法人代表负责制的成功尝试.docx

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法人代表负责制的成功尝试

法人代表负责制的成功尝试——三九总经理赵新先

　　在深圳，有人透露过一个令人尴尬的统计数字：

外商独资企业人均产值14万元人民币，中外合资合作企业8万元人民币，国有企业3万多元人民币。

合资不如独资、国有不如合资，对这个事实，向来自豪的深圳人无可奈何地默认了。

　　也有不服输的，赵新先就是一个。

　　解放军总后勤部属下的南方制药厂，由厂长赵新先借500万元起家，投产6年来，产值利税分别增长60倍和52倍，1992年产值过10亿元，人均产值95万元，利税15.3万元。

被评为深圳市最大规模工业企业第一名、广东省最佳经济效益医药工业企业第一名、全国医药工业企业产值第一名。

1991年，总后把设在深圳的一批企业交给赵新先，以南方制药厂为龙头组建三九集团。

赵新先表示，5年内，要让三九集团一变四。

　　三九有什么秘密武器？

说出来其实简单得很，三九用自己独特的方式创造了一种全新的国有企业经营机制--法人代表个人负责制。

　　一、一个幸运的缺口：

总后放鸟出笼

　　个人负责制是从厂长个人说了算开始的。

　　赵新先1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。

赵新先是厂长，如果再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。

所以赵新先没有给自己配副手，实行领导个人负责的办法。

手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。

赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。

直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的巨型集团时，也没有改变。

　　现在，赵新先名副其实地一个人说了算。

在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。

总经理下面不设副总经理，配有3个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。

　　在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。

4套班子一个人。

　　赵新先对于领导个人负责制的好处有一套系统的说法。

　　第一个好处是决策快。

香港正大集团的老板想在国内投资，走了一个大圈，每到一处都是整套领导班子陪同吃喝，洽谈却议而不决，结果一无所获。

最后一站在深圳与三九集团谈，对手只有赵新先一个人，一杯清茶喝完，双方已达成意向。

正大的老板十分满意，觉得遇上了可以共事的伙伴。

随后，合资企业--南方制药厂宣告成立。

　　第二个好处是有人负责，出了问题打板子有屁股承受。

赵新先直言不讳地说，他不赞成在企业实行集体负责制。

集体负责制是出了问题谁也不用负责。

国外的老板亏了本有跳楼的，我们的企业领导亏了本不但不会跳楼，连板子都打不上。

一个国有企业，几千万甚至几个亿的资产，企业领导人一点个人压力都没有，一点风险都没有，怎么能指望在市场上与独担风险的国内外私人企业、乡镇企业去竞争呢？

千千万万的国有企业没有风险，风险到哪里去了？

结果都集中到政府身上。

　　第三个好处是没有内耗。

在市场上有生命力的企业应该是高能机构，如果我们赖以支撑国计民生的国有企业一个一个都处于低能状态，整个国民经济当然难于起飞。

而这恰恰是国有企业特别是大中型国有企业的现状。

只要与三资企业、乡镇企业、个体企业比较一下，结论就是不言而喻的。

为什么低能，一个很重要的原因是内耗太厉害。

三个和尚没水吃的故事在我们的国有企业里年复一年地重演。

对于国有企业，我们从来强调集体领导，光派一个总经理还不行，还要派党委书记、董事长。

光派正职还不行，还要派副手。

这一来就犯了企业经营上的大忌，究晚谁对企业资产负责？

谁有最终的决策权？

党委是中心，总经理是核心，董事会是决策的重心，三心二意，结果难免内耗。

庙里的三个和尚只是没水吃的问题，企业三个和尚则会吵成一堆。

有的企业出现了书记开除厂长党籍，厂长开除书记厂籍的怪现象。

内耗得这么严重，哪里还有精力去应付市场竞争。

　　三九能活起来，关键是因为有总后这个开明的婆婆，不循旧模式，敢于打开笼子让鸟飞，放手让厂长去干。

总后为国有企业经营机制的转换打开了一个缺口。

有了这个缺口，个人负责制才能由厂长（法人代表）负责制向所有岗位的个人负责制伸延。

　　二、明智的抉择：

让每一个部属都说了算

　　厂长个人说了算的好处是实实在在的，不过大权独揽不可避免地要累个半死。

我们问赵新先：

"一个人说了算，是否会把你变成一架签字机器呢"？

　　赵新先说：

"我只管50多家二级公司的第一把手。

而且把权力充分下放给他们。

因此实际上很潇洒，还有时间与你们务务虚"。

　　在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。

赵新先把6大权力下放给他们：

班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。

　　记者关心的是，权力是真放还是假放，我们走访了几个二级公司老板。

　　陈重是九新药业有限公司的总经理。

赵新先在这个公司投资一亿元，完全交给陈重一手去操办，陈重说，我根本没有想到赵新先给我那么大的权力。

　　霍树荣，一个46岁的中年汉子，在军队酒店系统干了近20年，来三九之前与赵新先素不相识。

1991年两家酒店请他出山。

一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。

他选择后者，原因很简单，赵新先对他说，在大酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。

是真是假，霍树荣试了三把火，最后服了。

　　第一把火，并大酒店9部1室为6个部，机构大精简。

赵新先没有吭声，成功了。

　　第二把火，裁员75名。

赵新先也没有吭声，又成功了。

　　第三把火，策划投资1500万，在外地收购一家大酒店，方案上报给赵新先。

这回赵新先开腔了：

"这类项目由你自己拍板，不用请示"。

霍树荣描述他当时的感受：

"我突然感到肩上的担子重了。

1000多万元的项目，由我自己拍板，就得由我个人负责。

我干了几个酒店，都是当第一把手，但真正个人负责的甜与辣的滋味，却是第一次尝到"。

　　我们问，一个人在酒店说了算，忙不忙得过来？

霍总回答说，权力按照三九的模式层层分解下去，总经理、部门经理、业务主管、服务员四级人员各有各的责任，各有各的权力。

他只管6名部长，因此，工作起来很轻松。

　　"你是否经常对服务员发出指示？

"

　　"我才不会那样做呢，有时间宁愿坐下来看报，越级发指示是无能的表现"。

　　"个人说了算"，如果仅仅从权力之争的角度理解，是个刺耳的贬义词，内涵是对上不服从领导，对下独断专行。

但如果从权力与责任平衡的角度理解，就是一套科学的管理机制--个人负责制。

它的内涵是：

在逐级管理和科学分工的前提下，每一个人都有一份独立的无人替代的岗位权力和岗位责任。

　　三、消肿的利斧

　　个人负责制在三九引起了一场大革命--"变四不能为四能"：

机构能设能撤、干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低。

四能的核心是机构的精简与人民的优化。

　　个人负责制为机构的设置提供了一条基本的原则，设置机构的目的是保证个人负责制的有效运作，超出于这个要求的任何机构都是可免、可并、可撤的。

精简从赵新先的总部机构开始。

　　赵新先一人兼四职，集三九集团和南方制药厂的4套班子责任于一身。

4套班子都不设机构，没有总经理办，没有厂长办。

赵新先怎么开展工作？

下设5名秘书处理具体事务。

信不信由你，1+5等于两大企业的指挥机关。

　　接下来是集团总部职能机构的精简。

总部只设3个机构。

党务部、财务部、人事部。

这三个部门分别与南方制药厂的党务部、财务部、人事部合署办公，两块牌子一套人马。

党务部负责公关、文秘、组织、宣传、集团报刊等业务，除财务、人事之外，实际上承担了集团整个组织的直辖市工作，但实际运作的只有5个人。

　　说出来叫人吓一大跳，包括赵新先在内，三九总部的行政管理人员只有15人，而深圳一些与三九规模相似的集团的行政管理人员平均在150人以上。

　　在三九，每一个机构都有独立的不与其他机构交叉的职能，机构内的每一个岗位都有一份满负荷的工作。

三九的岗位是既不能推卸责任也没有闲暇的岗位。

在这种岗位上，人的素质优劣可以在极短时间内一目了然。

滥竽充数的故事在三九很难重演。

一名中层干部兴奋地告诉记者：

"赵新先判断一个干部，从来不超过三个月。

"

　　"不行怎么办？

"

　　"撤换"

　　于是由机构和岗位的精简引导出人员的优选。

50多名二级公司总经理级的干部由赵新先任命，二级公司总经理对副职及副职以下的干部实行优化组合。

组合不上的干部职务下降一级，进干部管理培训中心学习一个月后重新分配工作。

进培训班超过三期者自动解聘。

能上能下在三九不是一个口号，而是保证机体动作的常规手段。

一年多来，三九集团提升的干部80多名，降职和解聘的40多名。

　　集团上下均以三九机制为自己的骄傲，认为这种机制为每一个有作为的三九人创造了希望。

不过局外人对三九机制始终抱一丝疑虑，个人负责制允许不同层次的个人说了算，引出的问题是，对说了算的个人怎样实行有效的制约？

这是一个令所有政府官员和国有企业的领导头痛的问题。

　　四、两把悬剑：

纪律与目标

没有制约的权力必然产生腐败。

腐败是个人负责制的大敌，不解决权力制约问题，没有外界的压力，领导者迟早会自己把自己打倒。

三九集团除了同样接受深圳企业必须接受的诸种监督和制约外，还运用自己独特的方式制约权力：

军队铁的纪律和企业的赢利目标。

　　军队式的管理恰好是三九的优势。

　　三九的规定之多之严令初识者倒吸一口凉气，让人直觉地感到要当个三九人并不容易，仅举其中两条可见一斑。

　　其一，所有回扣、礼金一律上交。

　　其二，不得从事第二职业。

　　我们问，执行情况怎样。

答曰：

坚定不移。

几年来，集团收到自动上交的回扣、礼金、礼品合计值420多万元。

其中包括赵新先上交的数笔礼金。

凭此一条，可知三九的纪律在深圳堪称一绝。

　　比纪律压力更大的是目标制约。

　　我们对所有的被采访者咬住一个问题不放：

"怎样制约赵新先？

个人负责制，制药不可能来自他的下级，只能来自总后。

总后怎样制约充分放权后的赵新先"？

　　党务部长彭莲芬的回答使我们恍然大悟：

"总后制约赵总的主要手段是两条，纪律和目标。

纪律是一种低水平的制约，只能保证不犯错。

目标制约则是高水平的制约，不但要求不犯错，而且要求打胜仗，打大胜仗"。

　　总后给三九的目标是，从1993年起，5年内实现产值、利税翻两番。

也就是说盈利必须每年增长50%左右。

对于销售额已达16亿元，利税过2亿元的巨大基数而言，总后的上述目标无疑是个学生的十字架。

而赵新先则如法炮制把权力与目标责任捆在一起分解给50多名手下干奖。

从而形成了个人负责制最显著的特点，权力与目标责任的逐级下放并确定到个人。

当赵新先把南方制药厂的5个生产车间和1200名职工的管理权交给年仅26岁的生产部部长许仲田时，只交待了一句话：

"完成市场所需要的生产任务，这是我给你的目标，方法自己找"。

结果许仲田干得非常漂亮。

　　赵新先得知三九大酒店归并三九集团后一年扭亏为盈，赚了500万元，便把总经理请来，说：

"对你的酒店实行三年放水养鱼的政策，三年内不要你上交分文，你能否在5年内使利润上升到一个亿。

这是给你的目标"。

结果逼出了三九大酒店5年内收并国内外20家大酒店和在深圳兴建81层大厦的野心勃勃的计划。

　　"权力制约"有消极和积极两个方面。

人们通常只注意它的消极方面，即注重于"不能干什?

quot;，往往忽视了它的积极方面，即"必须干什么"。

以权谋私无疑是腐败，握有国家资财无所作为，同样也是腐败，而且可能是更难察觉、更难根治的腐败。

总后和三九以纪律治前一种腐败，以目标责任治后一种腐败，使握权者既要小心翼翼地避腐，又要大刀阔斧地创利，形成了三九机制中独特的权力制约方式。

这也许能够说明为什么三九业绩能居深圳企业榜首，而整个企业的管理人员中没有出现重大经济同题。

　　五、合理冲撞：

18倍工资制

不过赵新先也有自己的苦恼，正当他的事业蒸蒸日上需要人手时，几位得力干将离开了。

原因是三九的工资待遇太低，没有同责任、贡献直接挂钩。

　　先开始反思：

三九是军队企业，既然姓"军"，就是有军队的风格，要讲艰苦奋斗，讲奉献，讲先公后私。

但是，三九是企业，是企业就得讲利益动力。

不然就留不住人才。

三九有的职工家属去炒股票，一年赚个一、二十万。

我们的干部为国家创造了几千万，几个亿，一年才几千元收入，心理上当然不平衡。

　　赵新先去新加坡考察，了解到新加坡国有企业工资档次大，最高与最低相差20多倍，管理得很好。

回深圳后他决定对旧分配方式来一次合理冲撞，打破原来的固定工资制，拉大工资差别。

最高与最低可以相差18倍。

　　不过，羊毛只能出在羊身上。

三九新工资制度规定，工资与各独立核算单位的效益紧密挂钩，从税后利润中切出15%作为分配基数，具体分配方案由各单位自定。

大幅度超过利润计划的单位，分配基数可上浮到20%，没有完成利润计划的单位，分配基数下压到10%。

同时宣布杜绝一切不规范的分配行为。

原公家配给少数人的摩托车、大哥大、BP机全部由使用人出钱买下转为私有，以后公家不再配置。

　　新的分配方案1993年1月1日起正式实行。

　　一剂超强兴奋剂。

三九沸腾了。

三九600多名干部，大专以上占80%，平均年龄仅27岁。

这是一个青年人的王国，一群刚刚升起的太阳，谁能找到一根纽带把他们凝结起来，谁就能得到一支无坚不摧的军团。

　　六、走出低效益胡周

　　10年以前，中国的城市经济是国有企业的一统江山。

10年之后的今天，国有企业已经处于四面楚歌的境地。

乡镇企业、三资企业、个体企业正以咄咄逼人的趋势从四面挤压过来。

据统计，三资企业以每年平均79%的速度发展，乡镇企业以平均27%增长，而国有企业仅以3%的速度爬行。

有人大声疾呼，按目前这种趋势发展下去，再过10年，国有企业将难以生存！

　　国有企业是中国经济的正规军，无论资金、设备、技术、市场都是无以匹敌的，在改革开放的第一个回合中却大败于散兵游勇之下。

　　问题到底出在哪里？

出在官办企业的"官"字上。

为官有为官的道道，经商有经商的规律。

拿为官的道道去经商，缘木求鱼，企业只能不死不活。

　　三九活了，在一个教授的手中成为足以与国外私人企业抗衡的大型国有企业。

这又是为什么？

　　深圳市主管工业的副市长朱悦宁兴奋地说，三九机制好，好就好在有三大突破：

个人说了算、18倍工资制和四个能。

　　朱（钅容）基副总理视察三九后说：

国外企业都是这样干的，看来解放军走在前面了，得向解放军学习。

　　归纳一下，三九秘密只有24个字：

大胆要权、充分放权、精干高效、双重制约、利益驱动。

核心是：

个人负责。

　　做到了这24个字，商也就与官分离了，就有可能走出低效益胡同。

　　但是，有两个前提是必不可少的。

　　一是政府不能把商人当作官员来管。

政府管自己的官员，实行的是程度管理，按程序办，按规矩办，就是有效运作，就是好官员。

如果对企业也来同样一套，把商人当官员管，商人没有自己的目标，只按政府的文件办事，当然没办法赚钱。

　　政府对商人的管理应该是目标管理。

立个目标，你去干，干得好继续干，干不好，撤掉你。

其余不要干预。

这是总后的高明之处。

　　二是商人不要把自己当官员。

官商对上等指示，把自己当成政府的一个部门，对下发指示，把自己当成小政府。

赵新先虽然没脱军装，却做了个地道的老板。

老板讲的是赚钱，总公司要赚钱，子公司也要赚钱。

要赚钱就不能照搬政府管理那一套，就要放权、明责、给利、定目标。

这是赵新先的高明之处。

　　两个高明之处凑在一块，就出了个人负责制，出了三九机制，出了三九效益。

一个简单的真理：

官、商职能分离，就出效益。

　　国有大中型企业怎样走出低效益的死胡同？

目前社会关注的是改变资产结构，通过国外资本参股、企业职工参股、社会集资入股等多种方式改造国有企业，方向无疑是正确的。

　　三九则从改变经营管理方式探出了另一条路子，而且用实践给出了证明。

我们预感到，三九机制对于政府和企业会提供极有价值的启示。

甚至对于那些已经步入股份制，资产结构已经发生变化，但经营管理方式依然停留在旧模式上的企业，也会是一面有益的镜子。

　　反过来看，三九的向股份制、共有制过渡的步伐上，已经落后于其他企业，不利于三九机制的稳定、发展和完善。

我们面对面地向赵新先谈了这个观点。

赵总直率地承认这正是三九机制的缺陷，三九正努力弥补这一缺陷。