财务知识经济附加值最全版.docx
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财务知识经济附加值最全版
（财务知识）经济附加值
经济附加值（EconomicValueAdded,简称EVA）
2008-06-06
《财富》杂志称为：
“当今最为炙手可热的财务理念”
皮得.德鲁克指出：
“作为壹种度量全要素生产率的关键指标，EVA反映了管理价值的所有方面”
高盛X公司认为：
“和每股收益、股本回报率或自由现金流等其他传统的评估方法相比，EVA能更准确地反映经济现实和会计结果”
所罗门美邦认为：
“EVA不仅将管理重点放在为股东创造价值上，仍帮助投资人和管理者更好地评价、观察和理解X公司的驱动因素和破坏因素”
中国证监会认为：
“EVA将会被中国资本市场以及广大投资者接受，成为普及的投资价值指标之壹”
25种全球最流行的管理工具:
1客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）
2全面质量管理（TotalQualityManagement,TQM）
3顾客细分（CustomerSegmentation）
4外包（Outsourcing）
5核心能力
6供应链管理（SupplyChainManagement,SCM）
7战略规划（StrategicPlanning）
8业务流程再造（BusinessProcessReengineering,BPR）
9知识管理（KnowledgeManagement,KM）
10使命书和愿景书
11平衡记分卡（TheBlancedScoreCard,BSC）
12作业导向管理
13忠诚度管理
14六西格玛（6σ）
15战略联盟（StrategicAlliance）
16基准管理（benchmarking）
17变革管理计划（ChangeManagement）
18增长战略（GrowthStrategies）
19经济附加值增值分析（EconomicValueAdded,EVA）
20价格优化模型（PriceOptimizationModels）
21开放市场创新
22规模定制（MassCustomiza．tion，MC）
23情景设定和突发计划（ScenarioPlanning）
24海外运营
25射频识别（RadioFrequencyIdentification，RFID）
什么是EVA？
经济附加值（EconomicValueAdded,简称EVA）又称经济增加值，是美国思腾思特咨询X公司（SternStewart&Co．）于1982年提出且实施的壹套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的壹种企业绩效财务评价方法。
X公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润和全部资本成本之间的差额。
其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。
目前，以可口可乐为代表的壹些世界著名跨国X公司大都使用EVA指标评价企业业绩。
从算术角度说，EVA等于税后运营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。
EVA是对真正"经济"利润的评价，或者说，是表示净营运利润和投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。
（1）EVA是股东衡量利润的方法
资本费用是EVA最突出最重要的壹个方面。
在传统的会计利润条件下,大多数X公司都在盈利。
可是，许多X公司实际上是在损害股东财富,因为所得利润是小于全部资本成本的。
EVA纠正了这个错误，且明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资壹样。
考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了壹个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。
换句话说，EVA是股东定义的利润。
假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在"赚钱"。
在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。
（2）EVA使决策和股东财富壹致
思腾思特X公司提出了EVA衡量指标，帮助管理人员在决策过程中运用俩条基本财务原则。
第壹条原则，任何X公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富。
第二条原则，壹个X公司的价值取决于投资者对利润是超出仍是低于资本成本的预期程度。
从定义上来说，EVA的可持续性增长将会带来X公司市场价值的增值。
这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效,从刚起步的X公司到大型企业都是如此。
EVA的当前的绝对水平且不真正起决定性作用，重要的是EVA的增长,正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。
EVA体系的4M’s
思腾思特X公司提出的"FourM’s"的概念能够最好地阐释EVA体系，即评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）以及理念体系（Mindset）。
（1）评价指标（Measurement）
EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的X公司业绩，都能够作出最准确恰当的评价。
在计算EVA的过程中，我们首先对传统收入概念进行壹系列调整，从而消除会计运作产生的异常状况，且使其尽量和经济真实状况相吻合。
举例说，GAAP要求X公司把研发费用计入当年的成本，即使这些研发费用是对未来产品或业务的投资。
为了反映研发的长期经济效益，我们把在利润表上做为当期壹次性成本的研发费用从中剔除。
在资产负债表上，我们作出相应的调整，把研发费用资本化，且在适当的时期内分期摊消。
而资本化后的研发费用仍要支付相应的资本费用。
思腾斯特X公司已经确认了达壹百六十多种对GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。
这些措施涉及到诸多方面，包括存货成本，货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。
尽管如此，在保证精确性的前提下，也要顾及简单易行，所以我们通常建议客户X公司采取5-15条调整措施。
针对每个客户X公司的具体情况，我们会确认那些真正确实能够改善X公司业绩的调整措施。
基本的评判标准包括：
调整能产生重大变化，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。
仍有最重要的壹条，就是这些变化能够对X公司决策起到良好的影响作用，且且节省开支。
（2）管理体系（Management）
EVA是衡量企业所有决策的单壹指标。
X公司能够把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。
在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，且购或撤资的估价，制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。
总之，增加EVA是超越其他壹切的X公司最重要的目标.
从更重要的意义来说，成为壹家EVAX公司的过程是壹个扬弃的过程。
在这个过程中，X公司将扬弃所有其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导管理人员作出错误的决定。
举例说，如果X公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报率，那么壹些高利润的部门不会太积极地进行投资，即使是对壹些有吸引力的项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。
相反，业绩且不突出的部门会十分积极地对几乎任何事情投资，即使这些投资得到的回报低于X公司的资本成本的。
所有这些行为都会损害股东利益。
和之大相径庭的是，统壹着重于改善EVA将会确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。
EVAX公司的管理人员清楚明白增加价值只有三条基本途径：
壹是能够通过更有效地运营现有的业务和资本，提高运营收入；二是投资所期回报率超出X公司资本成本的项目；三是能够通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。
（3）激励制度（Motivation）
如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿，而对激励不够重视。
无论奖金量是高仍是低，都是通过每年讨价仍价的预算计划确定的。
在这种体制下，管理人员最强的动机是制定壹个易于完成的预算任务，且且因为奖金是有上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高，甚至使其信誉受损。
EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地见待问题，且得到象企业所有者壹样的报偿。
思腾思特X公司提出现金奖励计划和内部杠杆收购计划。
现金奖励计划能够让员工象企业主壹样得到报酬，而内部杠杆收购计划则能够使员工对企业的所有者关系真实化。
我们坚定不移地相信，人们按照所得报酬干相应的事情。
以EVA增加做为激励报偿的基础，正是EVA体系蓬勃生命力的源泉。
因为使得EVA的增加最大化，就是使股东价值最大化。
在EVA奖励制度之下，管理人员为自身谋取更多利益的唯壹途径就是为股东创造更大的财富。
这种奖励没有上限，管理人员创造EVA越多，就可得到越多的奖励。
事实上，EVA制度下，管理人员得到的奖励越多，股东所得的财富也越多。
EVA奖金额度是自动通过公式每年重新计算的。
举例说，如果EVA值提高，那么下壹年度的奖金将建立在当前更高的EVA水平增长的基础之上。
不仅如此，我们仍推荐"蓄存"壹定量的额外奖金，且分几年偿付。
蓄存奖金能够在EVA下降的时候产生壹种"负"奖金，且且确保只有在EVA可持续增长之时才发放奖金。
因为奖金没有上限，且且脱离了年度预算，EVA管理人员更有动力进行全面运营（homeruns），不再单打独斗（singles），且且会在进行投资时考虑到长远利益（long-runpayoffs）。
采取EVA激励机制，最终推动X公司的年度预算的是积极拓展的战略方针，而不是被保守预算限制的战略方针。
（4）理念体系（Mindset）
如果EVA制度全面贯彻实施，EVA财务管理制度和激励报偿制度将使X公司的企业文化发生深远变化。
在EVA制度下，所有财务营运功能都从同壹基础出发，为X公司各部门员工提供了壹条相互交流的渠道。
EVA为各分支部门的交流合作提供了有利条件，为决策部门和营运部门建立了联系通道，且且根除了部门之间互有成见，互不信任的情况，这种互不信任特别会存在于运营部门和财务部门之间。
在此仅举壹例。
HarnischfegerX公司的CFO弗朗西斯.科比（FrancisCorby）说，自从X公司采用EVA之后，管理层且没有拒绝壹个可行的资本投资要求。
生产管理人员明白，如果新投资项目的收益低于资本，他们的奖金将受到影响，所以他们不会为了使项目通过而故意夸大项目的预期回报。
实际上，EVA是由壹套X公司法人治理制度。
这套制度自动引导所有的管理人员和普通员工，鼓励他们为股东的最大利益工作。
EVA制度仍帮助决策权的有效下放和分散，因为它使得每个管理人员有责任创造价值，且且对他们这样的做法给以奖励或惩罚。
把EVA写入企业文化的关键在于使其成为汇报，计划和决策的共同关注焦点。
这就要求做到以下俩点。
首先，因为EVA是全部生产要素的衡量指标，人们必须认识到EVA能够，也必须处于高出其他财务和营运指标的地位。
如果EVA只是做为许多其他业绩衡量指标的附加手段实施，那么混乱的，本可解决的复杂情况仍将继续存在。
其次，决策过程必须采用EVA指标。
在这方面，我们具有相当丰富的实践经验。
我们能够协助客户X公司根据具体情况将EVA应用于广泛的决策活动中，在诸多重要程序中，比如制定预算和战略方针时，使用这些方法。
我们仍能够为员工培训设计许多典型范例进行讲解。
EVA如何帮助X公司创造财富
"经济增加值方法体系能显著减少运营和财务风险，使投资者更好地衡量收益的数量和持续性。
在所有财务评估标准中，它最能体现股东权益的增值。
"
---瑞士信贷第壹波士顿
"经济增加值不仅致力于股东权益增值的管理问题，也有助于投资者和管理者衡量、观察以及理解影响X公司业务的积极或消极的内在价值因素。
"
---所罗门联邦
"作为价值投资者，我们所寻求的是，以经济增加值作为衡量资本合理运用之核心的管理方式，在经济增加值基础上获得超出资本成本的回报为关键的运营机制。
"
---欧本海默
EVA（经济增加值）能帮助X公司管理者创造更多财富－－为股东，为顾客，为雇员，也为他们自己。
我们通过指导建立经济增加值为基础的财务管理体系及员工激励机制来做到这壹点。
我们的经济增加值计划现已广泛应用于全球300多家企业，不断地在X公司的运营业绩、发展动力、市场表现诸方面获得令世人瞩目的成功。
（1）经济增加值改变行为方式
仅仅靠引进像经济增加值这样的新业绩评估标准就能提高X公司发展水平吗？
显然不能。
许多人以为经济增加值仅仅是壹种业绩评估标准，而事实上这是远远不够的。
只有管理者和员工真正地改变了自身行为才会有业绩的改善。
他们要以所有者的角度思考行事，以及接受报酬。
他们必须有权衡决策的自由，但也必须有负责任的态度。
他们要谨慎利用资本，但有好的投资机会时就必须果断。
他们既要随时保持忧患意识，又要有长远眼光。
总而言之，管理者和员工需要壹个全新的X公司治理结构，在这种机制中人人自求上进，自我约束，自行改善：
这种机制能更好地适应瞬息万变，权力分散的时代要求；它源于自身需要而非迫于外界的强力干涉。
所有这些都是采用经济增加值机制而带来的深刻变化。
（2）经济增加值考虑资本成本，消除会计扭曲
首先，经济增加值提供更好的业绩评估标准。
经济增加值使管理者作出更明智的决策，因为经济增加值要求考虑包括股本和债务在内所有资本的成本。
这壹资本费用的概念令管理者更为勤勉，明智地利用资本以迎接挑战，创造竞争力。
但考虑资本费用仅是第壹步。
经济增加值仍纠正了误导管理人员的会计曲解。
在现行会计方法下，管理者在创新发展及建立品牌方面的努力将降低利润，这使他们盲目扩大生产，促进销售以提高帐面利润，而X公司体制的升级更新就无从谈起了。
管理者提高财务杠杆以粉饰帐面的投资收益。
思腾思特X公司列举了160多种不能真正反映X公司发展状况的会计处理方法，但我们只对影响X公司成员行为的会计问题进行纠正，而不触及关于利润结算的纯会计理论。
我们根据客户需要制定明确的经济增加值计算方法，通常只对5到15个具体科目进行调整。
以这壹订制的经济增加值衡量标准，管理人员就不会再做虚增帐面利润的傻事了，他们能更自如地进行进取性投资以获得长期回报。
只有你真正理解了经济增加值是以优化行为为目标的，你才能掌握经济增加值的精髓。
（3）经济增加值全面衡量要素生产率
经济增加值之所以能成为杰出的衡量标准，就在于它采用了核算资本费用和消除会计扭曲的方法。
经济增加值扣减为提高收益而必需的要素支出，真正评估X公司发展状况，从而准确地全面衡量要素生产率。
经济增加值成了所有X公司的最佳"平衡计分牌"，也是管理者权衡利弊作出正确选择的指向标。
（4）经济增加值帮助你更好地权衡利弊
人们经常面临选择：
以较低价格大批量购买原材料是不是划算呢？
这在降低单位成本的同时却减少了存货周转率；或者小批量生产且加快机器运转频率？
这将减少存货但会提高单位生产成本。
其它壹些选择则关系到宏观的管理问题。
提高市值或利润率会有良好回报吗？
兼且价格该是多少才合适呢？
像这样的问题很难得出壹个确定的答案，因为这会涉及到诸如利润上升而资产收益率下降的问题。
经济增加值帮助你决策时全面权衡利弊，将资产负债表和收益表结合起来，其结果是提高经济增加值。
（5）避免为获得年度报酬而忽视长期发展
年度奖励计划通常会对长期的激励计划造成损害，因为它大多只基于年度绩效的评估，而对来年的报酬没有影响。
为消除这种短视行为，扩展决策者的视野，我们把"奖金存储器"或"奖金库"作为奖励制度的重要组成部分。
在正常范围内的奖金随经济增加值的增长每年向员工支付，但超常的奖金则存储起来以后支付，当经济增加值下降的时候就会被取消。
当管理者意识到如果经济增加值下降存储的奖金就会被取消时，他们就不会再盲目追求短期收益而忽视潜在问题了。
奖金存储器仍有利于留住人才。
即使是在经济周期里它也能提供稳定收入，同时，如果X公司里的人才想离去的话，就必须放弃存储的奖金，从而给他们戴上了壹副金手铐。
（6）确立有效配置资源的原则
我们的经济增加值激励计划之所以如此重要，其中壹个原因在于它深入了解到资源配置有效性遭到破坏的关键。
目前大多数X公司采用现金流量贴现分析法来审核项目方案，理论上这颇为不错，但在实践中往往行不通。
因为达到现金流量目标对管理者且没什么实际好处，他们也就不会真正去确保项目的预期现金流得以实现。
X公司高层了解到这壹点，就会派出强硬的监管人员以获得项目经理对现金流预期的有力说明。
监管人员不停地盘问，而项目经理则没好气地反驳。
其结果是整个项目预算过程充满了相互欺骗。
（7）让资本得到有效利用
我们的经济增加值奖励计划完全改变了决策环境，资本成本概念的引入使管理者能更理智地使用资本。
管理者乐于提高资本的利用效率，因为资本利用是有成本的。
管理者认识到，如果他们不能达到预期的经济增加值增长目标，吃亏的是自己。
他们不会对增长目标讨价仍价，同时由于资本成本的问题，管理者将更为精明审慎地利用资本，因为资本费用直接和他们的收入挂钩-而这对每次决策都会发生影响。
EVA的缺陷及改进建议
1.EVA指标的历史局限性
EVA指标属于短期财务指标，虽然采用EVA能有效地防止管理者的短期行为，但管理者在企业都有壹定的任期，为了自身的利益，他们可能只关心任期内各年的EVA，然而股东财富最大化依赖于未来各期企业创造的经济增加值。
若仅仅以实现的经济增加值作为业绩评定指标，企业管理者从自身利益出发，会对保持或扩大市场份额、降低单位产品成本以及进行必要的研发项目投资缺乏积极性，而这些举措正是保证企业未来经济增加值持续增长的关键因素。
从这个角度见，市场份额、单位产品成本、研发项目投资是企业的价值驱动因素，是衡量企业业绩的“超前”指标。
因此，在评价企业管理者运营业绩及确定他们的报酬时，不但要考虑当前的EVA指标，仍要考虑这些超前指标，这样才能激励管理者将自己的决策行为和股东的利益保持壹致。
同样，当利用EVA进行证券分析时，也要充分考虑影响该企业未来EVA增长势头的这些超前指标，从而尽可能准确地评估出股票的投资价值。
2.EVA指标信息含量的局限性
在采用EVA进行业绩评价时，EVA系统对非财务信息重视不够，不能提供像产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息。
这让我们很容易联想到平衡计分卡（BSC）。
考虑到EVA和BSC各自的优缺点，能够将EVA指标和平衡计分卡相融合创立壹种新型的“EVA综合计分卡”。
通过对EVA指标的分解和敏感性分析，能够找出对EVA影响较大的指标，从而将其他关键的财务指标和非财务指标和EVA这壹企业价值的衡量标准紧密地联系在壹起，形成壹条贯穿企业各个方面及层次的因果链，从而构成壹种新型的“平衡计分卡”。
EVA被置于综合计分卡的顶端，处于平衡计分中因果链的最终环节，企业发展战略和运营优势都是为实现EVA增长的总目标服务。
EVA的增长是企业首要目标，也是成功的标准。
在这壹目标下，企业及各部门的商业计划不再特立独行，而是必须融入到提升EVA的进程中。
在这里，EVA就像计分卡上的指南针，其他所有战略和指标都围绕其运行。
3．EVA指标形成原因的局限性
EVA指标属下壹种运营评价法，纯粹反映企业的运营情况，仅仅关注企业当期的运营情况，没有反映出市场对X公司整个未来运营收益预测的修正。
在短期内X公司市值，会受到很多运营业绩以外因素的影响，包括宏观经济状况、行业状况、资本市场的资金供给状况和许多其他因素。
在这种情况下，如果仅仅考虑EVA指标，有时候会失之偏颇。
如果将股票价格评价和EV指标结合起来，就会比较准确地反映出X公司运营业绩以及其发展前景。
首先，采用EVA指标后，对运营业绩的评价更能反映X公司实际运营情况，也就是股价更加能够反映X公司的实际情况。
其次，俩者结合，能够有效地将运营评价法和市场评价有机地结合起来，准确反映高层管理人员的运营业绩。
EVA如何帮助X公司治理
（1）什么是X公司治理
X公司治理指的是明确企业存在的根本目的，设定运营者和所有者（即股东）之间的关系，规范董事会的构成、功能、职责和工作程序，且加强股东及董事会对管理层的监督、考核和奖励机制。
简单地说，X公司治理机制就是X公司的"宪法"。
从本质讲，X公司治理之所以重要是因为它直接影响到投资者（包括国家和个人）是否愿意把自己的钱交给管理者手中去。
它是企业筹集资金过程中的壹个至关重要的因素。
（2）如何运用EVA加强企业治理机制
EVA经济增加值（EconomicValueAdded）的本质阐述的是企业运营产生的"经济"利润。
相对和人们重视的企业"会计"利润而言，EVA--经济增加值理念认为企业所占用股东资本也是有成本的，所以在衡量企业业绩时，必须考虑到股东资本的成本。
EVA实质是股东考核企业运营水平，进行投资决策时的最好工具，同时也是企业运营者加强X公司战略、财务管理、衡量员工业绩、设定奖罚机制的最佳武器。
如果说X公司治理是企业的"宪法"。
那么EVA就是股东执行宪法的"警察"，是企业运营者衡量自身及员工工作的"尺度"，是实现全面战略、财务管理的"操作手册"。
X公司治理的关键是企业运营者的利益和所有者的利益统壹起来，也就是说，是把企业的"内部人"变成股东的"自己人"。
这需要股东和管理者有壹样的语言、壹样的标准在衡量管理者的业绩和制定他们的激励机制。
EVA正是最好的手段。
首先，我们应当明确企业存在的根本目的，即为股东创造最大的经济价值。
也就是说，企业应当应用其筹集的资金创造高于资金成本的附加价值。
这为企业的运营管理活动设定了目标且提供了衡量尺度。
X公司的董事会和管理层能够将EVA增加做为核心的计划工具。
第二、企业的运营管理者能够运用EVA做为战略及财务管理的上佳工具。
由于EVA综合反映X公司的运营活动，管理者能够通过对EVA驱动杠杆的分析和调节，有效地制定运营战略和企业的财务管理方案。
例如，企业能够通过加快资金周转速度提高资金回报率；或通过调整资本架构，降低资本成本。
第三、企业股东和管理层能够运用EVA制定运营者和员工的激励报酬体系。
由于EVA相较会计核算方法更真实地反映了企业运营的经济绩效。
通过EVA管理系统能够设计壹套真正有效的激励机制，把企业运营者员工的利益和股东利益完全广泛统壹起来，也只有这样，才可能把企业"内部人"变成股东"自己人"。
最后，企业股东和管理者能够通过EVA基础知识培训加强员工沟通和管理、改善企业文化。
企业管理者进而仍能够用EVA做为和投资者交流的最好语言。
EVA概念简单易懂，同时又揭示了企业运营活动的本质，通过EVA管理体系的实施，企业管理者能够有效地制定目标、激励员工，将企业的资源和精力集中到财富的创造上去。
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