浅析中小企业财务人员绩效管理.docx

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浅析中小企业财务人员绩效管理

浅析中小企业财务人员绩效管理模式

——以××集团有限公司为例

摘要

本文以××集团有限公司财务人员的绩效管理为研究对象，对绩效管理的相关理论进行阐释对比分析的基础上，对××集团有限公司财务人员的绩效管理现状进行了分析，找到绩效管理中存在的问题和原因，运用smart分析法和关键绩效指标法等方法。

以系统设计为主，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通和绩效反馈、绩效应用等方面探讨绩效管理模式，提出了保证××集团有限公司财务人员绩效管理模式有效实施的配套措施。

关键词：

中小企业，财务人员，绩效管理

目录

1前言............................................................1

1.1研究目的及意义..............................................1

1.2研究思路....................................................1

2公司财务人员绩效管理现状分析......................................2

2.1公司基本概况.................................................2

2.2财务人员绩效管理存在的问题及原因分析........................3

3司财务人员绩效管理模式的设计和实施................................4

3.1思路和目标..................................................4

3.2财务人员绩效管理流程设计....................................5

4××集团财务人员绩效管理模式运行的配套措施........................10

4.1制定强有力的组织保障体系，确保绩效管理的有效落实。

.........10

4.2信息化管理系统的支持。

.....................................10

4.3财务人员激励体系运行的配套措施.............................10

5结束语...........................................................12

参考文献...........................................................13

致谢辞........................................................

2公司财务人员绩效管理现状分析

2.1公司基本概况

2.1.1公司概况

××集团始建于1989年，现已发展成为集种植、加工、科研、销售（医药物流、医药超市、医药连锁）为一体的具有产业化、集约化经营特点的现代化医药集团公司。

2.1.2管理特点

组织结构趋于扁平化，在组织不断成长，面对世界经济趋于一体化，通过不断的变革，对组织环境等进行深入的探索。

组织主要分为高层管理人员、中层管理人员、员工。

对于财务管理，资金的流通程序复杂，财务活动限制性较大，对于付款流程冗杂，部门之间相互制约。

这就导致了资金周转能力低，应收账款比例较大，面对市场激励竞争、库存量较大的形势，企业只有采取赊销的经营方式，从而增加了运营风险，造成企业坏账死账增加，企业利润的下降。

对于投资管理，主要方式是对自身的投资经营，如：

对老产品的不断更新换代，研发新产品，对设备等的改造投资。

2.1.3财务人员结构

通过调查分析、数据统计整理等方式，了解了××财务人员的基本情况。

截至2011年3月25日，××的财务人力资源为35人。

2.2财务人员绩效管理存在的问题及原因分析

2.2.1绩效指标选择不科学

绩效管理目标不具体明确，无法量化，缺乏清晰的岗位说明。

绩效指标的设定主要看重员工的工作态度和工作结果。

在确定指标的过程中，对量化指标比较模糊。

对于绩效管理人员的评价过程和结果不公开，导致员工的猜忌。

关键绩效指标的选择，需要结合岗位说明书，但是在对财务人员进行绩效考核的过程中，比较的笼统，使用统一的考核模式，对绩效指标的选择不够合理科学。

在不同的岗位中，应该选择不同的绩效考核指标。

而企业在发展到一定规模时，发现考评体系的不完整，整个企业的绩效考评是断断续续的，并没有形成系统的考核体系。

在未来的发展中我们必须将绩效考核指标细化到各个阶段。

对员工进行科学系统连续的考评。

比如对出纳的绩效考评，则可以选择资金收支表编制准确度、收付款是否及时准确等指标

2.2.2缺乏激励机制

对员工进行有效的正激励和负激励，使得员工保持积极向上的工作热情。

员工在绩效考评中只有工资考核。

只要在工作中不出现重大失误，就不会受到惩罚，同时在工作中表现良好积极也不会受到组织的奖励。

对于每月固定的薪水、固定的工作环境，员工极易产生厌恶感，对工作的激情慢慢退化，从而影响企业积极

向上的氛围。

员工对本身在企业中的职业发展空间狭窄，家族式企业管理模式，所有企业重要管理决策岗位均被老板的亲信所占据，员工向上的发展受到严重的限制，家族成员兼有创业者和经营者的双重身份，决策权、执行者和监督者都是由家族企业的内部成员掌控。

民营中小企业大多数都是有家族企业或合伙企业发展而来，起源的本身就决定了民营中小企业在发展过程中，不可避免的受到家庭或合伙人的影响，这种影响很多时候决定了企业的发展方向、绩效管理的思路、目标和方法[1]。

对于企业管理者的选择看重的是血缘关系、工作能力、以及对企业的忠诚度。

对于企业发展、绩效管理思路、目标及方法的决策掌握在创始人和经营者的手中，而家族企业的创始人和经营者均为企业相关血缘人员，以家庭为基础。

对于普通员工晋升机会很少，打击了员工的工作积极性，也是中小企业员工流失率过高的原因之一。

2.2.3缺乏健全的绩效反馈与沟通

在绩效管理过程中，分为绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈，在实施的过程中，各个环节相互配合，缺一不可[2]，但在××集团，只是企业人力资源部门对员工进行单方面的考核，主要体现着两个方面：

一是绩效目标的设定员工只是被动接受，员工没有参与其中。

企业某些管理者对于工作任务和工作目标的等信息的传达不及时准确，导致员工不能按时定量的完成工作任务，最后员工绩效降低。

二是员工对绩效考评过程的认识模糊，不知道公司的考评规则，对考评指标不了解。

缺乏与员工的沟通，对绩效反馈的程度不够。

绩效考评的原则之一是公平和公开原则，考评的主要目的是企业管理人员了解财务人员的绩效现状和绩效要求，使财务人员在了解自身的考评结果后，不断的改进和提高自己的业务能力和工作绩效。

3司财务人员绩效管理模式的设计和实施

3.1思路和目标

3.1.1设计目标

财务人员扮演着企业关键而特殊的角色，但对于他们的工作的衡量又具有特殊性。

设计财务人员绩效管理模式，以企业战略目标为导向，通过组织沟通与协调，将部门目标与员工的岗位目标相结合。

对员工工作提供向导，实现绩效目标。

对公司员工工作业绩和工作结果进行客观公正的衡量、及时有效的监督和指导、

合理科学的奖惩。

从而发挥财务人员的主观积极性，创造更大的价值，增强企业竞争力。

实现对财务人员科学有效的绩效管理。

3.1.2设计思路

第一、用关键绩效法（KPI）结合目标管理法对企业的绩效指标进行分析，对员工的绩效行为量化；考核关键绩效行为，对主要工作结果做出评价。

将绩效管理指标与公司战略相结合，以战略为导向确定绩效目标。

直接反映财务人员的工作完成过程和结果，使得工作目标具体明确。

第二、对权重比例的确定，对财务人员进行层次分析，根据财务人员关键工作进行权重的分解。

根据企业不同的发展阶段及战略目标对权重进行调整，有利于更完整可靠的反应财务人员的绩效现状

第三、绩效实施，拟定考核标准，考评方法，对财务部门绩效评估，制定考核办法，发放绩效考核表。

第四、完善绩效体系，对绩效评估的结果反馈和公开，促使员工更好的改善自身绩效，对绩效结果的应用，对员工的行为形成约束和激励。

保证绩效管理工作的顺利开展，得到公司上下人员的支持。

最终高效的完成绩效管理工作。

3.2财务人员绩效管理流程设计

3.2.1绩效计划

在一个有效的组织,工作是预先计划好了。

计划意味着设定业绩预期目标的团体或个人引发他们的努力实现组织目标。

让员工参与规划的过程会帮助他们理解公司的目标,需要做什么,为什么它应该做,以及怎样去做。

员工的绩效计划应该是灵活的,这样他们就能够为改变的计划目标和工作要求调整。

绩效计划是绩效管理体系设计的第一个关键步骤，通过被考评者和考评者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实到绩效考核规划，拟定考核标准，考评方法[3]。

关键绩效指标指那些足以反映考核对象的本质特征和行为，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针[4]。

分别对财务总监、财务经理、财务人员的工作职责进行分析，根据不同职位提出各个层级的岗位说明及绩效管理标准，对员工的行为和结果进行考核。

如表3-1。

根据员工的考评结果对员工划分绩效等级。

如表3-2

对于绩效指标的设定，员工应参与到设定绩效指标的过程中。

根据不同的岗

位，对员工分别进行考核评估。

而效指标的设定遵循SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写:

s代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可计量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现的

（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限（Timebound）注重完成绩效指标的特定期限[5]。

如表3-3

3-3员工考核量表

3-3员工考核量表

3.2.2绩效实施

实施过程为绩效管理提供了一个很好的机会来识别发展需要。

在规划和监测工作,绩效计划指标中的不足可以变得更加明显。

提高绩效管理运行效能，可以采取行动,帮助员工提高形成更进一步发展。

绩效实施是一个落实绩效计划的过程，主要工作是进行持续的绩效沟通，收集分析信息。

对财务部门绩效评估，制定考核办法，发放绩效考核表对任务和项目进行不断监测。

持续监测员工行为，提供必要的反馈给员工和团队工作方面的进步,促使员工更好的完成工作目标。

绩效管理要求监测内容主要是对员工绩效计划执行进展，同时监测提供机会来查看员工会议预定的标准和改变不切实际的或有问题的标准。

这样对于监测中无法接受的性能在被识别过程中随着评估周期解决这些问题提供援助,而不是等到绩效考评结束时，更新绩效形式或调整不合理的绩效体系。

3.2.3绩效考核

关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录[6]。

绩效考评人员对于员工工作行为的观察时应对员工的行为进行全面的记录。

而仅靠直接上级的评估是不够公平公正的，在考核的过程中分摊考核比例，上级评估占50%；自评占30%；同级占10%；绩效考核中心占10%比例分摊。

这样做更加有利于对员工行为做出公正公开的评价，透明化评估方式方法。

加强绩效沟通的效果，中小民营企业应根据不同的方面有针对性的进行绩效评估周期的设置。

在职位表现效果方面设置较短的评估周期[7]。

对于××来说，一年为一个考核周期是很不合理的，所以我们在进行绩效评估的过程中理应缩短考评周期，分为季度考核、半年度考核、年度考核。

3.2.4绩效反馈和绩效改进

管理者和员工的绩效管理在考评者对被考评者充分的了解的过程中，双方通过不断的沟通协调，使得整个过程的透明度增加。

向员工反馈考评结果，目的在于使得员工能了解自身绩效状况，积极改善不良行为的同时给与员工解释的机会。

在绩效沟通的过程中，考评者还需要向被考评者传达绩效期望，共同的探讨