如何做一名合格的财务总监.docx
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如何做一名合格的财务总监
杨纪琬教授在其送我的论文集《从事会计工作60周年》里有这样一段话，“如果要总结一下过去的话，我认为无论干什么事情总要有事业心，总要有敬业精神。
如用一句通俗的话来讲，就是要入迷，只有入了迷才能有所前进，有所成就。
如一个下棋下得好的人，必然是一个棋迷；演戏演得好的人，必然是个戏迷。
棋迷不一定能下好棋，但下好棋首先必须是个棋迷。
我对下棋、演戏一窍不通，但我是个会计迷”。
我勇敢地引用杨老的这段话，因为我因缘际会地也成为一个半会计迷。
犹忆得杨老在世时，最后一次坐着亲笔题词给我两个大字，那就是“敬业”。
我想我在这半生的工作与教学相结合中，我的的确确做到了“敬业”，也不断地鞭策自己，要做到比杨老期望中的敬业还敬业。
同时，我也借这篇文章发表的机会感谢我的老师阎达五教授。
有幸能成为这两位大师的弟子是我毕生的荣幸，我经常引此为荣、为傲。
如今离开财务总监这个职业，但仍与会计相系着。
站出来看前半生，我回忆成这篇文章。
我认为用一些很小的事情勾勒我的会计人生，要比用哲理的语言去叙述更能表达会计为我人生增添的乐趣。
不论技术多么先进，不论控制多么高级，做好财务总监却都不是从此开始，因为您最先接触和最先看到的是您的上司、您的同事和您周围不断变化的环境，所以，作为财务总监，如何适应周围的变化，才是您应最先注重的。
引言
面对世界局势的快速变化，企业产业消长互见。
以前的企业龙头，不论制造业、服务业，超过半数，如今已易主或消失。
企业的创新、持续与成长永远是其经营战略研究的主题，因为这是个动态的世界，说变就变，动态的环境与气候必须用动态的、灵活的方法或哲理去应对。
人们自从发明了电子计算机，使用了电脑之后，其个人生活改变了，企业经营手法和相关的财务管理也产生了很大的变革。
君不见与我们息息相关的超市里，其收银员功能的背后，对我们财务人员来说，其作用也有了翻天覆地的变化。
往昔的收银机的功能只是简单地加减而已，现在的收银机其功能大大地超强。
通过收银员的一个按键，不仅仅是告诉顾客要付多少钱，它对企业的意义是得出当天的销售金额、现金收入、应收账款总额、明细账户余额、成本数字、存货记录，包括明细存货账户是否已达采购点，自动向供应商发出采购单，以及人力资源的需求、职位竞争、人员配置等种种信息。
新的知识经济带来新的震荡，同时也带来一连串的新问题，包括对效率、效果等强烈的要求，对企业如此，对个人亦是如此。
为适应宏观的渴求，人们如何在短暂的生命里发挥自己、照亮自己？
在这个处处充满挑战与机会的激烈竞争的舞台中如何处于不败之地？
我个人认为最重要的是：
做人首先要确立自己的目标，因为时间不留人，机会不等人。
随时摆正自己的位置，做好充分准备，才能掌握机会与未来。
目标既定后，就必须脚踏实地全力以赴、循序渐进。
凡事要尽全力、求决心，把工作视为自己的事业来投入。
一旦设想好可能的变数，就立下判断做出决策，坚定不移。
世事没有一帆风顺的，阻力肯定会有，如何学着放下，人生有什么释怀的？
以乐观的心态不断地学习，展现出应有的韧性，面对挫折却永不放弃，不断努力朝着目标前进。
即使在低潮中要有酝酿下一波前进的动力，在困境中更要不断创造自己的价值。
不管是生活或工作，都要勇于面对，别忘了成功的未来是掌握在自己手里。
财务总监内涵
本文所谈的财务总监这个职位等同于国内通称的总会计师（CHIEFACCOUNTANT）、首席财务官（CHIEFFINANCIALOFFICER）以及公司企业财会部门的负责人（HEADOFACCOUNTINGANDFINANCEDEPARTMENT）。
无论称呼为总会计师、首席财务官、财务总监或者是财会部门主管，这些职位的名称通常是随着国家传统、企业规模、公司层次以及人力资源政策不同而称呼互异，原则上是同义词。
在国外，公司总经理的左右臂就是主管财会工作的财务总监与精通法规的律师。
在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”。
其实，刚刚相反，由于历史原因，财会人员的服务精神一直被忽视。
我个人以为，财会部门应属公司内部服务及沟通单位，因为公司所有内外活动几乎都会显现于数字表达上，财会人员必须与公司各部门人员配合，若有问题必须进行沟通，进一步解决问题。
随着我国经济体制的改革，由计划经济转变为市场经济，财会人员的实质地位日益提高，这是不争的事实。
一个有眼光的公司总经理在与客户谈判时，都要求财会人员全程参与，财务决策在企业决策中起着至关重要的作用。
这是21世纪的主流趋势。
所以，财会人员随着周围环境的变化，必须适时调整自己的心态，应认识到自己工作的重要性及对公司的贡献度，不应妄自菲薄，忽视对工作应有的责任及热情。
另一方面，财会人员经常要与金融机构、税务单位等外部机关打交道，财会人员也应以服务客户的心情与态度执行工作。
因此，财会生涯其实是丰富多彩的，要突破自身设置的保守障碍，不断学习新知识，为自己的财会生活注入活力。
“账房先生”已不适应时代的要求，市场经济呼唤的是高级的、管理型的财会人员。
财务总监的角色及其与总经理的关系
财务总监绝对不是传统意义上的“账房先生”，而是公司总经理的左右臂，说的更贴切一点应是“公司的医生”。
财务总监本身的定位应是协助总经理完成组织的整体目标，总经理是公司的理想者、导航员和战略家，而财务总监则将理想形成规划与目标（通过预算），经过管理团队的共同努力，最终使战略成为丰硕的果实。
同时，协调各部门主管完成各部门自身目标，当各部门目标有冲突时，必须担当协调人的角色。
从实质上来说，财务总监不仅是公司决策的参与者，虽然在公司组织图上他是部门的主管，但最终还要成为这个决策执行结果成功与否的裁判官（通过绩效报告总结）。
财务总监的工作必须获得总经理的全力支持，才能干得有声有色。
经验所得，若未能得到其支持，则困难重重，步步艰苦，尤其是与强势总经理共事。
有关财务总监与总经理之间的工作关系组合大体上可以归结三类，在后面有所分析。
但是，无论如何，有一点非常重要，财务总监要坚守本身必须遵循的原则：
准确认识和掌握作为第二把手的工作权限，千万不能越权，这是我担任财务总监多年来一直坚持掌握的尺度。
就以美国前总统老布什为例。
在任里根政府的副总统时，当里根总统被刺，当时正出访的副总统老布什立刻赶回白宫。
途中一位参谋官认为，先飞到附近的停机坪，再驱车前往白宫会浪费很多宝贵时间，不如直接在白宫南草坪降落，这样就可以赶在电视新闻联播开始之前出现在电视屏幕上，向全国、全世界宣布：
副总统正在领导着美国。
老布什却予以反对，他说：
“只有总统才能在南草坪上着陆”。
因为他知道自己作为副职的权限，副总统应当用行动来遵守原则，决不潜越自己的职权范围。
这样，老布什在里根手下当了8年的副总统，积累了丰富的政治经验，也赢得了里根总统与共事者的赞誉，并最终成为美国第41任总统。
引上述例子就是要强调财务总监不要越权越位，这是应遵守的基本原则，若能做到所有“好事”或“荣誉”或“光彩”皆归总经理“享受”，做一个默默不出名的背后支持者，尤其是对外事宜，则角色更到位。
但这决不是主张第二把手对内部任何全局的事不闻不问，相反在总经理考虑不周到、不全面的时候要适宜的进言；在总经理外出的情况下，要代理总经理执行其任务，但必须取得有关的公告授权书。
不正式统计，多数跨国公司总经理其背景都为财务总监出身。
财务总监的职责
根据过去担任多年财务总监的经验，财务总监职责包涵了会计长（CONTROLLER，或COMPTROLLER，两字的意义及发音皆同）与财务长（TREASURER）两种职务功能。
会计长的职责主要为对外会计报告；而财务长之职责为资金运动的管理。
两者的功能迥然不同，美国财务经理人协会（FINANCIALEXECUTIVEINSTITUTE）将两种功能区别如下：
会计长功能
1．为控制而从事规划
2．报告及解释
3．考核及咨询
4．税务行政
5．对政府机关提供会计报告
6．保障资产安全
7．经济评估
财务长功能
1．筹集资金
2．与投资人保持良好关系
3．短期融资
4．金融及保管
5．信用调查及催收账款
6．投资
7．保险
我个人认为作为一位称职、强势的财务总监其必须具备的条件有：
1．深厚的专业知识
2．十全方位的学识
3．出色的管理能力
4．良好的公共关系
5．高超的谈判技巧
6．传统的职业道德
7．敬业乐群的精神
多年跨国公司财务总监生涯经验谈
职业道德
时间：
1972年地点：
太平洋上公司：
航运集团
人的一生，往往不能自主掌控，若说“随波逐流”亦不为过。
重要的是，作为专业的财会人员，应如何在“随波逐流”中“出淤泥而不染”呢？
这是个严峻的考验。
[初出茅庐]
既不耽误工作，又可以出海旅游，这种生活相信会有人非常羡慕。
读完本科，就本身条件再加上师长推荐，我就职于某大航运公司，由总公司派驻各大邮轮，在船上担任财务稽核实务工作。
驻轮稽核的职责是监督邮轮的有关管理制度，如财务、采购、工资发放、费用支付是否按总公司有关规定执行；所有与“现金”（在此为广义的现金涵义）有关的交易，必须经其审核、把关；邮轮所发生的各种成本开支控制与绩效分析，要由驻轮稽核代表总公司（船东）签证认可。
正是因为这种权利，我才有机会初次面临职业道德的挑战。
[面对诱惑]
淡蓝的天、深蓝的海，一望无际的大洋中只有海鸥做伴，新鲜、清纯的海风徐徐吹来，置身于其中，真是人生一大享受。
与世界上其他大邮轮相比，“东方女皇”号邮轮的豪华程度决不逊色。
1972年春天，“东方女皇”离开日本横滨市前往美国西岸大城市洛杉矶。
一天晚上，身为新驻轮稽核的我（刚从横滨港上船）忙完一天的工作后，正准备就寝。
忽然办公室的门被敲响，应声进来的是副事务长（类似五星级大饭店前台经理职位），他的年纪与我父辈差不多。
我很礼貌地请他上坐，他入座后不慌不忙地从口袋里拿出一个信封递给我，内有张500元“大牛”（当时是香港最大的纸币面额）。
我被这突如其来的行动吓了一跳，因为我的外洋津贴是由船长代总公司发给，并且以美元计算。
刹那间，我明白了他的意图，原来是事务部的同事没有做好工作，有几位乘客离船，约放走了几百美元的账未收齐。
他所管辖的部门同事工作有误所以才出此下策——贿赂：
想以“大牛”封住钦差财臣的嘴巴。
这是我人生第一次面临职业道德风险。
所幸，一句“请副事务长明天把有关资料送来进一步审核再说，或者说不定是计算有误，我个人乐意协助找出其中原因，所以，请不必紧张！
”暂时将“风险”转移成功。
副事务长自动把“大牛”携回。
[捍卫成功]
第二天晚上，副事务长又来了。
除资料外，同样的信封，装着两张“大牛”。
我审核资料后发现，果真有几位乘客离船但没有来得及收账，但牵涉的金额不仅仅是几百美元，而是约3000美元的跑账。
几番对谈与较量，副事务长非常不情愿地把信封收回。
他走后，我禁不住左思右想：
如果他第三次再来，我应该如何应付这种场面，又如何说服他按公司制度处理？
别忘了，我只是一个初出大学校门且新报到的驻轮稽核！
到了第三天晚上，他果真又出现了。
这次他求我一定要帮忙，诱人的信封又亮了出来。
我只是认真地、慎重地告诉他这么一句话：
“副事务长，请您设身处地教教我，若您也有一个孩子，他碰到我目前同样的遭遇，身为父亲的您，会如何忠告您的孩子较为妥善地处理这个问题？
”一片静寂之后，他的态度开始软化，不再坚持。
跟着，我继续委婉地告诉他，请他主动按公司制度办理，他终于同意了。
我为自己的职业道德捍卫战成功而庆幸。
此时，邮轮已过了180度太平洋国际日期变更线，海浪也趋于平静，同时，我的细胞仿佛分享到了夏威夷音乐的节奏……这件事令我久久难以忘怀，因为这是我生平第一次经历诱惑的职业道德考验。
在以后多年的财务总监生涯中，这个问题的解决方式成为我牢牢奉行的工作准则，它让我始终保持着“出淤泥而不染”的本色。
三年后，我调回总部工作。
很意外地，有天在总公司遇到了“东方女皇”号上的那位父辈副事务长，他坚持要请我吃饭，所谓“一切尽在不言中”正是反映在我们餐桌上的写照。
[尽职固然重要，但做人更重要；做人原则，外圆内方]
我个人认为，做人原则有如中国的古钱币，外圆而内方。
对外不妨合理圆滑，内心则必须坚持自己做人的原则。
例如在邮船事件中，对于父辈副事务长的举动相信会有如下不同的几种处理方式：
1．断然拒绝，不留情面——这种做法硬绷绷，了无弹性，不是一种灵活处理的方式。
2．婉转拒绝，留有余地——是一种外圆内方的处理，不会得罪人。
3．欣然接受，当作无事——是一种丧失职业道德的做法，从此内心开始不安，逐渐产生贪婪的心理。
4．表面接受，往上汇报——是一种阴险的做法，将来也会有人用相同的做法对付您自己。
成本控制
时间：
1979年地点：
香港公司：
港资集团
因缘际会，离开航运集团后，我进入了一家非常特殊的集团公司。
现在回想起来这家公司的确非常特殊，因为这家公司向外采购的物品总是贵过市场几倍，而我的职位竟是“成本控制总监”，如何控制成本？
有趣的是我非常称职，做得很好，原因是：
我是唯一一个没有背景的人。
工作了两年多要离开公司，总经理跟我谈了六次，强烈表达希望我能留下来。
[背景]
这是一家经营区域性客轮服务的公司，有四种运输工具：
喷射船、水翼船、大客船以及直升机等经营往返香港、澳门间的运载服务。
公司的管理部门，除总经理外，当时有四位经理代表四位大股东常驻办公室（当时该公司尚未上市）。
还有一位集团经理执行集团的管理工作，他是一个英国人，在他的精心策划下邀请普华管理咨询部门设计了一套管理控制系统，其中包括了成本控制、成本分析……以及物色一位成本控制总监来推行这套新制度。
大家都知道，一套新制度要实施，除了要适当地加以修正以配合公司的特殊需要外，通常总是会有阻力。
至于阻力的大小就要看集团总经理支持的力度，以及经理部门、公司同事配合的意愿。
最后找了一个外人，没有背景，完全与公司高层无关的我来负责这套新制度的执行。
在香港总部写字楼，特殊公司之所以特殊，除了上述购买贵货外，每天上班时间是早上十点钟，在香港若推行弹性上班时间这是一家最标准的模范公司（香港公司上班通常是早上八点半，或九点），此其一；员工福利一流，我见到一些同事早上在公司喝了十杯牛奶当早餐（当然是免费的），此其二；下午二点上班，到了三点还有同事才回到公司同时带着百货公司的逛街袋（的确很写意），此其三；四位经理每天上班总是关上房门，或看电视或炒股或买马，可以说几乎没有正事可干（除了签名之外），此其四；人事部主管竟然不知道接线生请假，或员工请假也不必得到人事部主管批准，因为有更高的人士来批准（有规则没原则），此其五；上班时候，有同事就在办公室里织起毛线衣（轻松干活），此其六；最为特殊的是，综合上述那么多的特殊，这家公司竟然可以生存下去，而且还活得很好，当然有其特殊原因（对不起，在此不能奉告）。
现在这家集团公司核心业务部分已在香港上市成为公众持有，相信上述的特殊性已经大部分不存在了。
[控制一]
轮船公司主要的成本开支，除了人员费用外，就是燃料与维修，尤以喷射船最具代表性。
喷射船是美国波音公司制造，在水上航道腾空行驶，因此较一般客船舒适，当然耗油量也大。
由于燃料成本高，因此必须进行严格的成本控制。
如何控制？
透过成本分析计算每艘客船、每个航次、载客人次等的实际燃油用量与波音公司派驻人员提供合理的航次燃油用量标准，进行比较，其差异由有关人士负责解释。
在这种情形下就可以避免“偷油外卖”的情形发生。
[控制二]
在维修方面，零件成本也是被关注的，在紧急情形下，有时还必须得空运来港。
在此，我想说的是美国是个先进国家，波音公司也是尖端科技公司，所有发票俱为电脑发出，但也经常有错。
当然电脑是不会错，错是人为输入产生的。
记得有一次公司采购了一个大的零部件，按波音公司的价目表其单价应是几十万美元，然而发票寄来却的几块美元，这个错误实属严重。
当时一瞬间我曾有个念头就是将错就错，波音公司会不会发现？
随即打消此念头后我还是坚持“诚信为本”，发了一份电传，请求函证。
结果波音公司更正之余衷心道谢（在这事发生之前，也经常有错，每一次都是道歉，可能是道歉太多了，这次来个道谢）。
[控制三]
由于喷射船对于港内水上的杂物非常敏感，绝对不能有这些障碍物，因此码头工作人员不止要清理这些杂物，同时还必须潜水在船底水下做清除工作，每次潜水支付港币6000元。
问题是一直以来皆存在“弄虚作假”，经过我部门的“清理整顿”，这些虚报费用的情形减少了许多。
有趣的是，当您在一家公司工作非常出色，大老板也因而器重您时，自然而然就会有很多人向您靠拢，提供与工作有关的信息，这叫间接的协助您做好工作。
[控制四]
在一家传统的中国企业内工作，肯定有中国人的传统特色。
例如：
中秋节、端午节、过农历年等过年过节奖金，这些在老外的公司是没有的。
职位高的职员过年过节除了公司的大红包奖励一年的辛劳外，总会有供应商往家里送东送西的。
当时我是成本控制总监，职位敏感，这些东西我是要不得的，而且在下述情形尚未发生前，也是没有人会如此对待我的。
前面说过，该集团采购一向是贵过市场几倍，原因是采购过程中所有牵涉的人士都期望这些供应商要“懂得做”。
有一次，我的同事向我汇报，某供应商送来的发票中有个项目市价只要300元左右，而发票上的标价竟然达到3000元，于是我将这个项目的价钱更改。
集团中有一套完整的采购制度，还设有采购委员会，不过这是对大型采购项目而言。
在这里必须说明的是：
客轮所需的采购定期要供应商报价，有些项目是报价单上没有的，就必须做市价调查，通常是对港币1000元以上的项目。
随后财务部门开支票，取票人（来自供应商）发觉支票金额与发票金额不相符合，立即弃取返回汇报。
很快电话打到其中一位主管经理办公室，这位经理很惊奇，从来没有这样的事情发生，也没有人敢砍价钱。
他即刻找我去问由。
我告诉他上述情形，价格贵过市价十倍，同时我是取得太子爷（有可能在未来接替其父亲职位担任总经理的一位经理，当时我是向这位太子爷与集团经理负责）的批准，再者我并没有一刀全切，仍然留有余地，就是“执其两端而用其中”，做出较温和的处理，亦可以说君子有不断人财路之美。
经过此事后，我办公室电话即刻忙碌起来，供应商的老板要请我吃饭，中秋节要送金华火腿到我家……您说我可以接受吗？
我通通不能接受，但我接受一位日本公司驻港代表人的午宴邀请，我答应的原因是因为他在港工作期满，要调回日本总公司，不接受似乎不近人情，此其一，另外他也同意我的条件，那就是除了我之外，我还带了我部门的同事们也一齐参加。
在成本控制总监这个职位上，我是一个控制者，更是一个温和的调节者，每每留有余地，不把对方逼到无路可退的情形。
这也与我在邮轮上处理事件的工作准则有关。
与“强势”上司共事
时间：
1982年地点：
香港公司：
美资航运
人生难以忘怀的事相信都是刻骨铭心的，如对初恋情人的怀念、师生之间的情谊、在工作上的失意等等。
我是凡人，对此也不能有所例外。
对于这些难以忘怀的事，现在回想起来，总会令我有极大的神往与感触，尤其是在工作方面。
以下内容都是财务总监（当时职位是地区财务与行政经理，主管有关香港、澳门及中国大陆地区的财务与行政职责）与总经理在工作上产生尖锐对立、水火不相容的实际例子。
[背景]
通常财务总监与总经理之间的工作关系组合大致上可归纳为三种，一种是两者合作无间，工作顺畅，互相支持，结果对公司有正面影响；第二种两者也是合作无间，工作也很顺畅，可以互相支援，但对公司来说则有负面影响；最后一种为两者经常闹矛盾，工作碍手碍脚非常不顺畅，对公司也有影响，问题是两者之间谁不正派，谁无职业道德。
若是总经理无职业道德的话，即使有健全（适宜）的内部控制制度，财务总监也非常难当，这一点是肯定的。
很不幸，在这家公司我的处境正是属于此类情况。
这位总经理，自从接管该区域后，绩效突飞猛进。
虽然他是个老外，也学会了拥有不少所谓“干儿子”（就是搞小圈子），有了“人和”，也有了“天时”与“地利”。
在那一个时代（现在也是），香港纺织品出口是受美国海关有关配额与时间的限制，必须依时出关，再加上当时运载船位紧张，所以航运公司生意大红大紫。
这位老总利用他的职权在外头成立了一家公司，这家公司的大部分业务系专门整理货主的货物拼装成整个集装箱。
若要由我们的货柜船装运的话，必须送到指定的这家公司去处理拼装，同时保证船期。
“若要人不知，除非己莫为”，我们公司总部也在调查他与这家货物集中拼装公司之关系，可惜手上掌握不到他有关的确凿证据。
总部也曾要调他到北美洲去当总经理，他拒绝接受，同时威胁说若要调他离开香港，他就辞职不干。
再加上他有非常不错的业绩，在这种环境下，我扮演了最后的那种不幸的角色。
虽然我也是属于强势的部门主管，但为难的是在行政上我必须向他负责，同时他手上握有调整我薪酬的权利，然而在工作职务的功能上我还必须向总部财务副总裁负责，更要命的是还得应付每两年一次的由母公司派来的内部稽核人员的审计。
以下所发生的每个实例，对我来说，历历在目。
可能我当时的处理有欠周全，人生历史的过程，不可能永远是顺境。
[事件一]
身为总经理，其住处之每月水电费、蒸馏水等有关费用他自己批准这些账单要公司付钱。
于是我向总部人力资源部门查询，回复是属于他自己个人的费用并不是公司的费用。
于是作为财务及行政经理向他汇报，这些费用公司是不能出账的，这是双方不咬弦的开始。
我是不是断人财路？
[事件二]
身为总经理，竟然指示财务部尽快付款给一位客户，这原本是无可厚非的事。
问题是这位客户正是拖欠我们公司账款长期未能收回的对象，同时他欠我们公司的还多于我们欠他的，正常处理也只能直接抵扣对冲，因为对冲后应收账款仍有余额。
为了这事，我在其办公室力劝不应该先付款给这位客户，虽然最后他同意我的坚持，但可惜的是在这个说服较劲中，他的脸色已从正常的白色，转为红色、绿色、黑色，再转为绿色、红色后恢复为白色，这真是一场困难的战斗。
我是不是太过分了？
[事件三]
身为总经理，在我们财务部尚未收到他背后操控那家公司的发票前，竟指示财务部开支票给那家公司，虽然他可以正确地道出那张发票的金额。
您说财务部是开支票呢？
还是不开支票好？
在这种情况下，如果说他与那家公司毫无关系，那是我们绝对不能相信的事。
[事件四]
身为总经理，为了表现他的业绩，指示财务部将下年1月份的营运收入改列为当年12月份的业绩，我断然拒绝。
我建议他或者更改合同，或者列为下年的收入。
[事件五]
作为一个称职的财务总监，若遇到如此一位总经理，既强势又不正派，这个位置实在难当。
在后期，这位总经理还策反我亲手提拔的财务部副经理，他的承诺是：
将他升为正职。
经过近两年的忍耐，最终还是我辞职走人。
最后这位副经理也没升为正职，但他目的已达。
不过，与他共事过的财务部门主管，算我是做的最长的。
我的前两任都是只工作半年就辞职。
从这里，我得到了一个教训，那就是在面试时应该询问一件事，公司这个职位是新开设的吗？
前任人员为何离开？
工作多久？
也就是为什么会有这样一个职位的空缺？
应对多方关系
时间：
1984年地点：
广州公司：
美资石油
[背景]
我第一次进入祖国大陆是在为美国石油公司工作期间，当时几乎全世界的大石油公司都进入中国为勘探南海地域的石油蕴藏开发进一步做准备。
其中有英国石油公司、埃克森石油公司、西方石油公司、菲利普斯石油公司、雪佛龙石油公司、壳牌石油公司、日本华南石油公司、意大利石油公司、法国石油公司、澳大利亚石油公司、新西兰石油公司等等。
南海地域划分为南海东部石油公司与南海西部石油公司，东部石油公司为珠江口外即香港外海部分（以广州、蛇口为主要基地）。
而西部石油公司为莺歌海附近即海南岛周围部分（以湛江为主要基地），有的公司在东部、西部皆有勘探业务参与，有的公司只做东部
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