处理员工八个不要.docx

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处理员工八个不要

处理员工八个不要

1、不要让情绪主导：

管理人通常在情绪激动时，批评和责骂员工。

这是没有意义的，你想表达的正面信息，压根儿就表达不到。

无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，调整一下情绪后，才开始对员工的训斥，效果会更加理想。

　　2．不要拖延处理：

这点好像与第一点有矛盾，但绝对不是。

管理人得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工问题的所在。

快速处理纪律问题是很重要的。

你不告诉他问题所在，他会视为理所当然。

很多管理人都不敢直接与员工倾谈，这样是不行的。

　　3．不要只说“有问题”：

管理人处理纪律问题，应直接指出症结所在，让员工知道他应该要改善的地方。

只说“你有问题”对员工没有实际的帮助。

　　4．不要用电话处理问题：

请安排时间，与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你是十分重视的，你会发现这些时间是值得投资的。

　　5．不要“一步登天”：

没有一个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。

让他专注一至两个方面，从而做出改善，会收到比较良好的效果。

　　6．不要偏私：

正如你要求你的上司赏罚分明，你的下属同样要求你不要偏私自任。

切记不要在你的公司营造不稳定的气氛，也不要让你的员工对你投出不信任的票。

　　7．不要歧视：

这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他

　　8．不要将自己塑造为不会犯错的神：

其实，任何人都会犯错，任何人都有恶习。

在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论。

不要把自己塑造成不会犯错的神，这样，员工会更愿意听取你的意见。

　　文章来源：

info信息园

如何激发员工的创新精神

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　　创新，是一个公司或组织发展的动力。

那么，管理者应如何营造创新环境，激发员工的创新精神呢？

　　1、依据工作目标提出阶段性成果。

管理者应制定合理的、具有挑战性的目标，并设定出一个时间表，提出阶段性的成果。

这样能使组织务实而创新，并激发雇员的潜力。

2、鼓励员工冒险。

创新必定会有风险成本，管理者应该允许下属犯错误，使他们能从失败中汲取经验教训来重新进行实验与革新。

当然，不能盲目地冒险。

在任何一个计划实施之前都要充分评估，准备多种变通之道与替代方案，将成本控制在合理的范围内，使创新达到预期的目的。

　　3、为员工提供富有挑战性的工作。

研究发现，挑战性的工作能够激发工员潜在的创造性才能。

雇员进入一个组织以后，承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就越有效率、越成功，并且这种状况会持续存在下去。

如英特尔公司，就会直接授予员工较高的位置，促使他们以更快的速度学习，并达到目标。

　　4、营造一个开放的环境。

创造一种相互信任与充满信心的气氛，让所有的建议或疑问，都能在真正开放环境里得到彻底讨论。

另外还应以实际行动表明：

上层管理部门重视雇员提供的信息，并愿意据此采取行动。

这样能使雇员自觉地把对自己的职业规划与组织的发展联系起来，自愿参与组织的计划，并积极提供富有建设性的设想。

　　5、强调良好的组织纪律。

对富有创造性特点人才的缺点，要以民主的管理风格，积极引导他们。

任何时候，良好的组织纪律都是发挥创造性才能的基础。

　　文章来源：

中国青年人才网

如何建立有效的双向沟通

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有效的沟通，能使企业和员工互相产生信任感和认同感，并使员工建立与企业一致的价值观，愿意为企业的发展献身。

沟通是企业发展和员工事业成功的重要环节。

实践证明，建立有效的沟通并不是一件容易的事，因为企业与员工的关注点往往并不一致。

一项针对美国五百多家做出大幅重整的企业所作的调查表明，如果可以重来，他们的领导者最希望做的一项改变是"与员工的沟通方式"。

那么，企业管理者应该如何建立有效的双向沟通呢？

首先，为员工提供多种渠道，让员工能随时提出心中的疑问。

员工会对企业的许多问题产生自己的看法，如果他们的疑问不能得到及时解答，小问题就会积累成大问题，从而影响到企业的发展。

企业应该为员工提供渠道，并采取匿名的方式，保证每个员工能顺畅地提出意见并得到答复。

丰田公司等国际大公司就设立了"讲出来"沟通热线，让员工表达他们的想法。

公司保证所有的询问都能得到全面的解答。

如果某问题是其他员工也感兴趣的，公司把问题和答复一起贴在布告栏里。

其次，对员工做定期的匿名调查，了解员工对公司、管理人员以及工作生活的看法。

管理者在汇集调查结果之后，就调查结果进行讨论，分析员工的关注点，找出解决问题的办法，并积极付诸实施。

另外，管理者还可以就分析结果进一步制定出提高员工敬业精神的工作方案。

第三，建立多种方式，让员工随时了解企业情况。

管理人员应该努力使企业内的每一位员工都知道企业的目标、经营业绩以及前景。

内部通讯、录像带、经常性的讨论会等都是让员工了解企业动态的方式。

如果企业有何变革，最好的沟通方式是座谈。

管理人员应亲自向员工传达管理层的目标。

传递信息不是一个简单的事件，而是一个提出和采纳意见的过程。

很少有什么建议一提出来就立刻被大家接受，这中间包括倾听他人的意见，对主张进行测试，提出新主张，再测试，直至达成协议等一系列内容。

　　文章来源：

中国青年人才网

如何对待低资历员工

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　　选用人才，要不拘一格，唯才是举，不要“作茧自缚”。

　　我们提出人才要知识化，要有一定的学历，但不要唯文凭论，历史上有许多人才，他们的学历并不高，但很有知识。

马克思主义的创立者之一恩格斯，中学尚未毕业。

大文豪高尔基，只在小学读过三年书。

大发明家爱迪生，仅上过三个月小学。

我们有许多领导干部，由于过去的条件限制，不少人未上过大学，但通过自学和实际锻炼，具有渊博的知识和高超的领导艺术。

　　我们提出人才要专业化，没有一定的专业知识和从事专业工作的能力，就不可能胜任工作。

但有些非专业人员也可能在某些专业方面做出重要贡献。

欧洲16、17、18世纪前后，自然科学、社会科学迅速崛起，出现了一大批科学家，如太阳系学说的创立者哥白尼，解析几何的奠基者笛卡尔，牛顿力学的创立者牛顿，微积分学的创始人之一莱布尼兹，电学研究的先驱者富兰克林，轮船发明家富尔顿，创立星云说的康德，等等。

他们的许多成就，并不是在他们所从事的专业工作上取得的，而是业余取得的。

例如富兰克林，是一个普通的印刷工人，担当着排版、印刷、送报等项工作，通过业余学习和实验，在电学上取得重大成就。

又如哥白尼在创立太阳系学说时，其职业是大主教的秘书和医生，他在课堂的小楼里建立了观测台，利用业务时间对天象反复观测和计算，终于创立了太阳系学说。

　　我们提出人才要年轻化，克服不论才能只看资格、不问品德只看辈分的“论资排辈”的思想和做法。

资历反映了人们的实践经验，但也不是绝对的。

不能把资历同能力、水平划等号，更不能按资历深浅决定职位的高低。

年轻化也不是绝对的，年龄只是表面现象，有无真才实学才是实质。

有许多人是大器晚成，到了中、老年成才。

尤其是重视中年成才。

不仅有历史事实证明大量成就是中年做出的，例如有人对1500年到1960年全世界1249名杰出科学家和1228项重大科研成果作了统计，发现发明的最佳年龄是25岁至45岁。

也有人统计了301位诺贝尔奖金获得者，其中大约40%的人是在35——45岁获奖的。

而且还有大量事实证明中年起步成才也不晚，例如汉朝的公孙弘，年轻的时候放猪，40多岁才学《春秋》，成了著名的学者，被汉武帝任为丞相。

宋朝的苏洵，27岁才发愤读书，后来和他的两个儿子——苏轼、苏辙一起成了著名的文学家，都成为唐宋“八大家”之一。

前苏联的一位农村妇女名叫古谢娃，40岁才开始学文化，73岁当了博士。

　　在人才的性别上也要不拘一格，不要轻视妇女人才。

妇女成才是社会精神文明的标志之一，也是社会进步的重要标志。

　　文章来源：

中华企管网