玉柴人力资源doc.docx
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玉柴人力资源doc
4.4资源
4.4.1人力资源
为实现公司的发展战略目标，基于玉柴的“人本理念”，公司建立了由职位分析评价体
系、薪酬激励体系、绩效评价体系、培训开发体系、素质能力识别体系等5大体系构成的
人力资源开发与管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的阶梯式人才培养、多通道的职业发
展空间，有效促进企业与员工的共同发展。
图4.4.1-1人力资源开发与管理系统
基于公司发展战略的人力资源规划
确定能力要求，提供招聘依据
确定岗位标准
职位分析评价
体系
提供分配方式
调资涨薪依据
提供招聘依据
招聘管理
素质能力识
提供培训依据
别体系
培训管理
确定培训、培养方式方法
培训开发体系
提供调配、晋升依据
调配、晋升管理
提供发展通道
绩效管理
提供考核依据
提供分配依据
退出
薪酬激励体系绩效评价体系
薪酬体系
薪酬制度
4.4.1.1工作系统
a工作的组织与管理
（１）责任链机制，扁平化组织
公司构建了扁平化的组织结构，合理减少管理层次，缩短纵向沟通距离，提高工作效
率。
在横向，公司设立了责任链机制即每个岗位要承担本职工作100%的责任，又要承担上游岗位工作30%的责任，岗位责任环环相扣，促进上下工序员工之间的沟通与合作，最大限度提高组织的运作效率。
对职位设置与管理，公司坚持科学的“以事定岗，以岗定人”的原则，实行动态职务
分析与动态定员法，灵活调整职位设置与人员配置。
目前已建立《高级管理职员职责》、《部门职能》、《员工岗位工作说明书》三个层次的职能职责体系，明确了各层次的职能、职责、任职资格、工作权限划分及组织关系，促进组织的授权。
为营造全员参与管理的组织文化氛围，调动员工的主动性和积极性，公司开展了跨部
门灵活多样的组织活动如开展“五赛五比”创建先进模范、卓越班组管理、QC小组、TPM、
合理化建议、小改小革等活动。
涌现一批全国性班组或小组如“全国百佳班组”、“全国青年文明号班组”，“国家级优秀QC小组”等。
（２）多渠道沟通，合理采纳员工建议
公司强调领导、员工、合作伙伴之间的双向沟通，建立具有玉柴特色的多种沟通方式，积极听取各种意见和建议，并制订了《合理化建议管理规定》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。
①公司总经理班子巡视制：
对各单位每月进行一次巡视，认真听取各单位在工作中存在的难点、疑点问题及建议，经班子评审后，在规定时间内提出解决措施，提高公司管理效率。
②目视看板：
在车间设立目视看板，员工只要在看板上写下合理的建议，管理人员必须限时收集、分析、改进并答复。
如2003年一发厂总装工段通过目视看板，收集改善工作环境合理化建议20多条，经实施后，工作环境有了根本的改善，由此获“全国青年文明号班组”荣誉。
中央电视台对目视看板作了专栏节目报道。
③绩效面谈：
上级对下级下达工作任务时，通过与员工面谈，听取员工的合理建议，共同制订下级的绩效目标、任务与计划。
实施过程中，上级对工作实施情况进行检查与面对面的沟通，了解工作进度，听取下属意见，提供支持；工作结束，对绩效验收，与下属
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面谈沟通，提出持续改进措施和方向。
④职代会：
每年职代会，公司高层领导通过《职代会提案表》，收集、汇总员工各种提案，用于公司相关管理工作的完善，对重大的合理建议，公司高层领导必须在会上答复解决方案并承诺限期解决。
如2003年职代会职工提出住房紧张的提案，公司做出每年建
设11栋住宅楼的决议并且如期实施。
除此外，公司还有很多其它听取和采纳员工建议的渠道，见表4.4.1.1-1。
表4.4.1.1-1其它听取和采纳员工建议的渠道
分类
对象
渠道
责任单位
频次
内
满意度调查
企划部
每年一次
部
内部员工
工作例会
各单位
每月或每季度一次
系
总经理信箱
全体员工
随时
统
合理化建议
全体员工
随时
讨论园地
全体员工
随时
工会
集体合同检查
每半年一次
外
走访供应商和高层领导互访
部
供应商
总经理班子
一年二次以上
系
YC商务配套会议
供应部
一年一度
统
对供应商技术指导和咨询
供应部
不定期
顾客
见4.3“顾客与市场”章节
（3）沟通与知识、技能共享形式
利用IBM企业信息与协同系统，建立多形式、多层次的沟通与知识技能共享平台，
见表4.4.1.1-2。
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表4.4.1.1-2
沟通与知识、技能共享一览
分类
沟通与共享形式
共享内容
部门之间
IBM企业信息与协同系统信息平台，
各子信息
内部工作，管理动向，管理知识，
系统，电子书架，建设者报，干部论坛杂志，
市场信息，竞争对手动向，管理
市场信息简报汇编，跨部门工作会议
制度，国家法律法规等
职位之间工作例会，师带徒，技术、管理骨干配助手，操作技能，业务知识，工作经验，
质量、安全、设备事故案例讲解，QC小组活工作技巧，事故原因，防范、改进
动，绩效面谈等方法与措施等
地区之间YCSS系统，玉柴局域网，视频会议，技术交市场信息，发动机技术，配协件制
流，服务月活动，YC结合体会议，经销商、造技术，玉柴理念，专业知识等
服务站人员培训，供应商技术支持
b员工绩效管理系统
公司绩效管理系统包括绩效评价体系和薪酬激励体系。
绩效管理模型见图4.4.1.1-1。
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图4.4.1.1-1公司绩效管理模型
确定指标与分解计划与实施绩效评价绩效运用
绩
效
反
高层职员目标
中层职员动态
员工绩效考
馈
公司KPI指标
管理责任状
量化考评办法
评办法
加薪
制订
组织
考
绩效
考评
晋升
部门KPI指标
调配
计划
实施
评
面谈
结果
退出
------
员工KPI指标
生产、质量、安全等10个过程考评制度
（1）建立以KPI指标为主的绩效评估体系。
①依据公司战略与单位责任，制订各单位的KPI指标
企划部组织制定和分解公司级的KPI指标，并分解为部门的KPI指标；部门KPI指标通过月度计划任务分解方式落实到科室、工段及责任人，形成员工KPI指标。
员工绩效的完成直接支持了部门及公司绩效目标的实现。
②按管理层次，制订高层职员目标责任制、中层动态量化考评办法、员工绩效考评
规定，用于各层次KPI指标评价并及时把评价结果反馈给相关责任人，以便于绩效的改进。
高层职员实行目标责任制，总经理每年初根据高层职员分管工作的KPI指标通过签订责任状方式下达年度目标任务，年末根据完成情况进行考评。
人力资源部根据公司《中层职员动态量化考评办法》对中层干部进行月度和年度的绩效评价。
各部门根据本单位的员工绩效考评办法，对普通员工岗位KPI指标及岗位过程管理
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工作完成情况进行月度和年度考评。
为确保公司绩效目标的实现，公司制订了生产、质量、安全等过程考核办法，监控公司绩效目标实现过程各因素，体现过程管理与目标成效并重的绩效考评原则。
（2）建立公平公正的薪酬激励体系
①确立以工时工资、岗位工资为主体，多种方式并存的分配模式。
公司对定额人员实行工时工资、对非定额人员及管理人员实行岗位工资分配，月度和年度的个人工作评价结果将作为工资发放考核的依据。
②制订基于业绩的工资晋升（调整）制度。
公司制定《岗位工资晋升与调整办法》，提升业绩优秀人员岗位工资。
③制订基于能力的分类的激励措施。
公司制订了全方位的激励措施（见表
4.4.1.1-3），充分地激励和调动公司各类人员的工作热情和积极性。
表4.4.1.1–3主要激励措施
激励类别对象措施
管理人员管理创新奖励、激励年薪
专业技术人员专业技术岗位津贴、新产品提成奖励、项目积分奖励、质量升级
物质激励奖励、激励年薪、协议购房
营销人员销售收入提成奖、降应收帐款提成奖
生产工人骨干联评奖励、技能津贴、成本节约提成奖
内部员工岗位晋升、“玉柴功勋员工”奖章、专家工作室、列入《玉柴英模
非物质激
传》、承诺践诺模范岗、玉柴劳动模范、十大杰出青年、“三八”红
励
旗手、技术能手、优秀员工、先进、模范党员、先进个人等
4.4.1.2员工的学习和发展
“为每一个岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”的育人方针和“尊
重、爱护、发挥、发展”用人方针是玉柴人本理念的主要内容，是公司建立完善的培训管
理体系的依据。
玉柴按ISO10015培训管理体系标准，建立了玉柴培训管理体系，完善三级培训网络，
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4.4.1.2-1.
建立健全了《培训管理规定》、《公司级项目管理规定》、《部门级培训管理规定》等23个培训管理制度，确保培训需求、制定培训计划、实施培训、培训效果评价四个环节有效实施，并推行员工职业生涯设计，为员工的能力提升与职业发展创造平台，保障公司发展战略目标的实现。
a员工教育与培训
（１）确定培训需求
为满足人力资源规划需求，公司充分考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，并平衡长短期目标与员工发展、培训与职业发展的需求，通过调查、分析、对比，确定经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求。
见图
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图4.4.1.2-1玉柴培训需求确定工作流程
公司所需的经营管理人才、专
业技术人才、高技能人才、市
培训规划需求
场营销人才培训规划目标
创新管理、新技术、新工艺、
年度培训需求
新设备、新材料等培训需求
项目培训需求
与平
以实现短期目标为主的实用性
员衡
培训、以实现长期目标为主的
工组
的
织
需
前瞻性、储备性培训需求
的
求
长
短
目
个人素质提升、学历、职业资
标
格、职称提升培训需求
公司人力资源规划
需求
组织绩效测量、绩
效改进和技术变
化的主要需求
组织的长短期目
标需求
员工培训和职业发
展需求
培训需
求模块
分析、评
培训需求调查
审、确定能
力差距
采用问卷、走访分析确定能力需
满意度调查，工求、评价现有能
作分析、需求归力、发现能力差
类、汇总距
技能经营学历素养
培训培训培训培训
确定需求制定培训
计划
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（2）制定教育培训计划
根据经营、技能、素养、学历四个模块的培训需求,制定包含培训目标、对象、方式、
内容、时间、地点、经费、设施等内容的教育培训计划。
玉柴教育培训计划分为公司、部
门年度培训计划和项目教育培训计划，分别由人力资源部、各部门、各项目组织者负责制
定并组织实施。
在实施各项培训计划时，针对各项制约因素，预测培训效果，提出监控措
施，确保培训效果。
为确保员工的技能和素质能够满足公司战略发展需要，玉柴每年按员工工资总额的
1.5%预算培训经费，并根据年度培训需要，适时调增培训费用。
目前玉柴已拥有一整套
完善的培训设施，并根据公司发展需要，不断投入新的培训设施。
（3）实施培训
根据培训计划，玉柴通过三级培训网络（见表4.4.1.2-1）组织实施各层次、类别培
训。
表4.4.1.２-1玉柴三级培训网络
培训网络网络载体
一级各类院校、社会培
训机构、国内外企
事业单位、教学站
等
典型代表
承担项目
师资系统
教材系统
清华大学、广西高级
外请、外送
公司外培训
课件库、网络学
机械技工学校、时代
培训或课
师
校
光华、AVL公司、中
件培训
华培训网等
二级
公司各职能部门
技术中心等部门
公司级项
公司级培训
自编教材、各类
目
师、培训员
出版教材
三级
各部门内部工段、
各部门职能科等
部门培训
各单位兼职
自编教材、文件、
科室、班组
项目
教师
资料、各类出版
教材
①实行培训目标风险管理
公司建立了各层次的培训职教工作小组，实行部门培训目标风险责任制、员工技能期
量目标升级制及培训师、培训员聘任制，促进了学员、教师、组织者三方通力合作，有效
实施培训。
②针对性开展各层次、类别培训
玉柴根据教育培训计划，以增强追求卓越意识、提高技能、实现顾客满意为核心，按
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照管理人员、专业技术人员、技术工人、营销服务人员四个类别及其学徒、初级、中级、
高级四个层次，开展经营培训、技能培训、素养培训、学历培训四个模块教育培训。
技能培训是重要的岗位能力提升培训，公司通过明确培训的目标--给压力和完成目标后的有效激励--给动力，使员工努力确立与实现工作和职业发展相关的技能提升目标。
公司建立了一套以国家、行业、地方专业技术等级、上岗标准为准则，但又高于准则，适应玉柴发展战略目标的标准体系，并结合实际探索总结出具有玉柴特色的技能培训方式。
见表4.4.1.2-2。
表4.4.1.
２-2玉柴技能培训内容、方式
培训
培训目标
主要培训内容
培训方式
对象
管理
管理技能
高层
领导力、管理思维、管理创新、战略
人员
升级
领导
决策、资本运营等
中层
执行力、管理创新、工商管理、沟通、
领导
细节管理、战略管理等
专题讲座、进修、交流、参观考
基层
班组管理、工商管理、业务管理等
察、拓展训练、远程教学
骨干
业务
业务管理知识、后备干部培训等
管理
技术
操作技能
岗位技能、职业资格等级技能、新技术、新工
讲座、师带徒、工作训练、轮岗、
工人
升级
艺
换岗、外送培训
专业
设计、工艺
岗位技能、专业技能、新技术、新工艺、新材
讲座、师带徒、远程教学、轮岗、
技术
等专业技
料
换岗、外送培训、多媒体教学
人员
能升级
营销
岗位技能
营销技能、商务礼仪、岗位技能、专业服务技
轮训、专题讲座、多媒体教学、
服务
升级
能
轮岗、换岗、外请培训
人员
新员
上岗
职前、岗前应知应会、岗位技能、安全、质量、师带徒、老带新、轮岗、换岗、
工、
成本知识
实习
转岗
员工
（4）培训效果评价
公司分两个阶段对培训效果进行评价。
第一阶段，培训结束后，单位对员工学习的评
价和员工对老师培训满意度的评价，第二阶段，从员工绩效和组织绩效2个层面对4个模
块的培训效果进行跟踪评价，如对劳动生产率、工作效率、技能提升率、技能结构、团队
合作、职业晋升率等指标进行评价。
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（5）培训改进
人力资源部组织召开公司级年度培训研讨会，结合员工、公司绩效以及培训满意度
与各种培训效果，对教育培训方法的有效性、适用性进行综合评价，并制定、实施改进措
施，不断提高培训效果。
b畅通的员工职业发展
公司遵循玉柴育人方针，建立阶梯式的人才培养机制、多渠道的发展通道，为员工提供顺畅的发展空间。
（1）推拉结合，发挥员工潜能和主动性
推：
公司建立员工竞争上岗和退出机制，给员工绩效和能力提升加压，不进则退。
如绩效和能力达不到要求的，采取调换岗位，转岗培训或取消技能工资等措施，促使员工不断学习，主动发挥。
拉：
公司建立了以员工评价体系为基础的全方位的薪酬激励体系
明确岗位职责，充分授权，引导员工自主地创造性开展工作，充分发挥员工的潜能。
（2）建立多渠道的人才培养制度，提供员工学习与发展空间
公司建立多渠道、分层次的人才培养制度，为员工的学习与成长创造机会，具体见图4.4.1.2-2。
图4.4.1.２-2玉柴人才培养与发展模式
高级人才
中级人才
初级人才
董事长、总经理配助理制，技术权威专家带徒制、国际、国内高级人才论坛、交流会、EMBA
学
习
配助手制、干部轮换制、送读博士、EMBA、
提
研究生、项目经理负责制、干部公开竞聘
升
制、干部后备人才培养制，野外拓展培训。
以老（员工）带新（员工）制、岗位轮换、一专多能、一人多机、一人多岗培养制，委托培养、开设各类学历班、技能班
人才梯队储备、培养制度
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（３）、职业生涯规划和发展平台
为实现公司战略目标与员工职业价值双赢，公司对包括高层领导在内的所有员工进
行职业生涯发展规划与设计工作，共同制订员工的职业生涯发展目标与行动计划，并提供
相应的支持。
具体见图4.4.1.2-3
图4.4.1.２-1员工职业生涯发展通道及发展平台设计
发展平台
高
高层管理人员
总师、总监、
公司党委书
顾问
记、副书记
级
中
中层管理人员
副总师、业务
单位党支书、
高级技师
主管
公司团委书记
级
科
科（段）长
中级职称、主
基层党支书、
技师
任工程师
单位团支书
级
员
普通员工
员级、助理级
政工普通员工
初级工、中级
工、高级工
级
行政管理通道
技术、业务通道
党务通道
技术工人通道
发
展
通
道
4.4.1.3、员工的权益与满意程度
公司营造良好的工作环境和氛围，根据不同需求，提供个性化支持，提高全员参与的
积极性和满意度。
a工作环境
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（1）依法管理、创建舒适的工作环境
公司严格执行国家的《劳动法》、《安全生产法》、《职业病防治法》等劳动、安全生产法律法规，通过国家GB/T24001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，并有效运行，不断改善员工工作环境中的职业健康安全条件。
公司实行全员安全风险抵押责任制，并制订《危险源辩识、风险评价控制程序》、《职业健康安全管理方案控制程序》、《职业健康安全监测与测量控制程序》等制度，帮助组织与员工识别危险源、危险因素及关键场所的环境测量项目、测量方法和指标，群策群防，
确保GB/T24001环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系有效运行。
关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标见下表4.4.1.3–1。
表4.4.1.3–1
关键工作场所的测量项目、测量方法和测量指标
关键场所
测量项目
测量方法
测量指标
铸造工作场地
粉尘
浓度检测法、目视检测法
空气粉尘含量控制在国家标
准内，目视无尘。
温度
仪器检测法
控制在国家标准内。
机加工工作场地总
机械隐患
目视检测法、巡检抽样检测
死亡、重伤、轻伤率控制在国
成工作场地
法
家标准内，隐患整改率100％。
试机工作场地
噪声
仪器检测法
噪声〈85分贝
喷柒、油库、化工
苯、甲苯、二甲
浓度检测法
有害因素空气含量浓度不超
品仓库等易燃、易
苯等气体
国家标准，无职业病发生。
爆工作场地
防火防爆设施
目视检测法、抽样检测法
无火灾事故、爆炸事故发生，
隐患整改率100％
业务办公场地
颈椎病
X光检测
无病症状表现
连续工作时间
询问调查法
工作精神状态良好
（2）、预防为主，制订各种应急预案
公司识别、评价的潜在隐患事故和紧急情况是：
○1油库、仓库、木材、试机房等火灾
○2压力容器、锅炉等爆炸
○3电器触电
○4机械、车辆、起重等伤害
○5其他伤害
通过制订各种应急预案（见表4.4.1.3-2），对相关人员进行相应的培训，每年不定
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期进行应急预案演习，并作演习效果评估，对演习中存在的问题进行改进，提高组织的应
急能力及员工处理各种紧急情况的能力。
表4.4.1.3-2
应急预案
预案名称
责任单位
《油库火灾爆炸应急预案》
生产部
《锅炉紧急事故应急预案》
生产部
《动力大厦消防安全应急预案》
公司办
《大型文体活动应急预案》
工会
《安全环保应急预案》
生产部
专业的消防队（专兼职20人，两辆专业消防车）
物业公司
《人力资源应急管理办法》
人力资源部
（3）应急充分，确保经营的连续性
为确保公司生产经营的连续性，公司组建各种应急小组、建立小组成员全天候24小时待命的快速反应机制，配备应急设备如照明设备、消防设备、通讯设备、医疗设备及医务人员，在可能发生的危险情况和紧急状态如火灾、洪水、台风、断电等时，迅速起动相
应的应急预案，充分发挥应急小组的指挥作用，制订技术保障、物资准备措施，保障员工的利益及避免因事故造成停产，满足顾客对产品及时供给的需求。
公司与核心供应商建立战略合作伙伴关系，与主要供应商、一般供应商建立长期合作关系的同时，通过评审、认证，选择一般供应商和临时供应商作为备选供应商，稳定供应链持续有效运作，确保公司生产经营的连续性，保障顾客的利益。
（4）、整合群众性质量管理活动，创造参与平台
公司营造员工积极参与群众性质量管理活动的机制，并基于卓越模式，把QC小组、
TPM、合理化建议、小改小革、5S活动整合为卓越班组活动，为员工的质量管理活动提
供平台，制订《班组自主改善活动--卓越班组管理实施方案》，提供活动所需的资源支
持（见表4.4.1.3–3），并通过对活动成果
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