管理学原理复习总结.docx
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管理学原理复习总结
当今世界的管理
管理与组织的定义：
管理：
是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。
P8
组织：
是为了达到某些特定的目标而将一定的人员有系统地安排在一起的实体。
P6
管理的职能和属性：
职能：
计划：
定义目标，制定战略，构建层级计划并协调活动。
P10
组织：
决定需要做什么工作，怎么做，谁去做。
领导：
指导并激励相关人员并解决冲突。
控制：
监督活动，确保能够按计划实施。
属性：
自然属性：
不以人的意志为转移，不因社会制度、意识形态的不同而不同（PPT）
社会属性：
从来都是为生产资料占有者服务的，从国家管理到企业管理再到自我管理，无不是社会生产关系的反映。
什么是管理者，类型和角色。
管理者：
指的是在一个组织中有权利和责任直接督导他人工作的那类群体。
管理者通常可以分为高层、中层和基层三个层级。
P7
角色类型：
人际角色：
挂名者，领导人，联络人。
P11
信息转换角色：
讯息收集人，讯息传达人，发言人。
决策角色：
企业家，危机处理者，资源分配者，谈判者。
管理者所需具备的一般技能：
P13~P14
理念技能：
也称“概念技能”，是指分析和判断复杂形势的心智能力。
人际关系技能：
是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。
技术性技能：
是指管理者应用专业性知识或经验的能力。
政治技能：
是指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。
计划与战略规划
人们常说“计划永远赶不上变化”，美国的一位管理学者也曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。
优势：
计划能够提供指导、减少变化的影响、减少浪费、为便于控制而提供了标准。
P24（计划可以预测结果。
计划可以了解轻重缓急。
计划可以让各项资源配置效率最高。
）---PPT
弱势：
计划工作会导致僵化、计划难以在一个动态环境中得到发展、正式计划不能代替直觉和创造性、计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡。
P25
比较“正式计划”与“非正式计划”；战略计划与战术计划的异同之处。
正式计划与非正式计划：
P24
异：
非正式计划很少形成书面形式。
要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。
而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。
这种计划一般出现在小型组织中。
。
这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。
正式计划，即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。
这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。
同：
都主要关注：
目的（做什么）以及手段（怎么做）。
P24
战略计划与战术计划：
P27
异：
战略计划是指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。
战术计划有时也称作业计划,就是将组织要达到的总体目标进行专门细化
战术计划一般是短期的;战略计划跨越的时间间隔较长，通常为五年或更长。
它所覆盖的领域范围更广，涉及的细节也更少。
最后，战略计划还包括目标的正式化，而战术计划则假设目标已经存在，进而描述怎样才能达成目标。
在什么情况下“短期计划”更为适用？
在什么情况下“专项计划”更为适用？
短期计划：
组织的当前计划对未来的承诺影响较小，管理层使用的时间期限较短。
那也就是说，所制定的计划应该有足够的时间保证今天所作出的承诺能够执行。
在变化的程度方面，不确定性越大，针对短期变化的计划就越多。
也就是说，如果发生突然的或重要的技术、社会、经济、法律及其他方面的变化，那些精心设计、精确规划的路径可能不是帮助而是妨碍了组织绩效的改进。
时期较短的计划往往有更大的灵活性。
P27
专项计划：
有着清晰明确的目标，既没有模棱两可的东西，也不会产生令人误解的问题，并且要求要求具备的明确性和可预测性条件。
P28
描述战略管理过程的7个步骤。
具体描述一下四种主战略都是什么？
七个步骤：
（ppt）
1.首先在清楚战略基本问题的前提下明确组织当前的任务，目标并进行陈述；
2.分析组织所处的环境；
3.评估组织环境中的机会（Opportunities）或威胁（Threats）；
4.评估组织的内部资源能力（Resources&Competence）；
5.评估组织文化以及组织文化中的强项与弱项；
6.经过SWOT分析法后再重新评估其任务与目标；
7.战略的拟定。
主战略：
（P35~P36）
1.成长战略，是指组织为进一步提高组织的经营层次取得更高的销售收入，更多的员工，或者是更大的市场份额。
通过直接的扩张（拷贝）、新产品的开发、品质的改进，或者是通过多元化——并购或控制其他企业来达到这一目标。
2.维持战略，维持战略的特征在于组织缺乏明显的变化。
这也常意味着一个组织在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一个市场与同一个客户群体。
3.收缩战略,这一战略的特征是在环境的迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低的生产线。
4.混合战略,是指同时运用上述两种或多种战略。
那也就是说，组织的某一部分可能采用的是成长战略而另一部分采用的则是收缩战略。
德鲁克先生所讲的目标管理之精髓之处在哪里？
就MBO的一般要素谈谈你如何才能实现自己的目标。
在多元化時代，已經沒有誰對誰錯，而是如何解決對與對的衝突
-------管理大師彼得‧德魯克
由上、下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标完成过程中的具体情况来进行酬报。
MBO不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。
P29
一般要素：
P29~P30
1.目标具体性：
强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。
2.参与决策：
强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。
3.明确的时间规定：
每一个目标都有一个具体的时间阶段，必须在这个阶段内完成。
4.绩效反馈：
对朝向目标的进步不断提供反馈。
什么是SWOT分析法？
强势中的“核心能力”之定义是什么？
你能够就一个公司的案例具体说说一个企业的核心竞争力应该怎样打造吗？
Swot分析法：
将外部性分析组织所处的环境、评估组织环境中的机会（Opportunities）或威胁（Threats）与内部性评估组织的内部资源能力（Resources&Competence）、评估组织文化以及组织文化中的强项与弱项进行综合考虑后评估出组织的机会，它将组织的强项（S）、弱项（W）、机会（O）与威胁（T）综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。
P35
“核心能力”：
P34-P35
那些能够使公司做得更好的组织的内部资源或事项就是组织的强项（Strengths,或称“强势”）。
其中代表了组织中独一无二的技能或资源的“强项”，它决定了一个企业的竞争边界，核心能力具有稀缺价值性、不可模仿性、不可复制性以及内生性等几大特征。
中国古代管理思想
孙子的管理思想及其在现代商战中的应用（P110）
一、孙子管理思想：
系统辨证论
二、系统分析的管理思想:
经五事，校七计
经五事：
1.道义。
“道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也”，强调伐兵有道的重要性。
2.天时。
指“阴阳、寒暑、时制”等气候条件。
3.地利。
指“远近、险易、广狭、死生”等地理条件。
4.将才。
孙子提出了将才的五个条件，一是要有运筹帷幄的智谋，二是要言而有信，赏罚分明，三是要爱护士卒，四是勇敢果断，沉着应战，五是要纪律严明，铁面无私，即所谓的“智、信、仁、果、严”
5.法治。
孙子认为“法者，曲制、官道、主用也”
校七计：
主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明。
强调要与竞争对手进行实力的比较和分析，以便利用自己优势，采取避实就虚的竞争策略。
三、量力而行的管理思想
制定战略计划时应对所需资源进行预算，分析企业现有资源是否能够保证计划顺
利进行。
同时还要善于分析竞争对手的资源，将其与企业现有资源对比，确定企业的异质资源，另一方面要善于“取敌之利”,达到“胜敌而益强的”作用。
四、信息管理的管理思想
在现代经济发展中，随着外部竞争的不断加剧，信息变得越来越来重要，企业应跨越组织边界聘用一些外部专家或构建信息情报部门来收集必要的信息，使决策者及时了解外部环境的动态变化。
随着知识经济的到来，信息资源管理将成为企业经营管理的核心工作之一。
五、择人而任势的用人思想
意思是人才选拔与人才因势而用相辅相成，不可偏废。
在现代企业中，应重视企业文化建设，加强对员工的道德教育，制定完整的规章制度来规范员工行为，让员工听从指挥。
其次应培育员工的危机意识，从而调动员工的积极性。
在现代企业商战中的应用（讲义P118）
管理战略方面：
管理者建立必要的信息收集和管理系统，及时全面的掌握市场信息，审时度势，运筹谋划把握全局，据此做出战略决策。
管理策略方面：
兵家强调“因变制胜”，管理者因对市场变化保持高度的灵敏性，时刻关注竞争对手的策略，尽可能地避免自己的异质资源同质化。
同时还应积极创新求变，处处占据主动，不受制于人。
管理方略方面：
兵家提出分级管理的原则，要管理庞大的公司系统，必须依靠合理的组织和编制来协调不同的部门；要形成高效的组织，必须制定严格的规章制度对各级部门进行层层控制，同时还应重视企业文化对员工潜移默化的约束作用，加强对员工的道德教育。
其次应该确定组织的层级制度，保证命令及时准确地传达到不同的层级，确保组织的高效运作。
儒家与道家管理哲学的关键区别？
我们应如何借鉴？
儒家的主要管理思想：
仁政德治礼制。
儒家管理思想的核心：
是和，强调人性化管理，强调自我责任、注重和谐、注重整体利益。
在现代企业中我们可以借鉴的有：
（结合讲义P117P1O1及个人总结）
1.管理者应该加强自我管理，提高自身的管理技能等方面。
（修身）
2.重视对员工的道德教育，重视企业文化建设。
（德治）
3.不能单从经济人的角度要求员工，应认识到人还是社会人，关注企业中的小群体现象，协调不同群体的利益，对员工实施人性化管理。
同时还应关注消费者利益，诚信经营，积极承担社会责任，与消费者达成双赢关系（仁政）
4.组织内部各成员要各得其所、各安其位，最求组织内部的整体统一、和谐稳定（和）
5.但我们在学习借鉴的过程中，一是应辩证地看待儒家的管理思想，（比如其管理思想中的“大一统”思想，对家族企业的组织、控制方面有一定的消极影响）；二是儒家管理思想必须适应社会经济发展的需要、企业发展的需要，才能给予企业经营管理积极的作用；三是要批评继承，以历史唯物主义为指导，坚持批判继承、弃糟取精、古为今用。
道家的主要管理思想有：
无为而治自然无为（人法地，地法天，天法道道法自然）；道家注重对管理规律的认识和把握，强调管理者要顺应自然，有所为而有所不为；自强者胜，管理者应加强自身能力的培养。
（P107）
在现代企业管理中可以借鉴的是：
结合企业的外部环境和内部组织系统，适当地运用“无为而治”，管理者在行使管理职责时，不应勉强作为，不可越权行事，须因势利导，营造一个放权下属的宽松氛围。
（讲义P117）
儒家与道家管理哲学的关键区别
1.儒家强调人是社会人，应重视人性化管理。
而道家重视对管理规律的把握，在企业管理中应遵循规律，有所为有所不为。
2.儒家管理哲学更多的是积极向上，不断进取的，有利于调动员工的积极性。
而道家的无为而治思想虽然是以退为进，但在一定程度上带有消极的色彩，不利于调动员工积极性。
所以在现代管理中，应该把儒家的管理思想和道家的管理思想结合，既不盲目追求冒进，也不消极避世止步不前。
请比较儒家和法家的管理思想，它对我国现代企业经营有何启示？
儒家管理思想注重礼制和德治，从社会人的角度分析人，强调管理者应重视以人为本，重视人性化关怀。
其次，儒家管理思想重视道德的教化作用，强调管理者应重视对员工的道德教育。
再者，儒家管理思想注重社会伦理准则，强调企业应承担必要的社会责任。
法家管理思想注重法治反对人治，主张时时事事都必须严格遵守既定的法令规则，不能只依赖管理者的主观判断和个人好恶。
法家较少理会人的道德修养和社会伦理准则。
（讲义P117）
对现代企业经营的启示：
将儒家管理思想和法家管理思想结合，既要制定严格的规章制度规范员工的行为，又要重视对员工的人文关怀，不应苛刻要求员工。
既要重视规则的约束作用，又要重视道德的教化作用并将两者结合起来。
在企业经营过程中不仅要关注企业的利润还应重视社会伦理准则，承担必要的社会责任，树立良好的企业形象。
（自己总结）
中西管理研究思路的区别
中国的管理学说一般都是极为抽象的，，主要是用实际的例子来阐述理论的内容。
西方主要是用定义来阐述概念的意思并用逻辑来阐述概念之间的关系。
（讲义P69）
实证研究方法适和案例研究方法分别使用于怎样的研究情景
案例研究方法适用的研究情景：
案例研究法研究现实生活背景中的暂时现象，在这样一种研究中，现象本身于其背景之间的界定不明显，研究者只能用大量事例证据来展开研究。
其次，案例研究的研究对象是社会经济现象中的事例证据及变量之间的相互关系，是社会关系中不同变量之间的相互关系。
最后，在被研究的现象难以从其背景中抽象分离出来的研究情境中，案例研究是一种行之有效地方法。
（讲义P80）
（实证研究适用的研究情境未找到答案）
如何进行高质量的管理研究（讲义P70）
1.选定主题，划定研究的基本范围
2.理出要研究的关键问题
3.设计研究方案，用什么方法指标
4.收集资料进行实际调查
5.分析资料，采用各种分析工具处理资料
6.解释结果从资料分析中得出有价值的结论
7.发表结果，编制报告或撰写论文并发表
西方管理思想
泰勒和法约尔在管理学上的贡献有何相同或不同之处？
泰勒主要贡献：
（讲义P132-133）
提出了一套旨在提高生产效率的科学的管理制度和理论，并提出科学管理的两个必须具备的要素：
劳资双方合作尽到生产最大盈利的责任；必须用科学知识代替个人的经验。
具体如下
泰勒的科学管理理论：
（1）确定合理的工作标准
（2）推行工作方法标准化
（3）主张合理配备工人（能力与工作相适应）
（4）实行差别计件工资制
（5）计划职能与执行职能相分离，实行职能工长制
总括：
泰勒倡导的科学管理制度，相对于当时以经验和个人意志为基础的传统管理来说，具有革命性意义。
泰勒贡献在于完成了使管理从经验到科学的转变，奠定了管理成为一门科学的基础。
法约尔主要贡献：
（讲义P134-135）
建立组织管理理论
1.明确管理的概念，总结出企业的基本活动和管理的五种职能。
其中六种基本经营活动为：
技术，商业，财务，安全，会计和管理；管理具备的五种职能：
计划、组织、指挥、协调和控制。
2.总结了一般管理的十四条原则：
分工、权利和责任、纪律、统一的指挥、统一的领导、个人利益服从整体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体观念。
3.建立管理的理论框架。
总括：
法约尔是最早认识到管理活动的普遍性，指出管理知识可以适用于各种类型的组织。
他积极倡导管理教育，并建立了一套比较完整的管理理论。
可以说，法约尔是和泰勒并驾齐驱的管理理论的奠基者和开创者。
相同点：
泰勒和法约尔的理论都强调理性和科学性，而对人的因素关注较少。
不同点：
泰勒由于没有一个充分的概念体系而没有把管理发展为一种系统的总体学科。
而法约尔通过把管理人员所履行的基本职能并入管理过程的概念，从而解决了这一问题
管理科学学派和决策理论学派的主要观点分别有些？
管理科学学派，也称定量管理学派、数量学派。
定量学派：
提供了数量分析技术和系统地解决问题的各种途径。
主张以科学方法解决能以数量表示的管理问题，与泰勒倡导的科学管理运动的精神相符，因此被认为是科学管理运动的延伸。
定量学派对管理学的精确化、数量化和科学化作出了贡献。
（P136）
定量学派的观点：
1.强调决策是管理的核心
2.以追求最定大经济效益为目标
3.运用数学模型
4.使用电子计算机
决策理论学派的理论要点
一、决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。
西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是作决策。
他认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。
二、系统阐述了决策原理。
西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。
西蒙提出决策过程包括4个阶段：
a）搜集情况阶段；
b）拟定计划阶段；
c）选定计划阶段；
d）评价计划阶段。
这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。
三、在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。
以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。
西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。
四、一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序决策。
经常性的活动的决策应程序化以降低决策过程的成本，只有非经常性的活动，才需要进行非程序化的决策。
系统学派和行为学派的主要观点分别有哪些？
系统学派的基本观点：
（P140-141）
1.组织是一个开放系统
2.组织是社会系统的分系统
3.组织通过投入、转换和产出过程与环境联系
系统学派主张以系统理论为基础，整合各学派的学说，建立一套广泛适用的理论体系。
系统学派主张从组织整体出发，阐明管理的本质，为管理理论的发展作出了贡献
行为科学
●行为科学是指运用自然科学的实验和观察方法，对人（和低等动物）在自然和社会环境中的行为进行研究的任何学科。
得到公认的行为科学有心理学、社会学、社会人类学以及在观点和方法上与之类似的其他学科的部分。
●对组织中人的行为进行研究的科学称为组织行为学。
●行为学派的主要贡献是丰富了组织中人的行为方面的知识。
行为科学主要观点（P139）
一、行为科学引起了管理对象重心的转变。
它强调要重视人这一因素的作用。
它认识到，一切事情都要靠人去做，一切产品的生产都要靠人去实现，一切的组织目标都需要人实现。
因而，应当把管理的重点放在人及其行为的管理上。
这样，管理者就可以通过对人的行为的预测、激励和引导，来实现对人的有效控制，并通过对人的行为的有效控制，达到对事和物的有效控制，从而实现管理的预期目标。
二、行为科学引起了管理方法的转变。
随着对人性的认识和管理对象重点的变化，管理的方法也发生了重大的变化。
由原来的监督管理，转变到人性化的管理。
行为科学则强调人的欲望、感情、动机的作用，因而在管理的方法上强调满足人的需要和尊重人的个性，以及采用激励和诱导的方式来调动人的主动性和创造性，借以把人的潜力充分发挥出来。
与此相对应，企业界提出了“以职工为中心的”、“弹性的”管理方法，出现了“参与管理”、“目标管理”，“工作内容丰富化”等各种新的管理方式。
企业制度与企业形态
公司制度产生的标志：
有限公司的出现（PPT上的个人总结）
企业制度包涵三方面涵义：
（老师给的范围里为要求，仅供理解P152）
a）从企业的产生来看，作为生产的基本经济组织形式，企业从产生开始，就是作为一种基本制度即企业制度而被确立下来。
b）从法律的角度看，企业制度是企业经济形态的法律范畴，通常是指业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本法律形式。
c）从企业组成方式看，企业制度通常包括工厂制与公司制两种类型。
现代企业：
是由一组领取薪水的高、中层经理人员所管理的企业资产所有者和经营者相分离的多单位的企业。
（P157）
现代企业制度的核心：
是公司制，即企业法人制。
表现形式为有限责任公司和股份有限公司。
（P159）
现代公司产生的基础：
所有权与经营权相分离（P158）
由例子看：
美国铁路公司的成立标志着现代企业的产生。
原因为：
一个业主、家族或合伙人小企业不可能拥有铁路；众多的股东或其代理人，不可能亲自去经营铁路；铁路管理需要特殊技能，只有专职的支薪经理才可胜任（P157）
现代企业的特征（3个）：
（P158）
所有者与经营者分离、拥有现代技术、拥有现代管理。
企业的基本特征：
1.企业必须依法设立,符合法律规定，依照相关程序。
2.企业是从事生产经营活动的经济单位。
3.企业是以营利为目的。
区别于非营利组织的最大差别。
4.企业是自主经营、自负盈亏的独立经济实体。
5.通过契约关系形成的利益相关者的结合体。
6.依靠科层组织来实现分工协作关系的组织。
公司治理
公司治理的一般模式：
（P171和PPT）
1、亚洲的家族式治理模式（也成为股东决定直接主导型模式）
体现了主要所有者对公司的控制，主要股东的意志能得到直接体现。
缺点：
企业发展过程中需要的大量资金从家族难以满足，而在保持家族控制制度情况下，资金必然大量来自借款，从而使企业受负债务市场影响很大。
2、日本和德国式的内部治理模式
体现：
企业从发达的股票市场中筹资的数量有限，企业的负债率较高，股权相对集中且主要由产业法人股东持有（企业间交叉持股现象普遍），银行也是企业的股东。
日本更体现出一种经营阶层主导型模式，经营者的决策独立性很强
德国更体现出一种共同决定主导型模式。
（股东、经理阶层、职工共同决定公司重大政策、目标战略等）
3、英国和美国式的外部治理模式
外部治理模式或称外部人系统指：
公开的流动性很强的股票市场、健全的经理市场等对持股企业有直接影响。
体现：
股份相当分散，个别股东发挥作用相当有限。
银行不能持有公司股份，也不允许代理小股东行使股东权利。
机构投资者没有积极参与公司内部监控的动机。
管理者掌握公众公司的控制权手里。
比较公司科层和市场契约的关系：
（P168）
科层组织是公司良好运营的必要条件
市场力量的协调则构成实现组织整体目标的充分条件
公司内部的科层主要体现：
委托代理关系。
公司外部市场与公司之间则主要表现为：
契约关系
阐述公司治理的基本问题和当事人，以及公司的不同当事人在公司治理中所处的地位
当事人分解公司资产中所承担的他们各自的专用性资产，具体分解为：
股东、债权人、经营者、雇员、供应商、客户、社区、政府等。
（P169）
专用性资产：
指某种资产只能用于某种专门的用途，如果转移用于其他用途，则其价值大大降低，放弃其他用途构成此类专用资产的机会成本（P174）
地位：
1、债权人：
公司债权人是以自己的债权向债务人（公司）要求求偿权的。
债权人对公司拥有监督权。
2、经营者和雇员：
都是公司的员工。
经营者处于直接对股东或董事会的第一层委托代理链上，直接灌输股东意图控制公司的营运。
雇员是科层框架中最末一层的代理人，直接面对的是经营者。
由于初始持有制约，更多的选择的服从或辞职。
3、供应商：
在公司中形成的专用性资产取决于它与公司的交易规模与合约期限。
4、客户：
是公司生存发展的决定性因素。
客户的流动性特点决定了初始的客户关系取决于良好的公司治理。
5、社区：
公司与社区之间最有可能形成相互套牢的关系。
6、政府：
是一个特殊的公司治理当事人。
某些变量构成公司治理的重要考虑因素。
简述有效公司治理机制的设计原则（P174）
公司治理机制是不同的利益相关者在各种变量的压力下相互作用而达成的一种保证各自利益和集团利益的运动规则，而这种机制性规则目的在于使公司这一信息节点最大限度地发挥其能量，在目的和机制之间存在着机制设计的一般原则。
1、激励相容原则
是保持一个机制有效地根本原则，它强调了机制需求者最终目的的一致性，强
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