我国国企人才流失成因分析及对策探讨.docx
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我国国企人才流失成因分析及对策探讨
我国国企人才流失成因分析及对策探讨
——以BR公司实践状况为例
引言
国以人兴，企以人旺。
当今许多国家的政府部门科研机构都把社会、科技、经济发展的基础放在“人才开发”这个支点上。
在竞争范围日益扩大、竞争程度空前激烈的时代，人力资源的发展及利用已成为企业核心竞争力提升的内在基础。
而我国的国有企业却存在着严重的人才流失，其主要原因到底是什么，应当如何看待这一现象，进而有效解决这一问题，成为人们不得不去面对的现实思考。
那么我们首先应当明确人力资源及其管理的理念内涵，从而正确认识其在企业发展中的重要作用。
1.人力资源理念及其与企业发展的内在联系
1.1人力资源与人力资源管理
现代意义上的“人力资源”概念是著名管理学者彼得·德鲁克提出的，而我们一般将其理解为“一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总和。
”简而言之，这个对企业价值起贡献作用的载体就是人。
由此不难理解，人力资源管理就是对人力资源进行合理配置、有效开发和科学管理的过程，是实现相关政策、制度和实践的综合性活动。
1.2人力资源对于企业的内在价值
从根本上说，企业中的各种资源都是由人来进行管理的，由此来看，人力资源管理是管理“管理资源的人”的，因而其在企业管理中具有不同于其他管理的特殊性。
从这个角度来讲，人力资源管理的好坏直接决定了人力资源在企业中是否能够充分发挥作用，从而创造最大价值。
我国国有企业的人才流失问题，正是其在人力资源管理范畴所要研究的重要课题。
进入21世纪以来，企业家、政界人士、管理理论界又从人力这一特殊资源出发，进而探讨人力成为资本的有效路径。
有学者认为，“人力资本仅仅是指企业中的两种人，一种是职业经理人，另外一种是技术总监，这两种人作为一种资本进入了市场。
他们虽然表现为人，但他们有资本的功能。
”笔者认为，对于人力资本的范畴应当有更加广阔的理解。
企业不仅需要经营者和骨干人才，也需要广大员工，因此所有与货币资本有效结合后，而能为企业创造持续增值量的资本化了的人力资源都应该是人力资本。
也就是说，人力资本是组织中的人力资源所拥有的通过投资形成的具有可增值性的价值存量。
有别于货币资本的是，人力资本的自身素质、能力的不断提高可以带来持续增值性，素质外化为能力可以进而提升绩效的主动性。
因此西奥多·W.舒尔茨说：
“人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力数量的增加重要得多”。
由此可见，人力资本对于企业而言至关重要，人才流失所造成的损失更是不言而喻。
既然人力资本包括企业中所有能与货币资本有效结合后具有持续增值性的人力资源，那么也就决定了在解决企业人才流失问题的过程中，科学有效的人力资源管理不仅针对管理人员与高层技术人员，更应包括全体普通职员，他们也是企业的有用人才和潜力资本。
1.3人才流失的理念认知
市场经济为劳动者的自由流动提供了便利条件，人们为了自我价值的实现而各择其主，这种人才流动在改革开放之后随着人事管理体制的改革,出现了非常频繁的局面。
而对于人才流失并没有统一的概念规定，总体来讲，有人将其标准归纳为是否超出合理限度以及人才结构衡量两方面。
合理限度是一个相对概念，就是所在行业或其他同类组织的平均人才流动水平。
一个企业的人才流动如果超过了这个平均水平,超出部分就可视为人才流失。
另一方面，人才在各个企业中都具有不同层次,发挥不同作用，不同层次人才的流失状况对企业的影响是不一样的。
重要人才的流失量也是对企业人才流失程度的衡量标准。
因此不仅要衡量人才流失的总体水平,而且还要从结构上对人才流失进行考量,这样才能对企业的人才流失状况作出更准确的判定。
2.国有企业的地位和作用
建国初期，为了优先发展重工业和加快实现国家的工业化，我们拥有了国有资产和国有企业。
事实证明，国有企业在相当长的时间里成为了我国经济的重要支柱。
半个世纪过去了，随着我国社会主义经济体系的建立，大型、特大型国有企业又将具有怎样的地位？
“十五”期间，我国国有企业数量虽由2001年的17.4万户减少到2004年的13.8万户，但资产总额却由16.7万亿元上升到22.3万亿元，增长了33.5%,实现利润从2811亿元增加到7525亿元，增长了1.7倍。
2005年，全国国有企业实现销售收入11.5万亿元，比上年增长19%，实现利润9047亿元，同比增长25%。
据统计，全国国有企业在2002年销售收入为8.53万亿元，实现利润0.38万亿元，上缴税金0.68万亿元；而到2007年，其销售收入、实现利润及上缴税金分别为18万亿元、1.62万亿元和1.57万亿元，年均增长率分别为16.1%、33.7%和18.2%。
其中，特别是中央企业占据了主导地位。
根据最新统计数据，2007年1—11月，我国中央企业资产总额14.6万亿元，资产总额超过1000亿元的企业有40家；预计全年实现销售收入9.6万亿元，同比增长20%；实现利润达到9800亿元，同比增长达到三成。
中央企业不但居于国内同行业领先地位，在国际上也有较大影响。
如神华集团2007年煤炭产量超过2亿吨，销售量超过2.6亿吨，均居世界第一；中远集团船队规模居世界第二，经济效益在全球同行业中名列前茅；东方电气集团发电设备产量连续三年排名世界第一；中化集团、中粮集团、中国五矿集团等均进入世界500强行列。
同时，2007年1—11月，中央企业上缴税金7654.3亿元，对社会责任的履行、社会发展的贡献显而易见。
综上所述，国有和国有控股企业在几乎所有的工业领域仍占据主导地位，到2005年为止，内地进入《财富》杂志公布的世界500大企业的15家企业全部是国有企业。
可见国有企业不但在实现着自身经济效益的持续增长，而且是我国国民经济的中流砥柱，是抗衡跨国公司的生力军，是我国支柱产业的重要支撑，也是上缴利税、出口创汇的主要力量。
3.国有企业的人才资源状况及其影响
随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，国有企业却成为这场战争中的唯一输家。
3.1国有企业的人才流失状况
国务院国资委李荣融主任曾在一次记者招待会上用“培训学校”来形容国企人才流失现象，“国有企业成了培训学校，人才培训了，三资企业挖走了”。
过去，令中央企业高管层非常头疼的事情，就是科技与经营管理骨干人才流失严重。
据北京市对工业系统150户大中型国有企业调查，其本科生、硕士生和博士生的流动率均明显超出了合理限度，主要流向三资企业；近几年国企技术工人流失及转行的超过35％，很多还都是企业的骨干人才。
一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明（2003年11月25号的《新闻晨报》），国有企业人才资源危机比外企和私企更为严重。
这项调查访问了北京和上海两市400家资产规模在500万元以上的企业。
统计结果显示，有59.8%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，35.1%的企业认为人力资源危机对其产生了严重影响。
可见，近几年来我国国有企业人才流失现象严重，特别是加入世贸后，对外开放的进一步深入，不少国有企业人才流向民营企业或三资企业，或自主创业，使国有企业经营更加困难。
另一方面，从人才结构来看，我国在企业中从事研究的工程技术人员不足总量的40%，而发达国家已达到了80%。
因此，人才资源危机，特别是中高级管理人才流失所造成的危机是困扰国企的重要问题。
3.2人力资源缺失对国企的影响
从人力资本的角度来看，国有企业的人才是国家的财富，也是一笔巨大的国有资产。
而国企人才流失是最大的财务损失，是最强竞争力的丧失。
流失的不仅是人才资源，更重要的是造成自身竞争力的减弱和竞争对手实力的增强；流失的无形资产包括管理经验、专利技术、技术情报和企业形象受损等等；人才流失的“多米诺骨牌”效应更会使企业人心涣散。
同时，被破坏的形象又将令企业的被认可程度下降，形成人才招聘更加困难的恶性循环。
国有企业的人才流失已经不是某个行业，而是全盘性的流失，如何应对这种状况，对增强国有企业的竞争力和实现持续发展将具有至关重要的意义。
4.国有企业人才流失的原因分析
综观全局，人才流失是多种原因共同作用的结果，既包括社会主义市场经济发展的外部环境因素，也包括内在管理不善的因素。
但总体来讲，既然是管理人的科学，那么最终都要从人的属性出发去看待
这一问题。
因此，对人的激励是人力资源管理的核心问题之一，也就是激发人的内在行为动机去实现目标、满足需求的问题。
我们可以首先从部分企业的现实情况来看一看人才流失的问题。
4.1以BR公司为例看待人才流失的问题及原因
4.1.1公司简介及人才状况
笔者所知悉的BR公司是我市一家大型国有企业，主要从事能源类供给工作。
自公司成立到现在已有50年的历史，拥有员工4973人，固定资产120亿。
该企业自1958年始建到1992年间，几乎没有人才流失现象发生。
1992年至1995年间，受内外环境的影响，虽然开始出现了人才流失现象，但数量毕竟有限，而且这一时期总的来说，人才输入量大于人才输出量。
而自2001年起，直至2004年底，在人才输入量逐年减少的情况下，人才流失量却骤然增加，突发性非常强。
近六年间共流失了104人，平均每年流失17.3人，对于规模属大型的该研发企业人才资源总量来说，数量是比较大的，超出了合理限度，而且其中很多还是具有多年工作经验的企业骨干。
这种人才流失的态势直至今日仍在延续，而且根据调查，潜在的人才外流趋势有增无减。
4.1.2人才流失的原因分析
如同很多国有企业一样，BR公司同样存在着绝大多数共性问题，企业中老同志占有很大比重，年轻人相对较少，论资排辈现象明显；工资待遇相对较低，而工作氛围单调古板，在一定程度上阻滞了员工的积极性和创造性。
上下班时间规律但工作内容单一，绝大多数职工没有得到相关的业务、理论、职业道德等培训，也无从设计今后的发展方向。
没有共同的企业文化，工作气氛死板压抑。
归纳起来是内因和外因的多种作用。
所谓内因，包括：
A.由于制度限制，特别是人力资源配置不合理，因人设岗、人才闲置和浪费相对严重，许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间；B.薪资待遇不尽人意，企业只重视向中高层管理人员待遇倾斜，忽视基层员工待遇。
与同行业其他企业相比，员工收入水平过低，福利待遇较差；C.企业内部未形成员工流动机制，许多员工长期从事同一工作，没有挑战性，组织缺乏活力；D.员工认为自己不被领导重视，思想观点、建议、意见往往得不到或者没有机会让领导认可，工作成绩得不到肯定，没有发展前途；E.员工缺乏良好的工作环境，人际关系紧张，与领导没有沟通渠道。
而所谓外因，就是其他一些重视人才，并且能为人才提供施展才化的舞台和成长空间的企业，对BR公司的人才产生了巨大诱惑和吸引。
4.2国有企业人才流失的外在原因
4.2.1市场经济的发展创造了人才流动的外部环境
计划经济体制下，无论劳动力还是其他资源都无需根据市场需要进行调配，同类行业薪酬、待遇差别不大，平均主义普遍存在，人们没有更高的物质、精神追求。
而市场经济的发展为劳动力自主选择就业提供了宽松条件，思想的日益多元化使得人们社会价值观发生了根本性变化，精神需求不断丰富，越来越多的人拥有了为谋求自身价值实现而自由流动的机会。
4.2.2国有企业改革过程中存在的旧有理念与弊端阻碍了人才价值的充分实现
A.旧有体制下对人才认知的观念错位。
首先，过去在国企中“官本位”思想比较严重，只有当官的才是人才，所以大家为了体现和实现个人价值，唯有挤上行政级别的阶梯。
事实证明，许多科技人员并不适合经营管理岗位，他们更适合专心致志搞科研，这种现象挫伤了广大人才学技术钻业务的积极性，造成了实际上的资源浪费。
其次，过去我们习惯上将人才定义为“好人”，即听话、稳重、老实、肯干、能吃苦，政治第一，而这样的人却并不适合于市场经济条件下的人才标准，部分有技术、有能力、有创新思维、有开拓意识和冒险精神的人受到冷落，这是国有企业注重外在表现的思想误区。
B.国有企业体制改革不彻底的客观弊端。
很多国有企业领导认为我们已经完成了企业改制，建立了现代企业制度，因此人才流失是因为现代人才缺乏事业心、责任感，羽翼丰满便想另谋高就。
而我们更需要深刻思考的是，为什么现代的人才缺乏事业心和责任感？
有人在对100多位从国有企业跳槽的人员进行了详细调查和分析后，发现虽然许多国有企业都经过了现代企业制度改革，如更名为某某公司，但“换汤没换药”，原来的陈规陋习依然如故。
这种现状正是造成人才大量流失的重要原因。
首先，政企不分、责权不明的现象依然存在。
企业是经济组织，国企的基本任务是实现国有资产的保殖增殖，依法经营、照章纳税，促进就业，推动经济发展。
但有些国企中党委行政两套班子，两套人马，能够形成合力的自然不多。
行政权与经营权不能有效结合，造成用人上的派别矛盾，增加了内部的不和谐因素。
国有企业工资指标仍由劳动部门下达，企业无权决定人工成本，企业经营者的权力受到过多干预，连企业法人的薪酬等激励机制都不健全，自然影响内部管理的有效实现。
因而进入市场经济，国有企业机制不活、思想僵化、政企不分的弊端暴露无遗，适应缓慢、效率低下造成企业经营困难，职工收入偏低，致使竞争力较弱。
其次，分配制度缺陷造成利益失衡。
长期以来，国有企业收入分配都被打上“平均主义”和“大锅饭”的烙印，“不患寡而患不均”的思想在职工心中根深蒂固。
在计划经济时代，国企的收入分配套用行政级别，按资历和官职决定收入，职工收入与企业效益和对企业的贡献没有或关系不大。
总的来说，国有企业普遍存在着重要岗位与一般岗位薪酬差距太小的问题，人才收入水平在内不公平，在外没有竞争力，自然致使人才向更公平的环境中流动。
4.3国有企业人才流失的内在管理缺陷
现代企业制度的目标之一就是实现“管理科学”，这也是人力资源管理在企业经营过程中的重要课题。
总体而言，内部管理的落后是国有企业人才流失的主要原因。
从根本上说，还是不能够满足劳动者对于劳动的激励需要。
4.3.1刚性的管理制度不完善
A.人力管理缺乏规范化、透明化。
美国心理学家维克多·弗鲁姆曾提出著名的期望理论，即认为个人之所以采取某一行为，是因为他预期这一行为可以给他带来既定的结果，同时，这一结果对他而言又是具有吸引力的。
过去，国有企业的人事管理无非是干部任命、人员调动、人员奖惩、档案保管、工资调整等，虽说都直接关系到每一位职工的“政治生命”、待遇安排，但在整个过程中职工并无话语权，完全是被动的，从而对人事管理产生了很强的“神秘感”。
不能够清楚自己的业务量、应得报酬、应当具备什么素质才能竞聘什么样的岗位，未来的职业生涯应该向哪个方向发展，没有期望的方向，自然会严重影响工作积极性。
B.科学细密的管理体系尚未建立。
现代人力资源管理是一个系统、全面的研究领域，从招聘用工到薪酬管理、培训开发、绩效管理、职业生涯设计、企业文化等等一系列环节，都是越来越多企业所不容忽视的问题。
而我国的国有企业普遍存在着薪酬过低、选拔干部以行政级别为中心、考核方式单一、培训开发意识薄弱、论资排辈现象严重等状况，从而阻碍了人才对于价值实现需求的满足。
4.3.2柔性的人文管理不到位
根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的基本需要包括生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要和自我实现需要这几个层次。
职工对于工作环境的选择也并不是仅仅以薪酬待遇为标准。
事实上近几年员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中那么高，而很可能与公司文化、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。
国有企业是国家所有，国企员工往往只有奉献和服从的义务。
企业里政治气氛太浓，经营者的管理方式粗放简单，休假制度得不到落实，领导与人才谈心交心的时间也不多，关心人才个人冷暖和家庭的更是很少。
在日常管理中，有些领导很少考虑下属的想法，多是采用命令式的领导方式，有才能、有想法、想干事的人心理长期受到压抑，自然想另谋高就。
另外，单一枯燥的工作环境、紧张的人际关系、企业文化开发的贫乏等等，都成为当今人才流失的重要因素。
总而言之，国有企业的人才流失问题是一个多重因素相互作用又相互影响的结果，并非单一而简单的现象，而最主要的原因仍然在于管理体制。
随着社会思想的日益丰富和开放，我国的国有企业也必须建立一套适应于时代要求的管理体制与发展模式。
5.国有企业人才流失的对策及建议
如上文所述，我国国有企业的人才流失问题存在着外部与内部的多重原因，总体而言就是要建立产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。
5.1进一步深化国企体制改革，优化企业发展的外部环境
从根本上说，我国国企的人才流失在于内部管理问题，而外部环境又在一定程度上制约了管理的过程。
因而建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求。
现代企业制度，是在社会化大生产和市场国际化的条件下，适应现代化市场经济体制的要求，以“财产关系大裂变”为理论支柱，以法人产权制度为主体，规范企业各方面基本经济关系，从而使产权得以高效运作的制度体系。
而现代企业制度的有效组织形式便是公司制。
公司制的核心是公司法人治理结构，应当进一步完善公司治理结构，依法界定股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成较为完善的各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。
基本建立起企业决策权与执行权分开，董事会选聘、考核、奖惩经营管理者的机制，从而进一步做到产权清晰、责权明确、政企分开。
5.2实行科学的人本管理，深化人力资源管理的体系建设
5.2.1人本管理的内在价值
人本管理是从掌握人性实质的角度出发而提出的，因此它是当前知识经济时代企业管理的必然要求。
相对于国有企业的人本管理，就是公有制企业中，在明确和落实劳动者作为企业主体权利的基础上，通过关心人、理解人、尊重人、培养人，使企业员工在生产经营过程中，充分发挥并提高各项素质技能，最终获得超越生存需要的全面发展。
综观我国成功企业的发展过程，无一不是实行人本管理的生动体现。
从白云山中药到莱芜钢铁集团的人文关怀，到东方电机公司的全员培训体系，而金枫酒业甚至将一枚枫叶底部的局部特写形状作为企业标志，形成虚形的“人”字，寓意没有人的企业也没有财富。
由此可见，应当将人本管理贯穿于国有企业管理的各个环节中去。
5.2.2按照现代企业制度和市场规则要求配置使用人才资源
企业经营者应在职业经理人员中公开选拔，不能由政府任命，真正做到政企分开；企业应当真正以经济而不是以政治为中心，根据生产经营需要配置使用人才资源，不要按政府需要对口设置部门和配备人才；企业党委及其它群团组织以参加地方相应组织的活动为主，人员以兼职为主；要充分有效利用企业人才资源，发挥好人力资源部门实现企业战略目标伙伴作用，让企业董事会、监事会、股东及经理层依法独立行使权利，营造企业宽松和谐的生产经营环境和人才工作、成长环境。
5.2.3建立科学的人力资源管理系统
人力资源管理部门要彻底转变观念、转换职能，从过去人事管理事务性工作转变到培养、使用好人才资源，努力将人才资源转变为人才资本。
人力资源的管理是一个复杂而科学的系统,人的需求的复杂性，决定了管理的每一个环节都应当日益细密化和科学化。
针对于我国国企人才流失的问题,应当从制度、人文等各个方面实现改善，将人本管理意识贯穿到企业运行的各个环节中去，不但通过薪酬的调整，更要丰富人才的多种价值实现途径，用感情、事业留人。
这是一个庞杂而细致的过程，以下笔者仅从部分主要环节举例说明。
A.建立合理的薪酬制度
合理的薪酬是对人才最客观的评价和关注人才的基本需要。
薪酬过低的现实不仅使人才产生严重的逆向选择，而且固定程式化的薪酬模式与企业的长期经营业绩脱钩，经营者短期行为普遍，很难将实现长期利润作为企业的发展目标。
市场经济要求对经济活动中的一切资源投入进行经济计量和货币反映，人才的薪酬水平就是对劳动力的赋值论价，因此应体现市场交易的公平原则。
要对人才的综合能力与实际贡献按质定价，确保收入水平与市场平均水平基本一致，与人才实际贡献匹配。
充分运用薪酬的市场调剂功能，主动引导人才资源流向，占领人才争夺制高点。
B.建立人才激励长效机制
要真正吸引和留住人才，短期激励有局限性，长期激励才是企业人才战略的重点。
要把员工福利作为长效激励的主要内容，使人才感到企业不仅关心员工工作，更关心员工生活，增强员工的归属感，这是企业拴心留人的重要手段。
制定人才补充养老和补充医疗计划，完善住房公积金制度，解除人才后顾之忧；为人才购房购车提供贷款或贷款担保支持，满足人才追求高品质生活的需要，同时也为人才努力服务企业提供动力。
实行物质基础上多种方式并用的激励方法，根据不同人的需求适当给予个性化激励。
C.建立科学的绩效考评体系
如果没有科学的绩效考评机制，就不能充分体现个体差异，从而有违公平原理。
透明、合理的考评标准，可以使员工明确努力的方向和途径。
绩效评估是对人才奖励使用的基本依据，公平、公正地评价才会有公平的激励，才会达到激励目标。
绩效考评指标不宜太多，多了让人无所适从，只要几个可量化的关键性指标，充分反映人才能力与实际贡献。
D.加强企业文化建设
企业文化就是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的企业使命、价值观和行为规范，是企业团体赖以生存和发展的精神支柱，在实行人本管理的企业中，必须塑造一人为本的企业文化，把人放在管理过程中心地位，出发点和归宿就是提高员工素质技能，激发他们满足各种需要的主动性、积极性和创造性，培养员工的集体意识，塑造良好的企业形象，增强企业凝聚力和竞争力，推动企业和员工个人的全面发展。
E.建立系统的培训机制
任何一个员工的知识都有局限性，人本管理的企业中，获得培训和开发是国企员工的根本权利，是员工素质技能提高和全面发展的根本保证。
企业领导、管理人员、技术人员、所有员工从事与他们职务相一致的培训，是搞好企业的根本出路。
培训应当不局限于技能素质提高，还包括针对不同员工的需要制定完备的培训计划、进行“一专多能”的技能素质培训。
此外，应当正确认识培训开发与员工离职的关系，同时进行企业理念、诚信教育、忠诚教育等培训，签订培训协议，对服务期限和赔偿做出明确规定，留不住的“送”，离职后主动回归的“迎”。
综上所述，国有企业的人才流失是一个全局性问题，根本上说是管理体制和方式的不完善造成的。
我们必须从人才的价值实现角度出发，真正建立科学的现代企业制度，彻底引入市场机制，才能留住人才，使国有企业实现真正的发展飞跃。
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