技术人员抓紧熟悉图纸，检查施工图纸及各组成部分之间有无矛盾和错误，通过图纸自审、互审和会审形成图纸会审记要，掌握本工程的特性及应重点注意的问题，给工程全面施工创造条件。
③根据建设方提供的资料核查工程各项情况，看是否要采取特别的措施。
开工前需完成施工现场的全场性前期准备工作，施工现场准备工作包括以下一些内容：
3、临时设施的建造：
（1）、施工生活区，包括宿舍、食堂、厕所、办公室、门卫、围挡等设施。
（2）、施工现场区，包括围挡隔断、现场木工作业棚、搅拌机、水泥仓库等设施。
4、临时用水用电管网的布置和敷设。
四、主要机械准备计划（见附表“
（一）拟投入主要施工机械设备情况表”）
第四章工程进度计划及控制措施
1、工期目标
本项目工期为540日历天。
2、进度计划的运行与控制
⑴计划的管理系统
项目经理部主管生产的副经理负责计划系统的管理，项目部设计划负责人，负责施工进度总控制计划及季、月（旬）施工计划的编制及管理，负责审查各工区、各分包商的施工计划。
各工区、各分包商按项目经理部要求编制施工计划并报项目经理部批准后组织实施。
⑵计划的审批及实施
见如下流程图。
⑶计划的控制
计划控制是涉及计划指标的整体行为，凡计划指标确定的内容，都是计划控制的内施工等内容。
如对计划主要控制的是：
形象进度、施工产值、工程质量、工料消耗、文明安全施工等内容。
施工计划的实施是动态的，随着施工进展的外部环境及条件在不断发生变化，势必对工程项目本身带来影响，致使计划体系从平衡变为不平衡状态。
要求实施计划的部门及人员不断深入现场，调查研究，掌握情况，运用统计分析等方法，找出实际完成情况与计划指标的差异，分析原因，制定措施，加强生产调度，及时调整计划，在动态中求平衡。
当计划指标可行而外部条件不落实时，就要动员相关部门积极创造相应条件；当某一计划指标有潜力可挖时，就要及时调整该指标，使施工资源得到更大的利用或使已投入施工的有限资源充分发挥更大的效益。
⑷计划的检查
施工计划的检查，主要是将计划期内实际完成情况与计划指标进行比较，找出差异。
计划检查的主要内容有：
计划期实际完成及累计完成的工程量、工作量占计划指标的百分率；计划期实际参施人员、机械设备数量及生产效率；计划期发生的对施工进度有重要影响的特殊事项及原因。
检查施工进度采用标牌法、实际记录法、工程进度曲线法、网络计划技术法等。
特别采用在在网络计划图上画前锋线的方法检查施工进度，通过对前锋线形态变化的分析，掌握当前施工进度状况的问题，进而揭示解决问题的有效途径。
⑸计划的调整
施工计划的实施过程是一个动态过程，对计划的调整是必然的，只有按期调整施工计划，才能增强计划的指导作用。
调整施工计划主要是抓住那些影响全局，对总工期产生重要作用的关键工序。
关键工序作业时间延长，势必导致施工工期拖后；关键工序作业时间缩短，某些非关键工序有可能升为关键工序，给施工穿插及衔接带来困难，对施工资源的投入提出新的要求，因此，要对施工计划进行调整。
解决此类问题的方法是确定所有应调整的关键工序及其相关的非关键工序，重新确定各工序间的逻辑关系，绘制新的网络图，计算调整后的时间参数和总工期，确定新的关键线路。
3、工期保证措施
一、确保进度计划实施的有针对性的管理及组织措施
1、在实行“项目管理”的基础上实行“目标管理”，根据质量目标、安全目标、工期目标实行行之有效的管理。
在工程施工中采取“工序管理”模式，随时随地按国家质量标准跟踪检查，力争一次成功，确保各分项分块的施工任务按期完成。
根据施工进度计划，确保主要工序、关键线路按期或提前完成。
2、工程的如期完工，除科学完善的管理方式外，很大一部分取决于工人的劳动工效。
而劳动工效的提高关键在于施工管理人员、现场操作人员的责任心和劳动积极性。
为提高劳动工效，本职工作公司利用责、权、利，互相结合的班组承包制的管理方式，将各分部工程的施工任务两位落实到每一施工班组，将施工质量、施工产值直接与工人的利益分配相挂钩，提高工人的劳动积极性，并明确每个现场操作人员的责任，确保劳动工效提高30%。
3、为确保工程在计划工期内完成，本工程在进度计划下达给班组时，所有施工任务的计划时间均以日历天计，任何班组在接受计划施工任务 书时，均要做到无条件完成，施工任务的实际完成拖延时间不得大于1个日历天，若大于1个日历天，项目部将给予严历的处罚。
4、选派在类似工程管理经验的项目管理班子组建施工现场项目经理部。
5、在确保施工质量、施工安全的前提下，尽可能的组织楼层间的穿插施工、立体交叉施工。
6、本工程施工时，原则上取消任何的法定节假日和休息日确保工程工期。
7、配备足够的劳动力，劳动力的需要量计划详细见资源需要用量度划章节的相关内容。
8、精心编制分部分项工程计划，加强生产调节器度，结合工程的实际进展及时调整。
二、确保进度计划实施的后勤保障及协调配合措施
1、公司在人力、物力、财力上对本工程全力支持，确保本工程近期完成。
2、作好安全防护工作，不因安全因素影响施工进度。
3、搞好后勤保障工作，执行劳动保护制度，解决好职工食宿问题，尤其是暑期施工服务工作要跟上，确保职工精神饱满。
4、我公司将提前做好所有的内业准备工作，立即指定主要技术负责人根据合同内容和建设单位要求编制好施工组织设计，公司审查后，送建设单位、监理单位审查同意后实施。
5、建立和健全现场各项管理制度（包括质量、安全、环保、文明施工等），确保工程顺利进行。
6、按计划并在主业同意下以最快的速度组织落实必须的建筑材料和施工机械设备进场，避免因某种材料脱节而延续工期。
7、与各有关单位（包括建设、设计、监理、质监单位等）及早进行联系，建立必须的工作程序。
三、确保进度计划实施的具体措施：
1、积极推广和采用新技术、新材料、新工艺以提高施工质量与效率。
2、全面熟悉设计图纸、及时与业主和相关单位联系，及时确定装饰施工施工作法与样板间隔的施工作法，经业主和相关单位的同意并及进进行技术交底全面开展施工。
3、开展QC攻关活动、努力消除工程质量通病。
4、加强上、下工序，各工种之间的协调配合。
第五章主要材料及半成品采购、保管计划
一、材料的计划和供应
1、材料员的资格要求
（1）、材料员应熟悉材料的性能、规格、图样、质量要求及检验规格。
（2）、材料员必须持证上岗。
2、材料计划
（1）、项目根据工程预算编制材料分析表。
计算出施工用料、周转用料及工具使用量等。
（2）、根据工程施工进度，编制采购计划，报项目经理部技术负责人审批后实施。
业主和设计有要求需经其确认的材料，需报请业主与设计认可，对所有采购材料必须接受业主和监理的监督。
采购计划编制要求：
A、工程名称及物资预算用量；
B、根据施工计划、进度确定进场物资的时间及数量
C、所需物资的名称、类别、型号、等级、式样或图样、数量以及质量要求检验方法及规程。
D、根据场地大小计算进料数量和库存数量。
避免积压影响资金周转。
E、每周进行清盘，根据存量大小、进度需要和工程的变更提出增补计划。
3、材料的供应
（1）、项目部专职采购员根据计划，货比三家，提供出分承包的评价资料，资料应包括生产能力、技术装备能力、产品的质量史、质量体系和各种证书、价格等。
（2）、项目经理根据资料，选择合格分承包方。
优先选择质量稳定、价格合理、供货及时、服务周到的国家定点厂家。
如发现分承包方的产品有质量问题，项目部可根据其严重程度，将他承包方降级使用或取消分承包资格。
（3）、采购计划批量大时，必须签订购货合同。
订合同由项目部提出书面申请，要保证完全履行合同义务，承担由此引起的一切经济、法律责任。
有关部门在了解对方的能力后，填写合同评审表，报公司经理审批，同意后，盖公司行政印章，不得盖项目部印章。
合同中要注供货地点、数量、单价、规格、质量、期限、运输方式、违约和索赔、付款方式等条款。
材料价款原则上不得预付，应明确货到验收合格后，赁有效的税务发票付款。
不准托收承付或委托收款。
（4）、对市场高于预算价差必须事先取得建设单位的签证认可。
三、材料的使用
（1）、材料的使用应掌握“节约用料、降低损耗”的原则，各级管理人员应经常检查材料的合理使用情况，掌握班组用料的节约或超耗情况，以便采取措施。
（2）、工程竣工后，剩余材料由工地负责人会同项目经理共同研究解决，材料出售收入必须记入公司财务帐。
凡亏损或未完成上交费用的工程，未经公司领导和财务部门同意，一律不准出售材料，否则作贪污论处。
第六章施工质量控制措施
第一节：
工程质量目标及保证体系
一、本工程质量目标是合格工程，为达到工程合格必须有较好的质量体系，对施工整个过程实施全面质量管理控制，才能达到预期目标。
二、在本工程的施工过程中，我公司将始终以业主为重，充分重视业主及监理对工程质量提出意见或建议，在质量面前，监理和业主具有一标否决权，任何工伤均以能够确保施工质量为前提全面展开。
三、质量控制的主要过程
从上到下，从先到后，每一个施工过程的质量控制好坏均会影响到下一过程的质量控制，要控制好一个施工项目的质量，必须从先到后控制好每一个环节的质量，以上几个过程中，最关键的是应做好工作质量的工序质量的控制。
控制过程：
工作质量的控制----工序质量的控制----分项工程质量的控制----分部工程质量的控制----单位工程的质量控制----整体建设项目的质量控制
四、目标实施的保证措施
1、项目施工技术负责人在施工前必须组织有关施工技术人员认真熟悉图纸。
首先在内部进行图纸会审，以便把设计存在问题，在图纸会审时，以书面形式向建设单位、设计单位、施工单位三方会审后，再打印下发有关施工人员指导施工。
2、该工程自施工即日起现场设一名专职质检员，从组织上确保质量预控专职人员负责。
公司质检科每月定期巡回检查一次，公司质检科每月不定期检查二次，发现质量问题及时整改。
3、项目严格按照施工程序组织施工，并对主要公部分项工程编制具体的施工方案来指导施工。
实行分阶段各级技术交底制度对工期、工程质量、劳动力组织、操作方法、质量标准等关键部位的质量保证措施、作业安全事项及措施进行详细交底。
4、切实做好分部分项工程施工前的施工准备工作，施工人员、质量人员必须熟悉图纸，掌握图纸要求和施工规范规定，确保工程准确无误地施工。
针对容易发生的质量通病制订切实可行的质量控制措施。
深入开展全面质量管理活动，全面控制老问题重复出现，把质量隐患消除在萌芽状态。
5、施工中要配备专职质检人员进行质量控制，配合有关工各测量定位、放线、定标高，确保结构轴线、几何尺寸、形状、标高、位置等正确。
6、认真做好各种翻样图、表、单，并经技术负责人审核签字后，方可下达班长，进行配料及施工。
7、认真做好工种与工种、工序与工序之间的自检、互检、交接工作，并做记录，若前道工序不合格，必须经处理符合要求后，材料进行下一道工序施工。
8、材料及半成品必须有产品合格证，材料抽样试验后必须按国家施工验收规范规定进行。
经验收合格后材料才能用。
9、工长及有关管理人员对各种施工材料（设计变更资料、图纸会审记录、测量定位、验线、隐患工程记录、技术复核、自检记录、质量检评定表、施工日记、砼配合比单、砂浆配比单。
砼浇灌许可证及砼强度实验报告、沉降观测记录、材料质量保证书、材料试验资料等）进行管理和收集，必须与施工进度同步，确保工程技术资料的完整、正确。
10、严格按网络计划图工序组织施工质量检测，确保工程施工质量。
11、切实做好技术观测
（1）、做好分项工程预检，预检后办理签字手续，列入档案：
A、认真做好测量定位复核及水准点、轴线、标高技术复核。
B、复核所需构件的尺寸、标高、埋件、留孔。
（2）、由项目经理主持、设计、甲方代表及施工人员、质检员参加分部分项工程隐患验收检查。
A、钢筋工程：
验收检查钢筋品种、位置、形状、规格、数量、接头位置、搭接长度、焊接抽样试验报告、除锈、代用变更、钢筋出厂证明及抽样试验报告。
B、焊接件：
验收检查焊条品种，焊口规格、焊接长度及宽度、焊缝外观及焊接质量。
C、做好结构工程质量的验收：
由项目技术负责人、建设单位。
设计单位、当地质监部门及本单位的质检人员、施工员对工程进行一次性验收，验收施工的分部工程是否符合质量标准和设计要求，并对有关施工的技术资料检查，检查各种原材料试验及产品质量合格证和质量保证
书、砼配比、强度的试验报告、施工记录、隐蔽工程验收评定记录、技术复核单、设计变更单、图纸会审记录、分项分部质量评定记录、测量资料等。
12、施工过程中实行严格的监督管理制度
（1）、总结经验，提高质量水平，坚决杜绝质量事故的发生。
（2）、经常监督检查材料、成品、半成品试验报告及合格证书，如发现有不合格的产品或未抽样检查的产品，坚决不准使用。
（3）、在施工中质检人员发现有严重违反技术规范、规程和质量问题时，要立即制止和限期纠正或处理。
（4）、在施工中质检人员要经常深入现场，做到“脚勤、眼勤、嘴勤”，发现问题及时解决。
（5）、做到分项工程项项有复核，隐蔽验收不遗漏。
（6）、严格执行工程质量奖罚制度，充分调动管理人员及施工人员抓质量的自觉性、积极性、质检部门对不重视质量、粗制滥造及隐瞒事故、弄虚作假的项目主要负责人和直接责任人，有权要求行政领导给予严格处理，情节严重的给予行政处分，直至追究刑事责任。
第二节：
工程质量控制措施
一个工程质量的优劣，质量控制措施是一个重要的必不可少的因素，而工程质量的控制也就是工程施工阶段的质量控制，施工阶段是形成工程项目实体的阶段，是形成项目使用过程，分三个控制：
即事前控制、事中控制、事后控制。
一、事前质量控制
事前质量控制是正式施工前的质量控制重点是做好施工准备工作
（1）、施工准备工作应贯穿于施工的全过程，包括全场性施工准备、
单位工程施工准备、分项、分部工程施工准备，项目开工前的施工准备、项目开工后施工准备。
（2）、所有的施工准备工作均由专人负责，项目管理人员集体参加编制施工准备工作计划，每一计划均要落实到专人负责，明确最迟完成的时间。
（3）、每一施工准备计划的编制均包括以下内容：
A、技术准备工作（包括设计图纸的落实
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