管理学基础第七章 组织结构设计.docx

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管理学基础第七章组织结构设计

第七章组织结构设计

如果把组织比喻成一个人，组织结构就相当于人的骨骼架构。

建立合适的组织结构对于组织正常运行和提高效率有着至关重要的作用。

现代组织如果没有一套分工明确、权责清晰、协作配合、合理高效的组织结构，其拥有的各种资源就不可能得到充分利用，组织目标也将难以实现。

同时，一个组织如果不能根据内外部环境的变化及时调整、创新和优化组织结构，也会影响管理效能和组织效率的提高。

因此，建立合理高效的组织结构成为十分重要的管理工作。

本章将针对组织结构及其合理设计方面的问题进行阐述。

第一节组织结构设计的含义、原则及影响因素

一、组织结构及组织结构设计的含义

（一）组织结构的含义

在管理学中，组织的含义可以从静态和动态两个层面来理解。

静态方面，组织指的就是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

动态方面，组织指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。

组织需要根据其目标建立组织结构，并适时地调整组织结构以适应环境的变化。

认识组织结构的含义，必须把握以下三方面的关键要素:

（1）组织结构决定了组织中的正式报告关系

（2）组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。

（3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。

上述三个要素涉及组织的纵、横两个方向。

具体地说，前两个要素规定了组织的结构框架，亦即纵向的层级和主管人员的管理幅度。

第三个要素则是关于组织成员之间的相互关系，理想的组织结构应鼓励成员在必要的时间和地点通过横向联系提供共享的信息和协调。

一些学者认为，可以从四个维度来描述组织结构特征，即复杂性、正规化、职权层级和集权化。

（1）复杂性是指组织分化的程度，亦即将组织任务分解为各项独立工作的程度。

（2）正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

（3）职权层级描述的则是组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度。

（4）集权化是指有权做出决策的层级高低。

根据这四个维度，可以将组织结构形式分为两大类:

机械式组织和有机式组织。

机械式组织是高度复杂化、高度正规化、高度集权化和保持严格的层级关系的组织结构，而有机式组织则是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。

有机式组织是一种松散、灵活的具有高度适应性的组织结构，而机械式组织则是僵硬、稳定的组织结构。

（二）组织结构设计的含义

组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革

组织的结构体系的工作。

不管是首次设计组织结构还是对原有的组织结构进行变革，组织结构设计都必须保证与组织目标相匹配。

对于任何一个组织，无论是政府机构、事业单位，还是营利性企业，都有其相应的使命，并由此而存在战略目标和策略目标。

而这些目标总是阶段性的，当某一阶段的目标实现后，则会在新的环境下产生新的目标，新的目标往往需要新的业务流程，为完成这些流程就必须建立新的组织结构。

例如，为了抓住北京奥运商机，GE公司设立了一个新的高层管理岗位一一GE奥林匹克项目总监，其职责是统领GE各业务部门在中国的奥林匹克项目团队，有效开展针对有关奥运建设项目的营销活动。

二、组织结构设计的原则

在设计组织结构时，必须遵循以下基本原则:

（一）有效性原则

有效性包括三个方面的含义:

首先，组织结构设计要为组织目标的实现服务。

其次，力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。

最后，要求组织结构设计的工作过程要有效率。

例如、有些集团型企业为了提升企业绩效，就强制要求二级单位精简人员，如应用工资总额硬性规定、职位等级比例规定等方法，迫使下级单位精简人员，同时要求高效率。

（二）分工与协作原则

分工是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次、各个部门以及各个人的任务和目标，明确与其相适应的工作及完成任务的手段、方式和方法。

分工有助于提高效率，但如果只有分工，任务还是难以完成。

在分工的基础上，各个部门、各个岗位还必须加强协作与配合，这样才能保证组织目标的实现。

所谓协作，就是指明确部门与部门]之间以及部门内部不同岗位之间的协调关系和配合方法。

分工与协作是相辅相成的，只有分工、没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。

（三）责权利对等原则

责任、权力和利益三者之间是不可分割的，而且必须是协调的、平衡的和统一的。

在委以责任的同时，必须委以自主完成工作所必需的权力，有了权力才可能负起责任。

而责任又是权力的约束，有了明确的责任，权力才不会被滥用。

权责明确了，还必须有利益激励，利益的大小决定了成员是否愿意承担责任并履行职权的程度，利益大责任小的事情谁都愿意去做，而利益小责任大的事情谁都不会有太大的积极性去做。

总之，有责无权，有权无责，或者权责不对等，或者责权利不协调、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。

（四）分级管理原则

分级管理是处理上下级之间关系的一条重要原则，它要求每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁、下级是谁。

在正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从;与此同时，每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。

（五）协调原则

协调涉及两个方面的内容:

一是组织内部关系的协调，它要求及时调整和改善组织内部

（在某些方面也包括外部）各单位、各部门、各个岗位之间的关系，排除各种矛盾，保证组织结构上下左右有条不紊地运行，使整个组织能够步调一致地去实现组织目标:

二是组织任务分配的协调，各部门、各岗位任务的分配应平衡，避免忙闲不均。

（六）弹性结构原则

现代组织理论非常强调组织结构应具有弹性。

所谓弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都能为适应环境的变化而做相应的变动。

弹性原则一方面要求部门机构要具有弹性，另一方面要求职位具有弹性。

这种弹性在组织结构设计中可以做以下考虑:

（1）按任务和目标需要设立岗位，不因人设岗。

（2）管理人员定期更换

（3）实行员工一专多能

（4）实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。

三、组织结构设计的影响因素

在组织结构设计的过程中，必须考虑各种因素对最优组织结构设计及选择的影响。

关于组织研究的内容显示，组织结构设计的影响因素有多个，如战略、环境、技术、组织规模等，这些因素是互相联系、互相影响的，组织结构设计要考虑这些因素的综合作用，才能产生良好的组织绩效。

（一）战略

战略是在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。

战略选择的不同，能够在两个层次上影响组织结构:

第一，不同的战略要求不同的组织能力，而不同的组织结构具有不同的能力，从而影响组织结构的改变。

例如，根据波特的战略理论，组织可以采取成本领先战略和差异化战略。

其中，成本领先战略需要极大地提高运营效率以降低运营成本，而差异化战略需要卓越的创新能力以不断开发独特的新产品来适应差异化的市场需求。

直线职能制组织结构通过专业化和分工能够实现高运营效率，但不利于创新。

而有机式组织结构如矩阵制组织结构和网络型组织结构具有相当的灵活性，有利于进行创新，但是不利于提高内部运营效率。

第二，战略重点的改变，会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变，因而要求各管理职务以及部门之间的关系做相应的调整，

（二）环境

任何组织都是在一定的环境之中生存和发展的，组织结构必须响应环境变化、;这样才能实现和环境的动态匹配，在环境中生存下来。

如果环境是稳定的，组织就可以采用机械式组织结构，这样的组织结构是刚性的、集权的，组织高度专业化、流程规则严密而且有清晰的等级责任体系。

在快速变化的环境中，组织就需要设计有机式组织结构，这种组织结构相对宽松，强调分权，基层职员自主性强，有更多责任和权力解决问题，而且跨部门的横向协调被高度重视，人员流动性强，对环境变化有很强的适应力。

此外，组织的外部环境还会对职务和部门设计有影响。

外部环境决定了组织的社会分工不同，组织内部工作内容、所需完成的任务、所需设立的职务和部门的不一样。

组织外部环境还对各部门关系有影响。

环境不同，组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度亦不同，从而组织的工作重点及各部门的重要程度亦有所差别。

（三）技术

技术是指组织将输入转化为输出的知识、工具、技能和活动。

技术不仅影响组织活动的效果和效率，而且影响组织结构的设定。

下面就生产行业的技术、服务行业的技术和信息行

业的技术，分别说明技术是如何影响组织结构设计的。

1.生产行业的技术

生产行业的技术可以分为小批量或者单件生产、大批量生产和全自动生产。

这三种生产技术的特点不同，小批量或者单件生产根据消费者需求定制，大批量生产依靠自动化流水线生产设备生产，全自动生产几乎全部依靠机器生产，员工只是读取数据、维修机器、组织生产活动。

三种生产技术中，大批量生产，如汽车装配线，需要高度集权，并且需要制定清晰的规则和程序，并且技术越复杂，越需要行政人员和辅助人员进行近距离监督，一线管理者的管理幅度最大。

而小批量或者单件生产和全自动生产则需要宽松、灵活的有机式组织结构。

2.服务行业的技术

服务行业的技术具有直接接触顾客、产出无形的特点，所以服务行业需要灵活的、非正式的、授权的组织结构，而且每个权力部门规模要小、地点要接近顾客，如银行、旅馆、快餐店、诊所等。

但如果服务行业已经标准化，能够明确规定具体的步骤让员工遵守，则集权组织结构就更有效率，如麦当劳公司。

3.信息行业的技术

信息行业的技术通常是以计算机和互联网为基础，如亚马逊公司、谷歌公司等，信息技术的应用能让这些公司随时掌握市场动态，并根据市场情况调整组织运营，所以这些公司易采用灵活的、分权的有机式组织结构。

专栏7-1

知识管理、信息管理和组织结构变革

随着科学技术的飞速发展，越来越多的组织认识到，智力资本——组织成员拥有的知识——已经比其他资产更加重要，组织应能够像管理现金流、人力资源或库存那样对知识、信息进行有效管理，促进知识、信息的共享。

比如，首席信息总监、首席知识总监、首席学习总监等新职位的创设，就反映了信息和知识管理在今日组织发展中的重要地位。

包括互联网在内的信息技术不仅支持了知识管理和信息的广泛共享，也常常促进了组织设计和管理方式的改变。

过去，组织发展出了许多的层级，部分原因就是为了实现信息在组织中的上下传递。

许多公司主导性的观念是，关键的主意和决策来源于组织高层，这些主意和决策需要通过一定的渠道往下传递。

而当今富有竞争力的企业则受这样一种观念的指导，即组织需要从每一个成员那里获得信息、知识，而管理者的角色就是要设法开通沟通的渠道，使信息、知识能够在组织中顺畅地流动。

这种对知识管理和信息共享的重视常常导致组织结构的扁平化，并使向员工授权的强度大大增加。

（四）组织规模

组织的规模不同，与之相适应的组织结构形式亦有很大的差别。

并且，组织规模往往与组织的发展阶段相联系，因而它们都是影响组织结构设计的重要因素。

规模大的组织与规模小的组织在正规化程度、集权化程度、复杂性和人员比例上都不同。

一般来说，规模越大的组织，管理层次越多，工作和部门的数量越多，职能和技能的专业化程度越高，组织正规化程度越高，组织分权程度越高，高层领导的比例越小，专业技术支持人员的比例越高，书面沟通的文件越多。

当然，规模不是决定组织结构设计的唯一因素，它与战略、环境、技术等因素一同决定着组织结构的设计。

第二节组织结构的形式

组织结构的形式有很多种。

常用的组织结构形式有直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构、网络型组织结构等。

一、直线制组织结构

（一直线制组织结构的特点

直线制组织结构是组织发展初期的一种简单结构模式。

所谓“直线”，是指在这种组织

结构中，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。

直线制组织结构的基本特征是:

（1）组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

（2）组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

（3）主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权，即主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

（二）直线制组织结构的优缺点

直线制组织结构的优点是:

权力集中，职权和职责分明，命令统一.，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。

直线制组织结构的显著缺点是:

各级行政主管必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）;缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政主管产生忙乱现象。

所以，一旦组织规模扩大，管理工作复杂化，行政主管可能由于经验、精力不济而顾此失彼，难以进行有效的管理，实践中，一般根据组织的生命周期判断方法，来确定何时变更组织结构。

（三）直线制组织结构的适用范围

直线制组织结构适用于技术较为简单、业务单纯、规模较小的组织。

二、职能制组织结构

（一）职能制组织结构的主要特点

职能制组织结构起源于20世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”，这种组织结构是按职能来组织部门分工的，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务、例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来成立销售部门，由分管市场营销的副经理领导全部销售工作。

研究开发、生产制造、工程技术等部门同样如此。

职能制组织结构的主要特点如下:

（1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

因此，每一个职能部]所开展的业务活动将为整个组织服务。

（2）实行直线-参谋制。

整个管理系统划分为两大类机构和人员:

一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力:

另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是在业务上起指导、监督和服务的作用。

（3）管理权力高度集中。

由于各个职能部门和人员都只负责某个方面的职能工作，唯有最高领导层才能纵观组织全局，所以，生产经营决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

（二）职能制组织结构的主要优点

职能制组织结构的主要优点有如下方面:

（1）由于按职能划分部门，其职责容易明确规定，职能目标容易实现。

（2）稳定性强。

每一个管理人员都固定地归属于一个职能部门，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳

定性。

（3）各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

（4）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个组织实施严格的控制。

（三）职能制组织结构的主要缺点

职能制组织结构存在的缺点主要有以下方面:

（1）横向协调差。

高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，它往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。

因此，容易产生本位主义，造成许多摩擦和内耗。

（2）对环境变化的适应性差。

由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。

这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应。

（3）组织高层领导的负担往往较重。

在职能制组织结构中，部门之间的横向协调只有高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入繁杂的行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。

（4）不利于培养素质全面的、能够经营管理整个组织的管理人才。

由于各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，他们养成了注重部门工作与目标的思维方式和行为习惯，难以胜任对组织全面负责的高层领导工作。

（四）职能制组织结构的适用范围

职能制组织结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的组织。

具备以上特性的组织，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小或对横向联系需要较少，对适应性的要求较低，因此职能制组织结构的缺点不突出，而优点能得到较为充分的发挥。

当组织规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能制组织结构所允许的限度时，固然不应再采用这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。

例如，在分权程度很高的大企业中，组织的高层往往设有财务、人事等职能部门，这既有利于保持重大经营决策所需要的必要的集权，也便于让这些部门为整个组织服务。

此外，在组织的作业管理层，也可根据具体情况、程度不同地运用设置职能部门或人

员的做法，以保证生产效率的稳定和提高。

三、直线职能制组织结构

（一）直线职能制组织结构的特征

直线职能制组织结构是现代工业中常见的一种组织结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。

这种组织结构的特点是:

以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，如计划、销售、供应、财务等部门，这些职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。

在直线职能制组织结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。

各级行政领导人逐级负责，高度集权。

因而，这是一种按管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

直线职能制组织结构被称为“U形组织”或“单一职能型结构”“单元结构”。

这种组

织结构，对于产品单一、销量大、决策信息较少的企业非常有效。

在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。

直线人员直接参与组织目标的实现;而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。

对于生产型企业，它的主要目标有两个:

生产和销售。

作为组织目标实现的直接参与者，生产人员与市场人员构成了直线人员。

区分组织中谁是直线人员、谁是职能参谋人员的一个方法就是根据组织的目标，看谁直接为其做出贡献，谁间接为其做出贡献。

在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门，尽管在整个组织中这些部门是职能部门。

职能参谋部门拟定的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达:

职能参谋部门只起业务指导作用、无权直接下达命令。

因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。

例如，人事部经理只能向生声部门建议聘用新员工，而没有职权强迫生产经理接受他的建议。

在组织最高层，职能参谋人员参与决策制定。

除了这些特殊的职能参谋人员外，在组识中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员，速记员，维修人员以及其他类似人员。

（二）直线职能制组织结构的优缺点

直线职能制组织结构比直线制组织结构更具有优越性它既保持了直线制组织结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能制组织结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效事

直线职能制组织结构的内在缺陷如下:

（1）这种组织结构属于典型的集权式结构，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权。

（2）各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾，

（3）直线职能制组织结构建立在高度的“职权分裂”基础之上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾。

特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属。

（4）信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

直线职能制组织结构的问题是经常产生权力纠纷，从而导致直线人员和职能参谋人员的摩擦，为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务

专栏7-2

秦始皇开创的直线职能制政府组织系统

公元前221年，秦始皇结束了长期的分裂局面，建立了统一的大秦王朝。

不仅如此，秦始皇还为王朝创建了前所未有的中央高度集权的帝国体制。

其中，中央政府由三公九卿组成。

三公即丞相、御史大夫、太尉。

丞相协助皇帝处理全国政务、御史大夫协助皇帝掌管图籍奏章并监察百官，太尉协助皇帝掌管全国军事。

三公之下有九卿:

廷尉掌管司法，治栗内史掌管租税收入和财政开支，奉常掌管宗庙祭祀礼仪，典客掌管民族事务与对外关系，郎中令掌管皇帝侍从，少府掌管皇室财政与手工业，卫尉掌管宫廷警卫，太仆掌管宫廷车马，宗正掌管皇室宗族事务。

三公九卿分工负责，权力集中于皇帝，大政方针都由皇帝裁决。

在行政体制上，在地方建立了直属于中央的郡、具两级行政区划。

郡的首长是郡守，其到职是郡尉（分管军事），另外还配备郡监（直属于中央的御史大夫），代表中央监控地方，在郡级行政区划之下，设立若干县，按照县的大小，设立县令或县长，这样的一种中央高度集权的帝国体制，使得皇帝的政令可以通过三公九卿直达于郡、县。

四、事业部制组织结构

事业部制组织结构亦称M形结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

事业部制组织结构最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。

（一）事业部制组织结构的特征

事业部制组织结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个组织按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

（二）事业部制组织结构的优点

事业部制组织结构的优点是:

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;事业部实行自主经营、独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作;各事业部之间有比较、有竞争，这种比较和竞争有利于组织的发展;事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调，不像在职能制组织结构下跨职能的问题需要高层管理者过问才能顺利解决;事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练全能型管理人才。

（三）事业部制组织结构的缺点

事业部制组织结构的缺点是:

总部与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费;

事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代，甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费;由于科研资源的分散使用而使得深层次研究活动难以开展。

（四）事业部制组织结构的适用范围

事业部制适用于提供多种产品的大型组织。

当总部的无形资产有巨大吸引力且总部管理能力很强，同时分公司又有独立的市场和独立的利益时适宜选择事业部制组织结构。

五、矩阵制组织结构

（一）矩阵制组织结构的特点

矩阵制机织结构是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名员工既同原职使部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。

职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

矩阵制组织结构是为了改进直线职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构。

它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。

例如，组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造、营销各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，