研发本部量化考核办法.docx
《研发本部量化考核办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《研发本部量化考核办法.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
研发本部量化考核办法
研发本部量化考核办法
一、背景：
随着公司业务规模的扩大，业务内容的拓展，人员的急剧增加，公司现行的激励机制已严重制约员工的开发激情，不能充分发挥人员的能动性。
另外，许多部门经理身兼数职、经常出差，难以全面客观评价员工的业绩，往往增加了随意性。
针对上述情况，公司从一年前已开始着手探讨、制定有关规范研发管理过程的有关文件、标准，引进、推行CMM，目的就是使研发管理能够规范、量化，做到考核有据可依。
为了保证本办法能够顺利进行，公司已在C2-ERP产品项目组进行了二个月的试点，试点结果比较令人满意，积累了一些宝贵的经验和数据。
大大推进了项目计划管理与配置管理工作；测试、质量保证环节也得到了加强。
二、目的：
本考核办法是本着“尊重人才，鼓励创新，科学管理，多劳多得”的原则制定的。
目的是为了：
1、规范、改善软件项目管理过程，体现管理的有效性。
2、通过提供科学的工作方法和相应的监管手段，提高软件的开发质量，减少或降低开发风险，提高软件生产率，降低开发成本。
3、加强工作度量，减少管理工作中的随意性。
4、充分体现职工的自身价值，变被动工作为主动工作。
5、顺应软件企业产业化、国际化的趋势。
三、目标：
在现有资源情况下最大限度为公司获得最大效益，同时激活员工的创新意识，调动员工的积极性。
四、纳入考核的部门及内容：
首批纳入考核的部门为研发本部的财务产品部、行业ERP、软件中心。
考核的内容为产品软件生存周期定义的各个阶段的工作任务和工作产品。
五、奖金分配方法：
员工的奖金分为两部分：
一部分奖金作为量化考核奖金，按照本考核办法计算。
另一部分奖金作为对员工的综合评价奖金，由公司/研发本部/部门经理/项目经理/一线经理协商考核本项目组内支配，以解决：
1、管理需要
2、团队协同
3、技术创新
4、不可控因素：
（临时应急、不可纳入考核范围的其他事情处理）
项目经理/一线经理的综合评价奖金由其上一级的主管领导单独发放。
一般情况下按照考核核定的标准工作日计算奖金。
如果维护类的考核核定的标准工作日小于22.5天，其综合评价奖金按照每月标准的工作日22.5天计算。
六、考核办法：
1、工作量的评估：
工作量的评估采用专家判定的方法。
事前判定和事后评定相结合。
对于事前不能确定工作量的任务或应急的任务，可采用事后集中评定的方式。
也可以采用在事前约定奖金的方法，即在规定的时间内、按照要求完成某任务后，给予一定数目的奖金。
对于新产品的开发、新技术的采用、可复用构件的提取等有一定技术难度的任务以及新员工的培养、管理工作任务可以在核定工作量时给予考虑。
公司为了激励员工采用确能改善开发实效或质量的新技术、新方法，对于有所创新的工作，经确定公司也将视情况给予发放创新奖。
工作量首先由项目经理、部门经理进行估计，再由研发管理部根据任务的规模、技术不同，另请不同部门相关技术的人员3~6人进行评估，去掉一个最高值和一个最低值，计算平均值为该任务的标准工作量。
项目经理、部门经理估计的工作量作为主要依据，在计算平均值时按照双倍权值进行运算。
例如：
某项目经理为某一任务确定的工作量为8，部门经理确定为6，其他人员分别为：
3，10，7，6，8，那么最后的标准工作量为：
（8*2+6*2+7+6+8）/7=7
2、计算方法：
月奖金=日单位奖金*月实际总工分*质量权值
3、质量权值的确定方法：
1）处于需求分析、设计、文档编写的任务
质量权值=品保系数*90%+配置系数*10%
2）处于实现、维护阶段的编码任务
质量权值=测试系数*70%+品保系数*10%+配置系数*20%
3）项目经理：
质量权值=品保系数*80%+配置系数*20%
说明：
1）测试系数：
按错误的严重程度分4级：
致命、严重、一般、轻微。
其中致命错误的权值为4，严重错误的权值为2，一般错误的权值为0.5，轻微错误的权值为0.1。
错误评价值的计算公式：
错误评价值=4*致命错误数量+2*严重错误数量+0.5*一般错误数量+0.1*轻微错误数量
以上的错误评价值是指单位工分的错误数量。
测试系数共分五级：
测试系数
错误评价值
1．1
错误评价值<=0.5
1
0.5<错误评价值<=2
0．9
2<错误评价值<=4
0．8
4<错误评价值<=7
0．7
7<错误评价值<=11，
0．6
错误评价值>11，
2）品保系数：
品保系数主要针对不同的阶段，是以问题检查单的形式对考核内容进行质量的评价。
问题检查单的解释权归研发管理部。
对于一些问题检查单无法判定其质量时也采用和工作量评估一样的办法通过专家判定以确定其品保系数。
为了确保工作产品的质量，同时不影响员工的考核结果，工作产品在正式提交前，由各部门或项目组质保人员首先进行质量把关，对于不合格的工作产品，指明并由项目组修改。
这个阶段为预审过程，可以不影响质量权值，但修改的时间不重新计算工作量。
3）配置系数：
配置系数主要针对不同的阶段，是以问题检查单的形式对考核内容进行评价，问题检查单的解释权归研发管理部。
4、日单位奖金的确定
日单位奖金的确定根据承担的任务的不同有所不同：
任务类
量化考核奖金
综合评价奖金
项目经理
60
55
一线经理
50
45
售前
45
40
需求
45
40
设计分析
45
40
编码
50
25
测试、发布
40
35
维护
40
40
公司及部门安排的
学习任务
20
七、项目经理的考核：
项目经理有项目管理的任务,有对应项目管理的问题检查单,并要求项目经理要保证用于项目管理的时间。
15人（包括15人）以上的项目，项目经理要不少于上班时间（22.5个工作日）的80%时间用于项目管理；
10人（包括10人）以上15人以下的项目，项目经理要不少于上班时间（22.5个工作日）的60%时间用于项目管理；
4人（包括4人）以上10人以下的项目，项目经理要不少于上班时间（22.5个工作日）的40%时间用于项目管理。
注：
项目经理/一线经理承担其他工作时按技术人员的考核办法。
项目经理/一线经理带领小组进行需求调研、现场实施时按照项目经理的考核办法执行。
八、项目一次性奖励：
对于在公司立项的项目，项目全部结束后，对于提前保质完成的项目，公司将视情况给予项目组一次性奖励。
提前的原因是因为项目组成员的努力而非任务的缩减、人员的增加等其他原因。
奖金计算：
提前率=提前的天数/总的标准天数（从立项到提交最终的工作产品的时间）
条件范围
奖金计算方法（人均）
提前率<=20%
提前的天数*60元
20%<提前率<=40%
提前的天数*80元
40%<提前率<=60%
提前的天数*100元
60%<提前率<=80%
提前的天数*120元
80%<提前率<100%
提前的天数*160元
例如：
某项目计划标准工作时间为140天，项目实际用了80天完成了任务，提前率=60/140=42.8%，那么项目组人均最后得到的一次性奖励为：
60*100=6000元。
九、说明：
为了充分发挥员工的工作积极性和工作激情：
1、在部门制定月度计划时，员工可提出自己的任务计划，经本部门经理批准可列入部门计划。
2、员工提前完成计划任务，可提出申请追加新的任务。
3、员工对于软件产品、工作过程的改进方案，经本部门经理批准可核定工作量参加考核。
4、可以定期将公司/部门目前尚无人去做的任务公开，员工在完成已有任务情况下或暂时手头任务无法进行时可选择、申请其他任务。
5、员工在完成有所创新的任务后，可向公司提出申请创新奖金，经公司组织的专家确定后，给予奖励。
6、为了体现考核的公正合理，对于考核结果员工有疑问时可向有关部门查询，也可向更高层申辩，可重新组织专家进行评定。
十、工作流程：
步骤
输出
角色
S1：
分解、识别任务，确定目标、要求，估计工作量。
任务单
项目经理
S2：
审核任务单，估计工作量。
任务单
部门经理
S3：
研发管理部组织相关人员进行工作量判定。
任务单
质保主管及质保小组成员
S4：
核定、计算标准工作量。
任务单通知部门经理、相关人员。
任务单
研发管理部计划统计岗
S5：
任务完成后，通知研发管理部。
工作产品
各部门或项目组质保小组成员
S6：
进行质量检查、评审，确定质量权值。
工作产品、测试报告、品保审计报告、配置管理审计报告、项目进展报告、评审会纪要
测试中心。
研发管理部质量保证岗、配置管理岗、文档管理岗、计划统计岗。
评审会。
S7：
计算奖金、审核。
考核通知单（按小组）
研发管理部计划统计岗。
研发管理部经理。
研发本部分管总经理。
S8：
考核结果通知部门。
考核通知单（按小组）
部门经理/项目经理
一十一、任务单、考核通知单：
任务单
日期:
部门:
单位：
人日
人员
任务
提交工作产品日期
任务
类别
标准
工作量
要求
张三
任务1
任务2
。
。
。
李四
任务1
任务2
。
。
。
考核通知单
日期:
部门:
人员
标准总
工作量
质保系数
测试系数
配置系数
应得奖金
考核结果
简要分析
张三
李四
注：
任务类别分类：
A项目经理管理（包括编制项目计划、周报等）
B一线经理管理
C售前（包括方案）
D需求分析（包括需求规格说明书、可行性分析报告等的编写）
E设计（包括设计说明书、数据库设计、ROSE设计文档等的编写）
F编码（包括帮助、DEMO、测试用例等的编写）
T测试、发布（包括用户操作手册、产品介绍、培训资料、宣传资料等的编写）
W维护
X学习
一十二、其他：
本考核办法从十月一日起执行。
本办法的最终解释权属于研发管理部。
该办法将不断地、持续地进行丰富与完善，在试行阶段可能会出现一些问题和困难，希望能得到大家的谅解和配合。
备注说明，非正文，实际使用可删除如下部分。
本内容仅给予阅读编辑指点：
1、本文件由微软OFFICE办公软件编辑而成，同时支持WPS。
2、文件可重新编辑整理。
3、建议结合本公司和个人的实际情况进行修正编辑。
4、因编辑原因，部分文件文字有些微错误的，请自行修正，并不影响本文阅读。
Note:
itisnotthetext.Thefollowingpartscanbedeletedforactualuse.Thiscontentonlygivesreadingandeditinginstructions:
1.ThisdocumentiseditedbyMicrosoftofficeofficesoftwareandsupportsWPS.
2.Thefilescanbeeditedandreorganized.
3.Itissuggestedtoreviseandeditaccordingtotheactualsituationofthecompanyandindividuals.
4.Duetoeditingreasons,someminorerrorsinthetextofsomedocumentsshouldbecorrectedbyyourself,whichdoesnotaffectthereadingofthisarticle.
升级会员 