人际互动管理解析39页.docx
《人际互动管理解析39页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人际互动管理解析39页.docx（33页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人际互动管理解析39页
互动管理
胡铨著
广东经济出版社
作者胡铨小传
上海紧缺人才办公室首批认证的高级管理咨询师，中国企业家协会企业管理咨询顾问资格。
毕业于同济大学，美国，。
前言
记得小时候过生日，妈妈会买上面条，为了表示隆重庆祝没，妈妈会在面条里加上好几个鸡蛋（有人说这是产品经济）；过了些年，妈妈发现外面流行庆祝生日买蛋糕，也给我买了一个回来为我庆祝生日，记得那蛋糕上面只不过是有少量的奶油（有人说这是商品经济）；到大学里同学帮我庆祝生日，预订了蛋糕，是送货上门，蛋糕比原来的小，但是非常的玲珑，并且上面写着“胡铨，生日快乐！
”（有人说这是服务经济）；又过了一些年听说外面生日丰富多彩到让人难以想象，你随到随时为你定制你喜欢的蛋糕，有的是你可以选择的水果，有的是五颜六色的奶油，有的是你可以选择的款式，有单层的或多层的，有有冰淇淋的或果冻的……而且，卖蛋糕的地方不但卖蛋糕，还提供帮不同的人精心设计过生日的方法，有的是在度假村举行，有的是在游艇上，有的是潜水等等，总之是根据不同的人提供不同的产品及服务。
岁月流淌，经济在变换。
我们的管理也在变换，我们的管理不再是“管”“理”，笔者认为是企业的目标为导向的互动，是有以人为本的互动，是以顾客为导向的互动。
互动不是一个什么新概念，正如很多的概念一样，你虽然不重视它，却自然的存在着影响着我们。
本书以互动的观点启示我们的管理者成为一个互动管理者。
互动有积极的结果，有消极的结果。
鄙人有一个观点管理核变来自于互动，准确的来说是管理获得巨大的成效来自于积极的互动。
“互动”强调的相互作用，相互塑造。
互动是客观的，笔者没有意思说要创造出一种新的管理模式，但想表达的最重要的一个管理思想是我们的管理是一种“互动”，在“互动”的理念下管理将有可能获得一种新的视野，促进管理的“核变”，提高管理的效能。
笔者喜欢“互动”这两个字。
也喜欢以这样的心态与众多读者们在互动中相互作用、相互提升所谓读者与作者相长。
所以笔者有着强烈的愿望形成一本互动的书，也就形成了本书中充满着互动的风格。
本书以剧幕的形式从拉开帷幕到落幕，中间分成12幕，在每一幕中分成若干场，其中每一幕中根据内容的不同以测试题、游戏、故事、案例、思考题等与读者形成紧密的互动以期促进我们互动的效果。
本书适合追求卓越的经理人自我提升管理能力的学习，也是培训师实施管理类培训课程的参考。
本书的完稿离不开诸多朋友的关心支持。
在此首先感谢参加本书编写的南昌民用建筑设计研究院的周志强先生，接着要感谢美国伯克莱管理研究中心首席顾问木星博士的指导，感谢上海中路企业管理咨询有限公司的董事长乔向泓女士提出的宝贵意见，再有对在完稿的过程中赵赟小姐、鲁焕晖先生、杨眉小姐、范芳所付出的辛勤劳动表示感谢。
最不能忘感谢的是广东经济出版社的罗振文先生，本书的面世离不开罗振文先生诸多启发。
最后，在本书的编写的过程中参考了大量的书籍，在此对提供给鄙人营养的作者表示忠心感谢。
同时，谨以此书献给始终给我无限支持、鼓励的，情同手足的大姐旅美华人。
诚挚欢迎业内人士批评指正。
目 录
拉开帷幕扪心自问
第一场全析木桶
第二场思维转换
第三场角色转换
第四场发展管理技能
第一幕互动体验
第一场什么是互动
第二场全新的双向互动
第三场人际互动心理剖析
第四场群体互动理论
第五场互动管理，彼此之间的体验
第二幕上下同志
第一场目标管理的理解
第二场理论基础、主要内容、特点及步骤
第三场目标管理中常犯各种各样的错误
第四场目标的制订与分解
第三幕有的放矢
第一场有效准备
第二场落实到行动
第四幕理性程序
第一场解决问题的能力层次
第二场解决问题的思维品质
第三场塑造管理者解决问题能力的品质
第四场问题管理理性程序
第五幕量子跳跃
第一场管理概念与领导概念辨析
第二场自然法则是更好的法则量子跳跃
第三场建立你自己的领导才能模型
第四场提升领导品质
第五场领导者的分别
第六场领导形象
第六幕因事因人
第一场让他人把事情办好
第二场如何下达任务因事因人不同
第三场有效指导的步骤
第七幕花瓣空间
第一场了解不同类型反馈的效果
第二场以情动人
第三场激励的黄金法则
第四场怎样获得干劲十足的员工
第八幕智能堡垒
第一场团队文化
第二场团队组建
第三场团队陷阱
第四场团队沟通
第五场团队协作
第六场团队制胜
第九幕服务伙伴
第一场树立内部顾客及服务伙伴观念
第二场顾客满意行动
第三场顾客价值的五大金律
第十幕大声思维
第一场跳出思维定势
第二场培育你创造性园圃
第三场塑造个人创新品质
第四场个人创新与团队创新的差异
第十一幕摆锤运动
第一场燃烧热情
第二场全神贯注
第三场获取幸福的道德能力
第十二幕三忠全会
第一场自我职业规划人力资源
第二场自我如何做好组织性职业生涯规划
第三场职业生涯规划系统的理论分析和探讨
落幕自问自答
拉开帷幕扪心自问第一场：
全析木桶
你知道你的木桶能装多少水吗？
根据您所理解及个人的实际状况进行填写，要求真实、客观。
注意：
管理能力可能包括诸多方面，笔者只是罗列出的130个方面只是代表个人一些看法，目的是你能通过本诊断大概了解到自己的长板，短板、底洞。
说明
如果在以上的130个问题中，你回答的是“是”，那是你做得不错的地方，你应该继续发扬，如果你选择的是“？
”，那你要留意，认真的考虑一下你在此方面是否有所欠缺，如果你回答的是“否”，这是你不足的地方，你要重点的进行提升，可能这里有你的“短板”，“底洞”，致使你的“木桶”“接缝”状况并不怎样。
一、短板效应
一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。
互动提示
要想多盛水提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。
“木桶”法则告诉领导者：
在管理过程中要下功夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应。
二、底洞效应
一个木桶装了再多的水，如果忽略了底板上的薄弱环节，水装得再满，也会从有可能产生的底洞流掉。
互动提示
在你的管理工作中，在你的个人能力建设中，提升短板的同时不要忽略了一些没有注意的环节。
三、接缝效应
一个木桶由长板和短板通过一个箍紧密的联接在一起目的是为了，没有漏缝，如果有漏缝板再长也不可能装更多的水。
互动提示
在你的管理中你的管理技能能够良好的衔接运用，就如打太极拳那样流畅，如果你不能连贯的使用，管理的效率也将是低下的。
在你的管理中，你的团队有很多的优秀人才，关键是你的优秀人才能够良好的合作；在你的企业中，你有不同的部门，关键是各个部门能够良好的协作；这样才有可能获得最大的管理效益。
一个木桶要想装更多的水，首先必须要有桶底、桶身，要能装水；其次是要有长板子；第三才是补短板子。
木桶没有桶底就不能称为木桶，充其量只能称为“没有桶底的桶”。
对企业人而言，桶底就好比是企业人本身，只要企业人存在，就有桶底。
组成企业人的每个要素都是桶底的组成部分，包括企业人的肉体、精神、思想、文化等所有硬件要素。
企业人的现实状况就决定了企业人的基础和地位，各方面的硬件条件越好，就越说明企业人的桶底越大越厚，企业人的基础就越好越扎实。
组成桶身的各块木板即为企业人的基础竞争力，木板越长、木桶越深，装的水就越多，企业人的竞争力就越强。
企业人的各种能力，比如学习、计划、执行、控制、综合管理等能力都是企业人的木板，也就是企业人的软件条件，各项能力的强弱是企业人能装多少水的关键。
企业人只有硬件设施是运转不了的，只有既具备硬件设施又具备软件条件，企业人这部机器才能运转，才具备竞争力，才能装水。
那么什么是长板子呢？
长板子就是比其它木板高出一截的板子，就是企业人各项能力中相对比较突出的能力，即核心竞争力，是我们作为企业人赖以生存和发展的关键性能力。
过分强调各方面能力均衡发展反而不利于自身的生存，甚至制约发展，因为我们是用“扬长避短”来谋生和发展的，而不是用已之短。
这与中小企业适合使用“重点集中”战略有异曲同工之妙，只不过“重点集中”是企业的竞争战略，而修炼长板子则是企业人安身立命之根本罢了。
修炼长板子的方法也很简单：
先给自己做一个分析，即优势、劣势、机会、威胁分析，然后针对现在面临的机会和威胁不断地去强化自身的优势。
最好是这些长板子能达到内外竞争的领先地位，在竞争中奠定优势，这样才能腾出手来补短板。
前面我们说到“竞争的领先地位”。
要达到这样一步还要问自己一个问题：
你的思维在随着变化在转换吗？
拉开帷幕扪心自问第二场：
思维转换
小故事，大智慧
数百万年前，由于大量食草动物的吞噬，草的生长已经无法满足动物的需求。
为了生存，有一种鹿的脖子越长越长，以便能够吃到高高的合欢树叶子，后来就成了长颈鹿。
合欢树为了防止被长颈鹿吃掉，就长出了长长的钢刺。
这种钢刺使长颈鹿不得不在舌头、喉咙、食道和胃壁的表面长出厚厚的防护层，并且采取侧翼取食以避免刺尖的吃法。
为对付长颈鹿，合欢树又施新招儿：
只要长颈鹿一开始吃叶子，就迅速产出一种毒素，大量食用就会中毒死亡。
但长颈鹿也慢慢掌握了新的对策，即每棵树只吃一会儿，等到合欢树还没排出毒素，它就已经在吃下一棵了。
合欢树于是就在长颈鹿吃叶子时迅速向旁边的树放出警告气味，收到警告信息的树就会提前生产毒素，让长颈鹿得不到吃的。
但聪明的长颈鹿又有了“打一枪，放一炮”的游击战办法。
思考练习
长颈鹿给你的启示是什么？
互动提示
可见，生存的竞争是提升能力的主要外在条件，竞争与压力是动物进化的基础，也是推动人类历史发展和人类进步的重要原因。
人首先是动物，所以有相对被动的一面。
通过创造社会条件，将人置于一个客观存在的竞争环境，就有助于解决人的惰性对发展的制约，把“被动的人”带到一个“主动的竞争世界”。
这是管理发展和社会发展的一方面任务。
审视中西方管理文化和中国东西部管理文化的差异，分析整体人力资源的冲击力，或许可以发现“竞争环境”的培育程度与经济发展有一定的正相关。
在管理情境中，我们不能忽视人被动的一面，所以一定要强调制度化管理、考核评价，一定要重视培育工作压力感和形成工作中的竞争机制，通过组织的管理来推动人的发展。
人是有意识的高级动物，人的能动性和对自我的超越是人类成长的主要力量。
通过引导、点拨、激活，人的潜能可以得到进一步的开发和体现。
这是管理发展和社会发展的又一方面任务。
长颈鹿的生存历史给我们的启示是，人类的发展应该积极地从“竞争应对”转向“竞争寻求”与“压力寻求”，从能力的被动提升转向主动发展。
我们要顺应环境的变化转换自己的思维。
更重要的是你真的从心转换成你的管理角色吗？
小游戏，大启示
互动游戏马到成功
游戏目的：
体验从混乱到澄清，我们需要的思路；理解到强化思维转换意识的重要性。
游戏程序：
1、请看看这副图是什么？
如果正面看不出来，换个角度看看。
看出来是什么吗？
再想想，再看看！
真的看不出来？
这样，我们可以看到我们换个角度的困难，或者说，我们从混乱中澄清问题的困难。
2、再请看看下面的图，看看是什么？
答案：
一个人骑在一匹马上
互动提示
此图只是上图旋转了90度，然而习惯性思维影响着我们的判断。
从传统的单向管理到全新的双向互动管理，我们真的转换过来了吗？
拉开帷幕扪心自问第三场：
角色转换
抉择你的角色转换
如果你问经理们他们在做什么，他们最有可能告诉你他们正在进行计划，组织，协调和控制。
然后你观察他们所做的事，当你所看到的事情与以上4个词语毫无关系时，你不要感到奇怪。
亨利.明兹博格
这是一句非常暧昧的话，单凭这句话我们甚至无法区分这是一句褒义还是贬义的评判，因为一位成熟的管理者与一位不成熟的管理者都有可能给人上述的印象。
作为成熟的管理者是已经将管理的基本要领充分内化，举手投足之间已经没有了刻意斧凿的痕迹；而对于一位尚未领悟管理精义的初学者而言，则可能仍在管理技能的门外徘徊，并未真正涉足管理的工作领域。
在现实中我们经常可以发现如上相同的表现，但是背后所支撑的东西却绝然不同。
一、变化的快乐与变化的迷惑
对于长期接受中国传统教育的人们来说，“学而优则士”早已成为人们心中施展才干、实现责任的第一通途，成为人生规划的首选。
因此当你被上级告知将承担管理职责，从一名业务骨干开始向管理者过渡的时候，相信绝大多数的人会为此高兴并欣然接受，毕竟这意味着你可能有机会在更大的舞台上施展你的才能。
但是，生活的经验告诉我们：
激情往往与责任结伴而行，问题也总是出现在欢乐的时候。
可能就在你欢欣之余，困惑出现了。
你肯定是一位业务骨干，否则也不会将你提拔为管理者，但是相对于你在业务方面的驾轻就熟，在管理工作领域你则是一位初来乍到的新手，你可能真的不清楚管理者应该做什么？
你可能已经了解了作为管理者应该做什么，但是你可能并不了解应该怎么去做？
你即便可能了解管理工作的技巧，但是你可能还不了解为什么要这么去做？
如果你是一位天资聪慧的幸运儿，上述的问题对于你可能都不成为问题，但是与从事熟悉的工作相比，进行陌生的工作可能带给你的是另一个问题成就感的缺失。
面对如上的困惑，你是否已经参透这样的玄机？
外在的变化如果缺乏内在变化的调试，则变化结果是难以预期的；外在的身份变化如果缺乏内在的角色转换，则变化便会纠缠在硕大的困惑当中。
但内在的变化容易吗？
二、变一变、有多难？
相信每一位新任管理者都知道应该顺应身份的变化而采取相应的角色变化，但是（我们不得不又说到但是），实际情况是很多人的变化结果并不理想，那么新任管理者角色转变的难点在哪里呢？
1、成就预期与管理能力的不匹配
我们常常说“新官上任三把火”，这句话所隐含的意思是作为一位新任管理者上任之初一定要干出几件漂亮事以回馈给选拔者与观察者。
然而此时，新任管理者所面临的实际情况却是对于管理领域的陌生和管理能力的低下，而此两项弱势的弥补是需要时间和锻炼的。
如果一味地执着于尽快出成绩，则极有可能事与愿违。
可是问题在于周围的关注者甚至新任管理者自己都在无意间忽略了上述事实，而盲目地急功近利，正是这种急于求成与个体能力的不匹配致使新任管理者往往无所适从，难以明确合理的定位。
2、角色惯性与角色需求的不匹配
由于角色惯性，新任主管常常犯如下一些典型的错误：
A．他们试图立即使用他们的权威。
他们想确保每一个人都知道谁说了算。
他们发号施令，要求别人的服从，而不考虑员工们有什么想法和感受。
这些主管没有领导的概念，他们谋求对他人的支配权。
他们不是在领导，而是变成了“老板”。
B．他们试图自己控制每一件事。
不允许其他任何人做决策。
如果某位员工在执行任务过程中遇到问题，这些主管就会把工作接过来。
对于任何管理者来说，所要学的最难的一件事就是如何以及何时授权于人（理想的主管并不亲力亲为，他们只是确保工作有人去完成）。
C．他们试图改变部门中的每件事。
在开始一项工作的时候就进行全盘改变，实在不是一个好办法。
首先要了解正在发生些什么。
发现什么是好的，什么是不好的，在做重大改变之前先要做哪些小的修改。
你将有充足的时间给部门的运作打上你自己的烙印。
D．他们偏袒老朋友。
偏袒很快会在那些不属于老朋友群体的员工中间引起怨恨。
应该让所有的员工都知道，晋升、加薪和重要任务的安排都是基于每个人的长处，而不是你认识谁。
奖励那些应当受到奖励的人。
E．他们试图表现出“我还是原来的我”。
许多新任主管曾试图采用这种方法，但总是不大成功。
对于部门内的员工们必须采取一种新的态度。
这并不意味着新任主管必须很冷傲，但他也不可能仍同过去一样行事同时还能受到应有的尊重，以确保他成为一名有效的主管。
F．他们密切注意高级管理层的要求，而忽视了部门内员工们的需要。
主管应当成为高级管理层和员工之间的缓冲物。
这意味着他们要扮演两方面的角色。
一些新任主管只承担起了部分角色，把自己视同管理层，但同时又未能把自己从普通员工中分离出来。
G．管得太细。
有些管理人自信找到一套好方法，便硬要同事按他的一套去做。
同事如果想到用其他方法也能达到相同的目的，何不让他一试呢？
别扼杀创意，在新经济时代，这是很大罪过。
H．抱怨太多。
升了做管理人，第一项失去的权利，就是随意批评公司的政策。
因为你的角色已变为政策执行人，即使有不满，亦不宜在下属面前抱怨，因为下属是你的跟随者，你有不满时，如何能要求他们尊重公司的决定？
要投诉的话，就向有能力改变局面的人说。
I．逃避做决定。
管理人每天要面对人事问题、做决策，有些情况确是难题。
如果采取“拖字诀”，把事件搁置，往往导致麻烦更多，令自己大为失分。
J．野心太大。
有些管理人新上位，渴望有多点表现，野心表露无遗。
下属对这类上司通常都会有负面的看法，怕他“骑”着别人助自己上位。
其实在你晋升的同时，你也应考虑着与其他同事一同进步。
K．自我膨胀。
升职随之而来的，就是高一级的职位带来的好处，例如多几天假期、有某些特权、下级对你的态度较客气等……有人享受之余，勉励自己更上一层楼；也有人开始自我膨胀“犯众怒”，疏于改进，结果就是“行人止步”。
被提升为主管可能是一个令人兴奋的经历。
昨天还是一名普通员工，今天就有了一个头衔。
学习如何应付这一新的职务，是一个试验和失误的过程。
事实上，情况确实如此。
每位新任主管都可能犯一些错误。
重要之处在于，要把这些错误降低到最低限度，并且不让它们影响到工作的进行或者使员工们疏远。
为了避免错误，知道其他新任主管曾经在哪里摔倒过，将对我们有所帮助。
思考练习
分析参考
一般情况下，当一位业务骨干被提拔为管理者之初，阻碍他进行角色转化的最大的敌人其实就是他在作为业务骨干时所养成的“良好习惯”。
那时对于他的要求是能够独立地完成本职工作，如果这个要求仍然被新任管理者习惯性地运用在管理工作当中，则团队管理目标的实现便无法保证。
因此新任管理者此时应迅速地从习惯做事为先转化为规划做事为先；从关注自己做事转化为关注团队做事；以团队目标的实现为作为自己行事的最高准则，否则我们所看到的只是一位名义上的管理者。
管理大师德鲁克曾经用一句话概括管理者与非管理者之间的差别：
管理者就是通过他人做事。
具体的区别请见下表：
三、关于变化把稳心中的舵盘
面对变化，人们很容易产生新奇、甚至兴奋的感觉；但是面对变化的结果却不是很容易便能找到良好的感觉。
这是因为即便同样的变化也不会给所有的人带来相同的结果，甚至变化过程的细微不同也可能招致结果的大相径庭。
我们不断地强调角色转化的重要，不过在这里我们接下来将要强调的却是角色转化是否必要。
根据生活的经验，当一个人无法将一件事情列入内心的重要位置，那么什么招数和技巧对于他统统收效不大，所以真正的角色转变是需要转换者扪心自问：
“我是不是真的愿意从事管理的工作？
我愿意将自我价值展现在这个领域吗？
”
内心的召唤是一个人前行的真正动力。
当我们发现一位新任管理者总是热衷于从事以前的工作并乐此不疲；当我们发现一位新任管理者从此高高在上、告别业务从而仅仅成为一名工作的分配者，我们应当明白他们之所以不会成为一位优秀的管理者，其实质就在他们内心并未将从事管理工作当作自己的追求。
小游戏，大启示
游戏目标：
认识到只要你内心全心想，你就真的会行动
游戏程序：
将一根细线绑上一个铁制小球体，然后用手拿着，手臂呈120度倾斜，闭上眼睛，手臂不动，想象小球体先是左转，然后右转，接着逆时针旋转……静下心来想象几分钟。
游戏体会：
当你按照以上的程序操作，尽管你的手臂不动，由于你全身心的想象小球体回真的旋转起来。
游戏启示：
作为管理者你真的要从内心进入角色转换，你才会真的往成功的管理者改变。
管理就是决策、生命就是选择。
当你有机会向管理者转变的时候，你首先应该接受的是自己心灵的拷问。
你可以做出任何选择，但是无论你做出什么样的选择你就必须接受什么样的结果。
毕竟选择的自由注定需要对于后果的甘心承受。
只有把稳你心中的舵盘，或许角色转换真的不难。
拉开帷幕扪心自问第四场：
发展管理技能
作为一名管理者，要不断维护和提高管理成效。
因而要认识到培养和发展自己的重要性。
这意味着，随着组织的变化你要不断改善自己的管理技能，接受新的管理挑战。
互动游戏
变是可能的
游戏目的：
体验改变习惯的困难及改变时间不适应的普遍反应
改变过去的习惯是可能的
游戏程序：
1、自然地十指交叉相扣约5秒
2、以相反的位置十指交叉相约扣5秒，感受和之前动作不同地方
3、恢复垂手状态，随自己的习惯自然地绕手
4、以相反方向绕手，感受和之前动作不同地方
5、恢复垂手状态。
向自己提问：
第二次的十指相扣和绕手有什么感觉？
为什么有这种感觉？
改变习惯可能吗？
什么因素可协助改变？
互动提示
发展自己的管理技能，“变”就完全可以实现。
管理技能发展，是一个具有挑战性和走向自我实现的过程。
说它具有挑战性，是因为组织对你不断提出提高管理成效的要求；说它是一个自我实现的过程，是因为这一过程充满着能动的创造性，其结果不仅是受到组织的鼓励和承认，也使自己得到满足。
思考练习
为了发展自己的管理技能，你必须努力提高自己的管理成效，认识到发展自己的需要，并准备好接受下列改变：
1．观念的改变
你必须认识你的工作是什么？
你的能力处于何种水平？
你与他人的关系如何？
2．知识的改变
你必须知识，为更有效地工作，你应该掌握的知识是什么？
3．技能的改变
为了更好地工作，你必须做什么？
在某些条件下，你能够发现开发自己知识、技能和观念的机会。
这些机会存在于：
你自己的经验有哪些？
在你以往的工作中，你曾经解决过问题，处理过事务，积累了一定的经验。
因而，对经验的总结会使你获得提高自己的机会。
其他管理者你可以借鉴的经验？
每个管理者都有自己的管理风格和处理事务的方法，其中有不少是可供你学习或参考的成功经验。
因此，对他人管理活动的观察，会使你领悟到许多有益的东西。
与哪些你认为好的管理者交流？
通过与其他管理者和非管理者的交谈，会使你发现他们的一些观念、见解或经验，从而丰富自己。
准备选择阅读哪些管理书籍？
你需要参加哪些挂尼龙技能开发的培训课程？
参加有关管理技能开发的培训课程，从中最大限度地获得有益的东西。
如果你已在一定程度上获得成功，要么，你应该对自己的进一步发展做好准备。
因此你要：
确认你所具备的优势和不足之处，选取自己进一步发展的领域。
进一步发展的领域选择：
基于你已达到的管理水平和自我发展要求，确定发展目标。
发展的新目标：
为进一步发展自我而寻找和创造发展机会。
应该创造的新机会：
4．根据你已建立起来的目标，控制和调整自我发展过程。
管理技能发展控制和调整规划：
最后，不要低估别人对你发展的贡献，同时你也要支持他人的发展，经常与你的同事研究在工作中遇到的困难和问题，在把一个新观念付诸实行之前，鼓起勇气听取尽可能多的不同意见。
第一幕互动体验
当我们在对自己进行健康诊断、思维转换、角色转换后，我们需要彻底的了解互动对我们来说意义何在，因为互动管理强调的是“相互作用”，是建立在体验经济的基础上，目的是在我们的周围以卓越的代表出现，让我们的伙伴有着深刻的体验。
人际互动问卷
良好的处事个性（如中国
升级会员 