《新品上市完全手册》第六章新品上市执行监控中.docx

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《新品上市完全手册》第六章新品上市执行监控中

《新品上市完全手册》第六章：

新品上市执行＆监控（中）

目　录

第1页

第三节　建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态

　　内资企业的销量业绩分析往往只停留在总销量达成的层面，就使很多市场隐患不能及时暴露（如：

冲货/部分区域/品项销量下滑）而当这些问题一旦显示到总销量的变化上往往恶果已很难挽回。

不管大/中/小企业，建全销量业绩分析体系刻不容缓。

因为其一：

业绩数据分析是企业高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：

建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。

　　新品上市执行过程中，企业尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注

　　1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。

　　·每天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理的目标（任务量减低或增加），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。

　　·可依此建立各区新品上市日、周、月曲线图，随时发现新品销售异常数字。

建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，探询原因，解决问题。

　　2、在月度工作总结，业绩分析中着重体现“分品项销售”观念，引导各地业务人员的注意力关注新品的销量成长，给业务人员持续的压力和激励。

　　有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导可以对新品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，掌握目前新品销量主要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中原因，推广成功经验。

对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正原来上市计划中不足之处，使新品上市进程完全在“掌控之中”，确保新品上市不出大的偏差。

　　具体使用方法如下：

　　1、销售日报——实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；

　　2、帐款日报表——防止新品铺货造成帐款泛滥；

　　3、月度销售分析——在月会报告业绩回顾时对新品销量单独讨论，总结经验、暴露问题，增加业务人员对新品销售的关注度。

　　一、销售日报表

　　大多数企业的销售日报表形式如下：

　　这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：

　　·大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品项迅速起销量。

没有人特别关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品屡推屡败。

长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；

　　·销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。

尤其在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据统计更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理的时机。

　　完备科学的销售日报要起到以下作用：

　　1．销量实时监控：

反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；

　　2．品项控制：

随时反映分品项的每天当出货量、月累计出货量，便于暴露重点品项——新品项的销量问题；

　　3．品项占比分析：

随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。

　　通过对以上关键数据展示。

可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（以及各品项）销售异常势头，跟进弱势区域。

　　表一　当日销售日报

　　例：

　　作用：

使经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。

　　通过上述数据可实施的管理：

（1）跟进重点品项——新品销量

　　如：

品项3（新品）是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？

（2）跟进弱势区域　　

　　如：

A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，而且整体出货量还是极少？

！

（A区当日出货15件）

　　表二　销售日报表——累计

　　例：

　　作用：

使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新品及各品项的累计销量和占比。

　　通过上述数据可实施的管理：

（1）跟进重点品项——新品销量

　　品项3（新品）正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观（品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标），要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；

（2）跟进弱势区域

　　如：

区域B新品推广业绩显著，有什么经验？

（总结经验并推广）；区域C新品业绩达成最差有什么问题（发现并解决问题）；　

　　（3）了解新品推广各区间的达成进度差异，发现新品的旺销区与滞销区，询问经销商、批发商库存情况，为跨区调货做准备。

　　（4）跟进其他弱势品项、弱势区域

　　如：

区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？

（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！

（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）

　二、账款日/周报表

　　新品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场影响往往会有对部分客户的铺底（即赊销）行为，但这绝不是产生账款的理由，销售新品是为了创造利润，没有回收账款之前的一切销售行为都是成本——新品铺市阶段账款管理尤其不可放松！

　　控制应收账款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。

每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。

——销售总监可以对特殊客户（如：

重点商超等）或特殊情况（如：

客户已回款但货款在途）特批放行，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。

　　通过上述数据可实施的管理：

　　——业务员和销售主管的心理压力：

最近推新品赊销较多，我可要小心千万不能出现异常账款，一旦我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。

　　——销售总监和大区经理的心理压力：

老板（上级）一再告诫我：

“新品推广要控制账款，要给赊销客户严格执行限额限期制度”。

我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常账款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的账款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。

　　——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收账款追讨的巨大压力。

层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。

　　三、销售数字的月度分析　

　　销售月会是企业对销售人员的重要例行管理手段，其首要内容就是当月的工作总结、各区业绩评估。

在新品推广阶段，销售月会的开展就更有意义——各区新品销量达成当为月会的主要议题。

　　大多数企业销售月会上对新品销量及总销量的检点停留在只追究各区域新品/总销量达成率的层次上，实际上仅靠销量达成率很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的新品销量任务和总销量任务）。

　　简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服，同时引导他们的注意力向推广重点品项（新品）去发展。

　　完备科学的月销售分析要达到以下目的：

　　1．分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；

　　2．引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；

　　3．引导各区特别关注当月公司重点任务——新品推广的销量；

　　4．深度分析分公司地区分渠道的新品销量，把握新品销售的渠道策略；

　　5．排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的新品销量及总体销量贡献。

　　作用：

　　·清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；

　　·对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，

　　·新产品销售工作对整体销售曲线的影响一目了然。

　　背景说明：

　　A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；

　　BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品；

　　E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；

　　F为新品上市；

　　北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。

　　用法：

如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比（特别是新品项销量占比）进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售等要点进行点评。

月会时宣读此表并发给各区域传阅。

　　通过上述数据可实施的管理：

（1）各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想；如：

　　·新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。

　　·提高销售敏感度，关注全品项销量，产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项和E品项未启动被经理批评）；

（2）各区主管知道：

这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语并着重分析新品业绩表现，而且在大会上宣读，更可怕的是到年底累计12个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的新品业绩以及各品项占比健康状况。

　　表三：

分公司各各渠道销售日报表

　　分公司地区是公司设库房、财务直接销售，可以精确统计各渠道的销售数字。

尤其是对新品分渠道销量的分析，可以为寻找新品的优势渠道，纠正新品原有渠道策略等提供量化的论据和有益思路。

如表：

　　通过上述数据可实施的管理：

　　·发现新产品上市后的重点销售渠道，及时追加投入人力及其他资源，加强渠道管理。

例如：

新品上市后，追踪到K/A店销量占60%以上，说明产品在K/A渠道有潜力，随即加强K/A店营业人员力量，并调整上市期K/A的信用额度，保证K/A销售不断货。

　　·通过对比各渠道销量，及时发现隐患，探求销量障碍的真正原因。

　　例如：

　　新品上市，通过数字计算追踪到K/A店平均单店日销量太低（KA店销量除以KA店数除以销售天数）——该区域新品推广在K/A店重要环节出了大问题，要马上追究原因；

　　某区域某新品品项（同时适合在K/A店和通路销售）在K/A店卖的很好，但通路起量却很差，说明不是消费者不接受新产品的问题，而是该区销售工作不到位的问题（K/A店内是自选销售，产品在K/A店可以卖好，说明当地消费者接受该产品，通路没有理由不起量）。

　　背景：

A……M12个区域，A元月份由办事处改为分公司，市场规模排序依次为ABCD……M，A………F为地级市场，G……M为县级市场。

　　用法：

　　公司要重点推广新品A，不妨把新品A的各区销量、各区新品A达成率、各区新品A销量占大区新品A销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对新品A的销售特别关注。

　　通过上述数据可实施的管理：

（1）销售经理对某个新品销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：

　　别以为你的总销量大你就能“狂”了！

你卖的都是成熟产品，你销量大是因为你管的城市大，把新产品卖出去才是你的“本事”！

新品销量达成率低你可能说我给你的新品销售任务量太高，但你的区域新品销量占整个大区新品销量的比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！

这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！

（2）落后区域的心理压力：

　　公司对新产品推广抓的很紧，把新品销售数字单独拿出来讨论，当月公布，当月奖罚。

市场规模大的区域，新品销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！

　　（3）各区经理的长期心理压力：

　　每个月分析各区新品销量占大区新品销量的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，6个月下来我的新品业绩占大区新品业绩的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。

唉！

老板的这一招可真“狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！

不敢稍有松懈！

　　背景：

A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。

　　注：

这张表的具体用法、表格内容和实际操作意义与表三一致，只不过是把各区新品销量替换成各区总销量而已，旨在追踪各区总销量，与新品销售无关，此处不作详解。