某集团项目开发指引.docx
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某集团项目开发指引
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某集团项目开发指引
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碧桂园集团项目开发指引
运营中心编制
2013.6
前言当家作主，用心研究；快好结合，成就共享
第一部分获取优质土地，产品定位精准
组建精干团队
深入市场调研
项目定位精准
加强风险控制
争取优惠条件
第二部分做好前期策划，实现快速开工
做好前期策划
规划设计前置
强势推进收地
勘探先行进场
提前开展招标
重视临设先行
政府关系维护
摘牌即是开工
第三部分聚焦展示区域，确保完美开盘
计划管理严谨
设计合理出图
重点抢展示区
施工组织科学
装修突击管理
重视采购下单
园林绿化穿插
轻装修重摆设
加强联合验收
确保完美开盘
第四部分过程管控到位，主体质量合格
总部技术支持
加强考核评估
实现重点控制
第五部分重视精装策划，打造精品货量
执行交楼标准
精装策划先行
进度计划严格
落实样板先行
重视采购下单
质量控制到位
园林绿化管理
加强成品保护
第六部分注重细节完善，实现完美交楼
交楼计划合理
分户验收严格
竣工备案办理
实现完美交楼
前言
当家作主，用心研究；快好结合，成就共享
“自己的收入自己说了算”，“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总。
”集团董事局杨国强主席在集团高层会议上豪迈的指示。
这一切，源自集团于2012年12月推出的一项开天辟地的制度——碧桂园集团成就共享计划激励制度。
成就共享既是每一个区域总、项目总的梦想，同时也是集团对区域总、项目总的硬性要求。
成就共享不是区域总、项目总想不想得到的问题，而是必须要得到的问题。
因为集团明确规定，区域项目在拿地之前，必须按照成就共享的要求去算账，有利可图，能够实现成就共享才去拿地，否则就不应该拿地。
新项目如果不能实现成就共享，相应的区域总、项目总将要受到处罚。
围绕如何实现成就共享，“去拿能够获得成就共享的地”，成为指导土地拓展的法则。
但拿地仅仅是开始，打铁还需自身硬，要想获取丰厚的回报，必须具备卓越的项目运营管理能力。
成就共享有两大要求，一是现金流的要求（一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和），二是净利润的要求，（项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额），而且在项目开发周期内不能出现重大的质量、安全、成本问题或业主群体性事件。
这些要求，简单的说，就是要快好结合，又快又好：
快就是要快速开工、快速开盘、快速资金回笼；好就是要完美开放、完美开盘和完美交楼；工作的核心抓手则在于“聚焦展示区，提前每一天”。
按照又快又好的要求，集团旗下的蕉岭、平果、垫江项目已经率先达到成就共享的条件，成功摘得首期成就共享的果实。
本项目开发指引以实现成就共享为主题，以快好结合为主线，对碧桂园特色开发模式的关键路径做了重点说明。
每一位项目总，尤其是新项目总，以及每一位有志于成为项目总的项目管理者都应该认真研读，用心体会，灵活运用。
希望每一位项目管理者及项目团队都能“成就共想、成就共创、成就共享”！
项目总经理一定要认真研究所管辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比，在守法前提下，力求效益最大化。
区域总裁与项目所有管理人员也要谨记并实践。
——集团董事局主席杨国强
第一部分获取优质土地，产品定位精准
获取一块优质土地，项目就成功了一大半。
集团要求各区域及投资团队要拿“能够获得成就共享的地”。
土地获取需要经历土地信息收集、意向地块谈判、集团立项、定位策划、定案、摘牌及后续办证等工作和程序。
为了确保获取优质土地并保障新项目按照“碧桂园模式”进行开发，应该着重做好以下工作：
组建精干团队
1、前期项目团队
区域有意向地块后，就应该着手组建前期项目团队。
项目团队越早组建、越早介入投资谈判，对项目风险识别、后续快速开发越有利。
为降低项目风险，最好由有经验的老项目总出任新项目的总经理。
2、前期策划小组
区域投资部或项目总牵头，组织项目部及区域设计、营销、成本、财务、运营等各职能专业人员到现场就各专业各业务板块进行深入研究，同时组成项目前期策划小组，对该项目进行论证及编制各专业的计划及安排，尤其是实现项目摘牌即开工、工程关键线路、人山人海及绿化工作面第一时间提供等的策划方案。
深入市场调研
1、研究市场
（1）研究市场容量及城市发展：
城区人口有多少，消费能力如何，研究市场的年供货量及成交量，是否有辐射影响市场，市场属于内需型需求还是外向型需求，城市主轴、新区或行政部门往哪个方向发展，市场存量及往年销售情况如何等。
（2）研究市场价格：
当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品价格差异；要选择最好的、有一定规模的竞品进行调研。
除意向地块所在区域外，还应增加例如中心城区等多个不同区域的价格研究，当地别墅/洋房销售价格如何，不同产品、不同景观、不同户型/面积的价格差异，了解背后的真实价格。
若带装修销售，要了解竞品的真实装修成本，客户接受程度如何；可以卖多少钱、成本如何。
（3）研究客户群体：
城市人群存款如何，有影响力、有钱人有多少，在哪里，怎样的人才会来购买我们的房子，是否能够倾销。
2、研究产品
（1）研究竞争对手的产品：
研究当地竞争对手规划什么产品，各类产品比例如何，去化情况如何——特别是销售好、去化快的项目。
（2）研究客户对产品的需求：
研究目标客户对住房有什么需求，包括外立面风格、面积段、间隔、使用功能等，是否存在哪些忌讳，当地有什么特别的地方规定。
（3）研究自身标准化产品的竞争力：
别墅是否是当地稀缺产品，面积段是否适合大部分的客户购买，当地居住习惯（喜欢大家族多代同堂还是其他），洋房是否建得房率高的产品，市场是否偏爱赠送率高的产品，对比竞争对手是否有竞争力，最核心的是我们的产品是否有倾销的竞争力。
3、研究配套及绿化景观环境
（1）研究当地最早和最新的城市公园，绿化环境最受认同的项目，种什么树，怎么种，怎样利用自然景观资源，有哪些配套设施。
（2）研究客户对配套绿化有哪些需求，超市、商业街、运动场所、优质的物业管理等；当地是否对某些植物存在忌讳。
（3）研究项目自身的竞争力：
研究地块是否有自然景观设施资源可利用，我们的配套设施能否成为客户购房的关注点，绿化水平对比竞品的竞争性。
项目定位精准
对于新项目，集团要求首期推出货量达到总货量的8成，开盘一周内销售首期推出货量的7成，开盘一个月内销售首期推出货量的9成。
要实现这些目标，项目必需定位准确。
否则一旦出现定位偏差，将会造成产品积压，难以达到“7、8、9”的去化要求。
因此，区域、项目、投资、营销四位一体亲自参与市场调研，在对当地市场有深刻理解的基础上，会同营销，提出项目定位策划建议。
项目定位务求精准，以保证产品适销对路、开盘实现倾销为原则。
要特别重视项目定位策划会，在会前对项目做全面研究，对项目情况了然于胸，对产品定位胸有成竹。
在准备充分的前提下，编制高质量的定位策划方案，借助项目定位策划会，对阶段性成果予以确认，并借助会议决议和共识，推动项目开发。
尤其避免因前期研究不充分，方案有重大偏差或缺陷，导致方案被颠覆，从而影响项目进展。
在提出规划建议时，注意以下几点原则：
1、新地块规划，要根据项目地方情况进行不同产品组合：
通过不同组合下各产品建造成本、销售价格、推售周期、去货速度、净利润、IRR、成就共享金额等指标进行综合分析，采用能平衡销售与开发速度、项目获得最佳效益的方案。
2、建与众不同的当地标杆产品：
（1）可以实现快速倾销；
（2）打造完美展示区；（3）尽可能采用标准化产品；（4）借鉴周边区域或相邻市场畅销产品。
投资部门根据项目的定位审批报告，编制项目定案报告，报集团投资决策委员会审批。
如果集团审批通过了，项目部即可按计划全面推进该项目。
加强风险控制
重点做好以下风险点排查：
是否为建设用地，是否符合土规、城规；
地块内是否有林地、基本农田、高压线、垃圾填埋场、坟墓、军事设施、文物，地质条件是否复杂、拆迁难度如何等；
考虑永久水电、临水临电、燃气、供暖、排污管道接入等问题。
在风险点排查的基础上，做好风险评估和应对方案。
不盲目投入资金，以免陷入被动。
如果是合作项目，还要对合作方及土地权属做尽职调查，以确保土地没有纠纷。
争取优惠条件
应充分利用政府招商引资阶段我司所处的有利地位争取优惠条件最大化，并通过框架协议、备忘录或会议纪要等形式将优惠条件予以书面固化。
1、争取政府支持：
（1）可以通过邀请政府参观公司已成熟开发楼盘增强其对我司的信心，获得其对我司快速开发经营模式的理解和支持；
（2）利用我司对当地政府税收、产业支持、城市环境改善、政府形象的提升等筹码，争取土地的优先获取、土地款分期支付或延迟支付、规费减免、开通绿色通道及开发证件的快速办理、降低预售门槛、政府大市政配套等方面的支持；（3）争取酒店用地价格的优惠或减免，争取酒店、学校等大型公建在项目后期建设，减少首期投入，应尽量避免按政府要求的规模档次建酒店（新拓展且我司品牌影响度小的区域，建议配套先行）；（4）对超过一千亩的项目，争取能由我司主导参与目标地块的控规编制，最大限度利用政府配套；（5）在争取优惠条件或土地议价过程中，需注意明确市政配套类工程（包含外线建设）的资金落实方案，且方案中应明确投资人及资金的具体操作实施方法，若由政府投资，则需明确资金的具体来源；若采取政府协助方式，必须明确具体的出资单位及其资金数目、来源等问题，必要时可选择设立共同资金账户的方式解决资金问题。
2、土地款溢价返还：
（1）一般可约定政府将土地溢价返还给投资公司作为基础设施、公建配套的建设费用；
（2）对于数额较大，一时难以消化的土地溢价，应该由政府返还到土地储备的共管账户，避免资金被政府挪用；（3）对于需要使用溢价的工程，由投资公司与相关单位签署协议，由投资公司向政府申请该项工程费用；（4）争取更高的溢价净收益返还比例，避免政府后期有意抬高地价而造成我司被动；并要书面约定溢价返还期限，逾期按高于同期贷款利率的两倍计算利息。
3、降低预售条件：
与政府协商提前预售，规范输出口径“分三步走”：
（1）因为不清楚市场需要什么样的产品，什么样的户型，我们会提前做好样板，销售更好的户型将多推货量，在±0以上无法修改，如果做了±0就可以销售的话，那产品将更贴合市场，所以需要提前预售；
（2）如果政府不接受上诉理由，则表示，项目所有的预售资金可由政府监管；（3）如果第二步仍不成功，则表示，可在与政府共管的账号上押保证金，保证达到预售节点。
经过上述三步，大部分的政府应该可予以项目“提前预售”的资格。
第二部分做好前期策划，实现快速开工
集团基准工期为5-7个月，部分项目已经实现摘牌后3-5个月开盘。
只有快速开工才可能实现快速开盘。
为实现快速开工，要认真开展前期工程策划，做好工作前置，实现摘牌即开工。
一、做好前期策划
应充分考虑事情的因果关系、先后次序、内在的逻辑关系，开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，形成系统的解决方案。
合理地配置开发资源，克服项目开发中可能出现的瓶颈如收地、报批报建、设计出图、招投标、材料采购、施工道路畅通、临设容量充足等问题，保障示范区的实现。
科学合理地做好施工现场总平面布置（含临水、临电、道路、办公区、生活区、垂直运输设备的布置等），做到策划先行、临设先行、道路（进出方向、宽度、规避客户、雨季影响等）先行、管线（尤其是临电、临水架设方式和影响）先行、计划（协同性）先行、样板先行。
施工策划上，片区的市政、土建、机电、挂石、装修、园艺、绿化交叉、平行、流水施工，单体中的土建、机电、装修工程分层、分段、分面施工，同时还要制定制约项目目标重点区域的专项计划。
二、规划设计前置
新项目要尽量选标准化产品或成熟的产品，要把工期短、能快速预售的产品放在首期供货中；销售展示区在综合考虑规划因素外应该安排在项目最有利的、能马上动工的地方。
在楼盘的定位，我们不一定做到最高档次的项目，但我们要结合产品与购买群体，合理定位，打造性价比最高的项目；在同样产品中，我们必须做到最优；在同等售价中，我们必须做到品质最好。
1、规划前置：
规划方案在摘牌前基本要能通过规划部门预审批（主要地方领导认同）。
要特别重视容积率、日照分析、建筑间距、商业比例等指标，尽量做满容积率；特别重视普通住宅面积界定的临界点；项目提前了解清楚当地的规划设计要求，建议严格按照当地规划要求进行规划设计，避免后期因方案修改影响进度；尽量提高售建比，减少无法出售的地下室面积。
2、板房设置：
（1）原则上，所有户型都要设置样板房。
（2）但也避免设置过多样板房导致成本增加，须控制规划户型的数量。
（3）新项目都要设置豪装别墅及公司通用标准装修别墅板房（对于毛坯销售不畅的项目要装修4~5套别墅板房，销售部分再装修部分）。
（4）为充分展现苑区的成熟配套以及环境，需于货量现场选择景观好的楼层设置现场板房，并做好首层架空层的泛会所展示和体验，项目应尽量避免建临建板房。
3、产品选择：
（1）展示区宜采用公司已有标准户型，这样可以做到套用原有土建、安装施工图纸和装修图纸，节省设计、采购和招标时间；
（2）别墅和洋房要同期展示，同期开卖；地下车库施工周期长，1-2个月/层，难以与别墅产品同期展示；（3）展示区中尽量不规划带地下室的洋房产品，以保证施工工期满足同期展示开卖。
4、物业规划建议：
参考物业公司从物业管理和业主角度提出的规划建议，如出入口、物业管理用房、垃圾房的选址及面积等。
三、强势推进收地
由于我司获取的土地往往不是净地，拿地前与政府或合作方谈好的收地条件，到实际收地时不一定能全部满足，这种风险往往会影响我们不能快速开工或增加开发成本和难度，因此我们在收地前必须从多种渠道深入了解地块的现状是否已经满足我们的开发要求，对方是否已履行了所有承诺，否则，我们应该要求推迟收地，并且一定要把收地时间与土地出让金或合作出资的交付时间挂钩，才能更好地规避我司的风险。
若发生土地移交晚于合同约定，应争取由国土部门出具未能交地证明，以便财务部门申请相关地块的免缴土地使用税。
在收地的过程中，要积极推进目标地块现场的清理以及参与收地砌围墙工作。
要综合平衡提前一天收地付出的代价和提前一天开盘带来的收益之间的对比，按照项目利益最大化原则强势推进收地工作。
四、勘探先行进场
1、参考周边地质情况
了解目标地块的地质情况，尽可能取得周边建筑物地质勘查资料及相关工程资料，为基础设计提供参考，也为前期工程提供依据，可以有效提高设计和前期工程的进度。
2、提前进入地块勘探
提前进入地块内进行详细勘察以取得勘察报告；对目标地块的地质报告进行分析，将地质勘查报告第一时间提供给予设计院，出桩基图。
按先售楼部、后展示区，最后货量区的原则完成地勘。
地质条件较差情况下，先行初勘，第一时间确定基础形式；规划及现场条件较完备情况下，直接详勘。
五、提前开展招标
1、招标前置：
在摘牌之前提前做好招标前置与配合工作有利于实现摘牌即开工。
从土地挂牌开始，就可以开展招标立项、投标单位确认、发标、开标、定标工作。
招标立项方面要前置的工作包括：
（1）尽快了解当地的市场材料价格，购买当地的定额及材料信息资料，了解项目现场的特殊情况；
（2）将现场的环境及特殊性、具备的施工条件等，提供给成本管理中心，便于招标文件快速编制；（3）明确招标工程各专业的施工承包范围，利于招标文件的快速编制，减少后期争议；（4）施工单位开标。
2、施工单位考察：
项目立项后，即发起招标立项书，同集团、区域一起将纳入集团招标范围内的施工单位提前考察和选择；优先确定展示区基础施工单位及总包单位。
项目必须主动的参与到招标的工作中去，选择总包单位时应考虑：
（1）施工单位的实力；
（2）施工单位的信誉度；（3）施工单位的经营状况；（4）特别关注施工单位拟委派的项目经理（施工生产负责人、经营负责人或包工头本人有调动公司资源能力优先）——优先选用熟悉公司操作模式、同区域合作过的、在当地做过项目、信誉好的项目经理。
考察施工单位时，播放公司的宣传片，与施工单位做有效的沟通，便于施工单位对集团的了解。
3、快速确定施工单位的方法
（1）条件允许的情况下，示范区应将桩基础（或其它基础类型）与总包工程招投标分开进行。
（2）对新项目，可考虑寻找已经合作过的优秀施工单位做展示区，示范区计价方式按后续货量区定标价格约定点数上浮。
（3）对旧项目、新地块，若相近时间刚招过标，则可以直接以扩标的方式确定单位。
（4）对使用原有图纸且已施工的工程，可以由总包单位按原有合同造价原则进场施工。
4、施工合同：
区域项目应积极参与施工合同中“工程管理条款”的制定，掌握进度管理主动权；提前确定展示区各专项工程合同单价，尤其对于赶工费、施工进度明确约定、施工人员数量、垂直运输设备数量、总分包权责约定等，提前确定操作方式，为后期支付工程款提供依据。
六、重视临设先行
1、临水、临电必须考虑足够，除了考虑全面开工的施工和宿舍生活用电，还要考虑售楼部和展示区的用电要求，是否设独立电缆，以免售楼部受施工保护电源跳闸的影响而经常断电。
在收地完成前就应该与水电部门签订合同，确定水电到达地块时间，确保摘牌后能顺利及时接入临水临电，不妨碍项目现场施工，在条件不具备的情况下，可以在前期施工采用发电机。
与电力水力部门谈判时，可考虑将永久水电条款与临水临电一并进行谈判，对于项目后期开展将免去较多麻烦和减少重复的费用开支。
2、提前完成红线外临时道路建设及场区内的管网及施工道路的建设，临近公路要注意考虑地块开口问题。
3、提前完成临时用地租赁，搭设生活区，为施工单位进场创造条件。
4、提前考虑项目临时宿舍、永久宿舍问题。
七、政府关系维护
1、建立与政府各层级领导、分管领导、业务部门的密切联系关系，按政府部门层级领导关系，逐级上报，下级能解决的不要用上级压下级；各种关系的建立必须是公司与当地政府的关系，杜绝把关系建立在个人关系上，更不能参与到小圈子内，避免因领导调整而影响整个项目的运作。
2、争取政府相关领导挂职我司项目，如争取城建副市长级别领导挂职指挥部长。
3、定期向主要政府领导汇报项目进展情况，定期或不定期邀请政府领导前来项目指导工作，配以媒体报道，既推动项目工作开展，也提高项目影响力。
必要时，可以邀请政府领导到集团或公司其他成功楼盘参观。
4、以工作简报的形式定期书面报告政府主要领导，汇报重要工作进展，请求协调解决问题及提出处理方案的建议。
八、摘牌即是开工
1、报建前置：
（1）现场动工前应尽量办理好先行施工合法手续，这就要求我们进入一个地方时，首先要到各部门（行政服务窗口）了解所有的报建报批验收流程，了解需要提供的资料和当地的特殊要求，提前做好一切准备，特别是规划方案先与规划部门沟通调整好，土地立项10天内完成规划设计方案编制，协调政府及各相关部门召开规划提报会，提出我司规划思路和规划手续预审等推进理念通过预审批，获得规划主管部门及当地主要领导支持。
（2）如分歧较大，则以确保展示区不变为原则。
推进规划报建工作，有条件的先做地勘。
提前选定施工图设计单位和审图公司，先行完成报建施工图，进行施工图审查和报建。
特殊情况下同政府沟通，单独就基础图进行报建，确保摘牌后取得基础施工的“尚方宝剑”。
（3）施工图纸提前送到建设部门初审好，一切能准备的办理国土证、立项、用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证等送件资料提前交到相关部门审查好，能后补的资料尽量跟政府协商（如立项、环评）。
（4）同时项目要提前通知施工单位准备报建所需的配合资料，并积极协助完成一些与政府相关的手续。
最理想的状态是，到摘牌当天就可以马上补齐剩下的文件办理施工许可证，或与建设部门商量好可以签发预开工证。
利用开工典礼这一契机，合理合法地把展示区土方和施工临路提前施工和铺设完成；
3、提前邀请当地政府官员参与开工典礼，并沟通当地主流媒体发布，扩大品牌及项目影响力,摘牌后即通过户外广告牌、新闻宣传进行品牌导入。
4、组织项目启动会，进一步明确项目目标，落实每个部门的职责及工作计划，充分取得集团各中心的支持，为后续抢工创造条件。
第三部分聚焦展示区域，确保完美开盘
“抢临设，保保障；抢地下，保地上；抢主体，保装修；抢板房，保货量。
”
“聚焦展示区，提前每一天”。
——集团总裁莫斌
一、计划管理严谨
1、一级计划：
展示区计划要单独编制，编制计划时严格根据公司一级计划节点完成关键线路分析及计划倒排，依据适度超前的原则，制定重大节点倒排计划、专项计划，制定严谨的二、三级计划，实时跟踪，及时纠偏，确保重大节点按时（提前）完成。
2、施工计划：
在工程施工前，加强对总分包施工单位的施工进度计划和劳动力、材料供应、机械设备投入等资源投入计划的严格审核，审查施工进度计划是否合理，有无可能实现，是否适合工程的实际条件和现场情况，避免以空洞的不切实际的工程进度计划来指导施工。
为了保证施工进度，需要着重审查的内容包括：
有无制定节假日（如春节）期间的赶工人员、资金安排措施，有无拟定雨季、高温、台风等恶劣气候条件下施工的应急补救预案，对订货期较长的材料设备有无提前订货措施等。
例如，对雨季等影响工期的因素可提前界定：
下雨可将其细分小、中、大雨。
小雨、中雨通过提供雨衣给工人，让施工单位没有借口不开工，并且项目也以身作则，亲自在现场督促施工单位加班，这样项目只需支出很少的成本，在不是很恶劣的天气中争取到宝贵的时间。
对于大雨暴雨恶劣的天气现场不能施工的，项目应提前与施工单位约定赶工措施。
二、设计合理出图
根据“先展示区，后货量区；先管线，后主体；先基础、后上部；装修、机电、绿化同步”的原则出具图纸，第一时间内给予项目施工队图纸支撑。
三、重点抢展示区
1、“123”原则
“123原则”给我们一个很清晰的抢进度的思路，“1”代表的是售楼部和豪装板房，必须放在第一位，保证首先完成；“2”代表的是样板区、展示区内的非样板房、室外市政、园建、园林等工程，应作为第二重点来抢工程进度；“3”代表的是首期货量区，需达到预售条件，应放在第三位来赶工。
赶工时要按照主席要求的“24小时，满人工作”的原则来组织样板区的抢工，流水作业，人山人海的去做，每一个工作面都要有人。
要求施工单位每天上报人员、材料和机械使用计划，实现精细化管理，向过程管理要结果。
同时，要重点考虑关键工序的施工组织，例如，有挂石的施工时间较长（尤其关注石材材料的堆放场地合理设置），其施工应该尽量安排在前面。
2、抢工奖
为实现快速开盘，区域项目在成本增加与收益之间进行合理权衡，可以在总包合同中明确工程起始时间和相应的工期奖罚规定，或者单独设置赶工奖。
赶工奖应在事前以协议的形式约定，明确奖励的条件和处罚规则；赶工奖后补无效。
原则上赶工奖励费用从该项目的成就共享奖金池或旧项目奖金包中扣减。
四、施工组织科学
按照“整体市政管网先行，单体结构与砌体同步，机电、装修、园艺绿化穿插进行”来组织施工计划。
综合布置售楼部、板房区和货量区的施工场地和临时道路，在主体工程施工的同时能保证与主体结构施工不冲突的位置可以同步施工室外工程、市政工程和绿化工程（尤其是大树种植）。
采取流水、穿插施工，前工序给后工序预留工作面，确保分部分层交接场地；上下工序按确保的节点按时验收、交接合理；主体周边水景、道路管网的施工，在主体脚手架未落的条件下，采用局部拆除、部分加固悬挑脚手架的方案同步推进室外
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