企业战略管理复习材料.docx
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企业战略管理复习材料
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1.战略管理的目的：
促使企业提高对外部环境的适应能力，使其能够生存和发展下去，做到可持续发展。
2.企业战略管理理论的演进过程
长期规划时代
战略规划时代
战略管理时代
各时代开始的时间
20世纪50年代初开始出现
20世纪60年代初开始出现
20世纪70年代初开始出现
管理的重点
以对环境的预测和制定长期计划为重点
以适应环境变化，制定长远发展战略为重点
以主动应对环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点
3.战略管理定义：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
4.战略管理的特点：
战略管理具有全局性；战略管理的主体是企业的高层管理人员；战略管理涉及企业大量资源的配置问题；战略管理从时间上来说具有长远性；战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
5.一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：
战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。
6.战略分析的内容和目的
战略分析指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
一般说来，战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两部分。
企业外部环境一般包括下列因素或力量：
政府——法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。
企业外部环境分析的目的是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对企业的威胁因素。
企业的内部环境即是企业本身所具有的条件，包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等的企业能力，企业核心竞争能力等。
企业内部条件分析的目的是为了发现企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源，发挥出企业的核心竞争力。
7.战略的实施
一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：
其一是确定企业资源的规划和配置方式，包括公司级和战略经营单位级的资源规划与配置；其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
8.战略管理系统设计的模式：
自上而下的模式；自下而上的模式；上下结合的模式；小组计划模式。
9.一般来说，战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。
其中最重要的是董事会和高层管理者。
10.明茨博格提出战略的五个不同方面的定义5P P25-26
A.战略是一种计划（Plan）；
B.战略是一种计谋（Ploy）；
C.战略是一种模式（Pattern）；
D.战略是一种定位（Position）
E.战略是一种观念（Perspective）。
11.战略结构
一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略。
公司战略的侧重点在两个方面：
一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域；二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。
经营（事业部）战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。
职能战略由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。
12.战略经营单位（SUB）是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。
13.宏观环境因素分析（PEST）：
P49-53
A.政治——法律因素
B.经济因素
C.社会因素
D.技术因素。
14.产业集群，是指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上几种，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商，以及相关的机构的经济集聚现象。
15.常用的经济——政治联盟：
石油输出国组织（又称欧佩克）、欧洲联盟、北美自由贸易区和东盟自由贸易区。
16.波特五力模型P53-58
A.行业新加入者的威胁，一方面引起与现有企业进行激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。
B.现有竞争者之间的竞争程度，现有的竞争者之间的采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
C.替代产品的威胁
D.购买商讨价还价的能力
E.供应商讨价还价的能力
17.决定进入障碍大小的主要因素：
规模经济；产品差异优势；资金需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的成本优势。
18.战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
19.一般来说，四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：
P60
A.战略集团间的市场相互牵连程度
B.战略集团数量以及它们的相对规模
C.战略集团建立的产品差别化
D.各集团战略的差异。
20.市场牵连程度，就是各战略集团为同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。
21.对竞争者的分析有四种诊断要素，即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
22.企业资源分类与特征：
有形资源包括财务资源、实体资源、人力资源和组织资源。
无形资源包括技术资源和商誉。
23.企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源。
企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源。
给企业带来持久竞争优势的战略资源是通过内部开发而无法从市场上购买。
据此，将企业资源划分为流量资源和存量资源。
24.资源分析的目的和步骤：
P81-82
目的：
确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势和劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。
企业资源的成功源于对资源的成功开发和利用，因而必须做好企业资源分析。
步骤：
A.分析现有资源
B.分析资源的利用情况
C.分析资源的应变力
D.进行资源的平衡分析。
25.资源清单包括以下内容：
管理者和管理组织资源；企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源。
26.进行资源平衡分析应主要做好四方面的平衡分析：
业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析。
27.核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
具有三个特征：
能够为用户带来巨大的价值，能够支撑多种核心产品，竞争者难以复制或模仿。
28.企业核心能力的判断标准 P94-95
判断企业的资源和能力是否是核心能力的惟一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。
而要产生持久性竞争优势，它应符合四项具体标准：
A.有价值的能力
B.独特的能力
C.难于模仿的能力
D.不可替代的能力。
29.企业培育核心能力的方法主要有三种：
P97
一是外部购买，即从其他企业或组织购入与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资源；
二是组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展；
三是通过企业自身力量发展核心能力。
30.经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
31.经验效益的战略意义，如何运用经验效益进行竞争？
意义：
A.较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；B.在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。
在下面三种情况下，企业可以获得基于经验效益的成本领先优势：
A.如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。
B.在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。
即使与竞争对手经验相同时，由于较低的产品成本起点，企业的单位产品成本也会较竞争对手为低。
C.加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。
即使与竞争对手经验相同时，由于学习率的不同，企业的单位产品成本也较竞争对手低。
32.价值链分析法 P104-105
价值链分析法由波特提出。
他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动的集合体。
一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成。
价值链中的价值活动可分为两大类，即基本活动和支持性活动。
基本活动要素包括进料后勤；生产；发货后勤；销售；售后服务。
支持性活动要素包括采购；技术开发；人力资源管理；企业基础设施。
33.价值链分析的目的
通过价值链分析可以发现企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。
从更广泛的角度讲，企业的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合作价值链所带来的最优化效益。
34.决定企业使命的因素包括内部要求者（股东、雇员、董事会、管理阶层）和外部要求者（顾客、供应商、竞争者、政府、当地社区、普通公众）。
35.进行SWOT分析，一般要经过下列步骤：
P123-124
A.进行企业外部环境分析；
B.进行企业内部环境分析；
C.绘制SWOT矩阵；
D.进行组合分析.
对于每一种外部环境与企业内部条件的组合，企业可能采取的一些策略原则如下：
弱点——威胁（WT）组合；弱点——机会（WO）组合；长处——威胁（ST）组合；长处——机会（SO）组合。
36.公司战略可归纳为下列几类：
第五章
A.稳定发展战略：
（1）暂停战略
（2）无变战略
（3）利润战略
B.发展战略（亦称增长战略）：
（1）集中生产单一产品或服务战略；（美国的麦克唐纳公司）
（2）纵向一体化战略； 向前一体化战略和向后一体化战略（纺织厂自己纺纱、洗纱）
（3）多样化战略。
P347-350
C.防御战略：
（1）收获战略
（2）调整战略
（3）放弃战略
（4）清算战略
37.企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是技术条件，另一个重要动机是节约交易费用。
38.交易费用是指在市场交易中寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。
39.资产专用性（企业对某一交易的依赖性），它包括设备专用性、人力资源专用性和厂址的专用性等。
40.相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
41.范围经济，是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。
42.在相关多样化的战略中，范围经济性来自下面四个方面：
P141
A.技术的匹配性
B.运营的匹配性
C.与销售和顾客相关的匹配性
D.管理的匹配性。
43.非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。
44.公司发展战略的实施方式有三种:
公司内部发展、购并和合资经营。
45.公司内部发展方式就是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。
优点:
P144-145
A.风险相对较小；
B.资源共享性强；
C.积累学习能力；
D.鼓励内部企业家精神。
46.购并有下列几种普通方式：
（1）A公司购买B公司的所有股票，A公司继续经营，继承B公司的所有资产和负债，B公司则不再存在。
这种组合方式通常称为合并，英文词为Merger。
（2）A公司和B公司联合组成第三个公司C，A和B两公司不再存在。
这种组合方式称为联合统一（Consolidation）。
（3）A公司购买B公司相当大一部分股票（但不是全部），两个公司都继续存在经营，A公司此时称为母公司，B公司称为子公司。
这种方式称为控股经营。
（4）A公司购买B公司的资产和负债，B公司不再存在，这种组合方式称为收购或兼并（Acquisition）。
47.防御战略包括收获战略（抽资转向战略）、调整战略（扭转战略）、放弃战略和清算战略等。
48.阻止公司采取放弃战略的障碍来自三个方面：
第一是结构上的障碍。
一项业务的技术以及固定资产和流动资产的特点阻止放弃；
第二是内部依存关系上的障碍。
公司中各种经营单位之间的联系可能阻止放弃某一特定的经营单位；
第三是管理方面的障碍。
公司决策过程的某些方面阻止放弃一个不盈利的业务。
49.战略组合的两种形式：
顺序组合与同时组合
50.福特汽车公司的战略选择P152-155
51.公司经营国际化的原因：
利用技术领先的地位；利用卓越而强大的商标名称；利用规模经济优势；利用低成本的资源。
52.公司一般国际竞争战略的选择：
产品标准化战略；广泛产品线国际战略；国际集中化战略；国家集中化战略；受保护的空位战略。
53.企业进入国际市场的方式可分为下列三大类：
A.出口进入方式
（1）非直接出口
（2）直接代理商或经销商（3）直接分支机构（子公司）。
B.合同进入方式
（1）许可证贸易
（2）特许经营（3）合作生产（4）管理合同（5）建筑或交钥匙工程合同。
C.投资进入方式
（1）独资经营
（2）合资经营。
54.许可证贸易是指企业在规定的期间将自己的工业产权转让给国外法人，而许可证接受者须向提供许可证者支付一定的报酬和专利权使用费。
其有五种类型：
独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可。
55.国际战略联盟是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。
国际战略联盟的形式有：
契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营。
56.国际战略联盟的动因：
A.开拓市场。
这个动因是最普遍的，因为国际企业的首要目标就是向国外市场渗透，而建立战略联盟是开拓国际市场的有效方法之一。
B.分担研究与开发的风险——在电脑、电子、航空等行业，开发新一代技术和产品的费用是任何一家公司，即使是大公司也无法负担的，科技的发展使企业从技术自给转向技术合资和技术相互依赖。
C.优势互补。
战略联盟可使各方的技能及资产形成互补的优势，而所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能够拥有或开发出来的，这种战略联盟使各方做到优势互补。
D.有利竞争。
战略联盟的出现使传统的竞争方式有了一个根本的变化，即为竞争而合作，靠合作来竞争。
57.低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
58.低成本战略的战略风险：
新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大。
59.所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
60.差异化战略的战略风险：
面临实行低成本战略企业的威胁；买方需要的差异化程度下降带来的威胁；模仿者的威胁。
61.最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
62.最优成本供应商战略的战略利益与风险：
战略利益包括：
P195-196
A.获得更加有利的竞争地位；
B.获得更好的经营业绩；
C.取得科学的市场定位。
战略风险包括：
企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。
企业无法在选定的竞争范围内确定自己的领导地位，既无法成为成本领先者，又无法成为有效的差异者，可能“被困在中间”，使其无法成功对付五种竞争力量，无法获得差额利润。
63.集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
64.企业选择衰退战略的因素
企业竞争实力强
企业竞争实力弱
有利的产业结构
领先或坚壁
收获或迅速放弃
不利的产业结构
坚壁或收获
迅速放弃
65.当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。
66.波士顿矩阵（解决现金流的问题）P222-226
两个假设：
横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。
纵轴代表对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定投机机会的大小，以市场增长率来表示。
在矩阵中，圆圈表示各项业务，圆圈的位置表示企业经营业务的战略态势，大小表示该业务的收入占企业总收入的比重。
应用BCG矩阵的战略选择：
明星——维护或扩大市场占有率；金牛——维护或收获战略；幼童——扩大市场占有率或放弃战略；狗——放弃或清算战略。
波士顿矩阵的局限性：
首先，以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单化；其次是难以确定综合性产业的市场占有率；最后，位于低利润的经营单位（瘦狗）可以对高盈利经营单位（明星或金牛）提供经验、降低成本，所以不应该被清算或被抛弃。
平衡的经营组合图与不平衡的经营组合图P225-226
67.BCG新矩阵P226-227
取得竞争优势的途径
多
分散化
专门化
少
死胡同
大量化
小
大
经营单位所具备的竞争优势的大小
68.通用矩阵（GE）
经营单位的竞争能力
高
A
B
D
中
C
E
G
低
F
H
I
高
中
低
行业吸引力
公司内的所有经营单位可归结为三类：
发展类（ABC）；选择性投资类（DEF）；收获或放弃类（GHI）。
69.一般认为，在战略决策者选择某一特定战略的过程中，有下列几个影响因素:
A.企业对外界环境的依赖程度；
B.管理者对待风险的态度；
C.企业过去的战略；
D.企业中的权力关系；
E.中层管理人员和职能人员的影响。
70.管理者对待风险的态度的影响P243
71.战略制定与战略实施的关系
A.
战略制定
适宜的
不适宜的
战
略
实
施
优异
成功
实现增长和市场占有率目标，并能获利
挽救或毁灭
好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程
很差
麻烦
很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业
失败
尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败
B.一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：
其一是确定企业资源的规划和配置方式，包括公司级和战略经营单位级的资源规划与配置；其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
72.麦肯锡7S模型的分析
A.企业的战略匹配包含七个因素：
战略、结构、体制、风格、人员、共享的价值和技能。
B.当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融合时，战略实施将不可能成功
C.一般来说可在三个方面来推进一个战略的实施：
其一是确定企业资源的规划和配置方式，包括公司级和战略经营单位级的资源规划与配置；其二是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施提供一个有利的环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。
73.战略的前导性与组织结构的滞后性
74.组织结构设计的随机制宜理论
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