平衡领导力.docx

平衡领导力.docx

《平衡领导力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡领导力.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

平衡领导力

2006级行政管理在职研究生行政领导学作业

《平衡－构筑和谐领导力》阅读感想

郎

晓

政

编号：

58

授课老师：

祁光华

2008年3月30日

《平衡－构筑和谐领导力》阅读感想

“领导就像走钢丝，平衡得好是一种令人叹为观止的美，失去平衡随时都可以坠落，无论你身处什么位置”。

本书通过对领导力的综合性分析，从文化的不平衡、定位的失衡、多元价值的平衡、上级、同级、下级之间的关系平衡关系、用人的忠诚与贤能平衡、激励中正负两极的平衡、魅力形象塑造中的内外平衡等将领导力升华为领导艺术魅力，是对领导艺术魅力的精彩阐释，将领导力提高到了一个更高的层次。

尤其是文中指出，平衡是中庸之道“执其两端，用其中于民”，并非妥协的表现，是对领导艺术形而下的分析后，抽丝剥茧的论述。

本书将平衡艺术与中国儒家“中庸”哲学的理念相贯通，对现实生活具有着点化的指导意义。

在构筑和谐领导力中，也要求领导者坚持以人为本，发挥好激励功能，把激励因素运用到组织运转过程当中。

在强调以人为本、和谐发展的社会主义市场经济时代，激励成为现代领导的核心理念。

激励的实质是探讨人的行为动力，调动群众的积极性、主动性和创造性，有效地营造阳光心态。

现代领导者所面临的挑战也日趋复杂化，“平衡”也是领导者应对各种挑战的至高理念，面对多元利益的需求，要处理好诸多矛盾和冲突的公共事务，就要掌握好“平衡”这个在构筑和谐领导力中领导艺术的核心。

要当好和谐领导，关键在于平衡，掌握好平衡，不断提升创新能力和洞察力，当好凝聚者、协调者的角色。

2006级行政管理在职研究生行政领导学作业

　　　　　　　　　　　　　　　　　　描述并分析一件生活中成功或失败的领导案例

郎

晓

政

编号：

58

授课老师：

祁光华

2008年3月30日

一、背景分析

对陈董事长本人的良好印象和对公司潜力的看好，促使长期在国外工作的高若林接受了帝国娱乐城总经理的职务。

但上任仅一个月，高若林就发现公司的运作不规范，缺少有相关经验的员工，管理方式集权且武断，中层管理者缺乏责任心。

公司面临的内部和外部的种种问题，给高若林的工作带来了巨大的挑战。

高若林的确太天真，个人的感情代替了理性的思维，错把陈董事长想象成波恩主席，甚至没有看一下正式的工作描述；对远景的憧憬遮盖了现实的无奈——任何战略决策上的唐突，都必然要付出代价！

二、困境的根源

东西方经营管理理念的巨大差异，是高若林面临困境的根源。

这种差异表现在三个方面：

一、高若林和陈董事长之间的观念差异

高若林是一位接受西方正规教育的管理专家，在许多高水平的饭店集团中一直有着成功的工作经验。

但这种经验更适合于融资规范、制度完善、管理严格、员工高素质的大型跨国饭店公司，更适合于西方规范的市场经济环境。

陈董事长和他的哥哥从小生长在大陆，对大陆现阶段的市场环境不完善的国情有着深刻的理解和认识，并且和银行家、政府官员保持着良好的关系，因此钟情并擅长于“空手道”和“桌下交易”。

他没有受过高等教育，完全凭借自身的机敏和执著，从零开始创立了今天的事业。

从某种意义上讲，陈氏兄弟开的并不是现代的公司，他们也不是企业家；他们的本质是赌徒、是钻营者，而帝国集团也不过是“赌码”或“圈钱”的道具而已。

高若林先前事业一帆风顺，部分得力于她和前任主席长期稳定的良好人际关系，得到了充分支持和完全信任。

但现在高若林和陈董事长缺乏这种基础，同时双方的背景和思维方式存在巨大差距，因此如果进行深层次的变革则存在着信任危机。

二、高若林和以周经理为代表的中层管理者（或元老）之间的观念差异

高若林对工作认真负责，全身心地投入工作本身，维护公司利益，具有高度的责任心和良好的职业道德，从不以私心去勾心斗角和中饱私囊。

周经理对工作不负责任，推诿扯皮，这可以从办公室装修“尾巴”事件清楚地看出。

说到底，这些元老们居功自傲，从心底里就蔑视管理，在他们的眼中“关系”重于一切，“关系”可以摆平一切。

他们表现出对管理的疏忽，更要命的是他们也不愿意被管理。

三、高若林和普通员工之间的观念差异

高若林希望的服务行业员工，应当是仪表整洁统一，举止得体大方，维护公司形象，强调顾客至上，遵守规章制度，乐于接受新技术的高素质的员工，只有这样，才能树立起专业、高雅的公司形象。

然而，帝国公司的员工绝大多数来自中国的国有企业，形象意识、服务意识、制度意识、学习意识远远不到位，与高若林的期望值距离很远。

同时，他们的观念也不可能在短期内发生质的转变。

从以上情况分析来看，帝国集团中只有辞职的李先生和高若林观念相近。

高若林目前没有知音，缺少助手，孤掌难鸣，如果不在集团内部进行变革，肯定难有作为，最终落得和李先生一样的结局。

三、面临抉择，放弃或者变革

通过分析本案例，我们认为，身处困境的高若林有两条路可以选择：

1、马上辞职。

所谓亡羊补牢，未为晚矣；知错能改，善莫大矣！

女孩子一时冲动，迷失方向再所难免。

条件不具备，激流勇退也不失为上策。

何况，还可以抱定“辞职”的决心向陈懂事长游说，如果能得到他实质上的支持，那么可以顺势进行——

2、马上变革。

变革可以从以下三方面进行：

第一、高若林和董事会加强沟通，趁与陈董事长合作正处于蜜月期，向陈董事长陈述问题所在，求同存异，达成共识，最终获得足够的支持和授权。

这种支持不但要陈董事长做到自我约束，不滥使权力，还要在他的干预下使高若林处理好与其它元老们的关系。

从一个月的工作经历看，高若林和陈董事长的思想观念已经开始交流碰撞，但还远远不够。

他们的经营管理理念存在着巨大差异，不是短短一个月就能磨合的。

但是他们在引进西方管理经验，发展壮大公司方面存在着共同的利益和认识。

这一点可以从陈董事长多次承诺“自由地做任何她觉得应该做的事情”“给予她全力支持”并支持重组帝国控股公司等言行可以清楚看出。

因此，在求同存异的基础上，取得董事会的支持和授权是可行的。

同时，高若林自身也要做必要的调整。

在不违背原则的基础上尽量与公司所有者在行为方式上保持一致，并且要及时汇报工作中的成绩和问题。

这样，既让所有者感受尊重——艾洛娜是对他们负责的，也要让其知道高若林的工作能力可以信赖！

正如高若林所意识到的那样，变革将会是极大的挑战。

为了有足够的力量推进变革进行到底，必须自上而下，并有“尚方宝剑”压阵。

而这把“尚方宝剑”就是董事会的支持和授权。

董事会的支持和授权的方式有很多种，最规范的方式是签订聘任合同，建立所有者和经营者的规范代理关系，明确和强调总经理的职能、职责和权力。

第二、合理规划调整帝国集团的发展战略

帝国集团目前的发展战略是：

以“空手道”取得贷款，支撑房地产项目的完成，娱乐城项目只是“空手道”的唬人一招，是用来套取贷款的手段。

问题在于，即使贷款真的能够成功，能否添满房地产项目上的资金“窟窿”？

首先，通过娱乐城开发，最终能获得多少信贷？

而且，娱乐城项目本身是“滚动发展”的战略，这势必导致最终取得用于房地产的贷款遥遥无期！

而房地产项目上的前期贷款利率高达24%-28%。

如果时间太长，房地产的资金亏空可能成为无底洞。

其次，即使按时得到房地产的后续资金，将房地产项目勉强完成，它面临的市场购买不振现象是否改观也是一个未知数。

这意味着新的资金沉淀！

高若林应说服董事会调整发展战略，把娱乐城作为优质资产单独剥离出来，加强经营管理，早日赢利；在此基础上，争取贷款；房地产公司应该缩小规模，分期建设，避免过多占压资金；同时加强已建好房产的销售工作，加快资金流转，尽快回笼资金；出售不良资产，减轻财务负担。

帝国集团的强项是“关系”，他也应尽量发挥这一点长处。

96年房地产状况是一方面大量商品房积压；另一方面，大量的人没房住。

当时，福利分房制度也并没有取消。

所以，重新调整策略后，针对政府市场加大营销力度，也应列为战略重点。

从帝国集团五个分公司来看，除了娱乐城和新并购的公司可能状况还不错外，其余的三家公司都存在严重问题：

房地产公司不用多提；依附于（或部分依附于）房地产公司的物业管理公司、内部承包公司都存在着运行效率低下的问题。

它们在集团内部的结算价格体系也没有足够的刺激作用。

因此，应将它们改组后建立成独立的利润中心，自负盈亏，对外向社会营业，对内实行同等条件下优先选择。

第三、建设现代企业制度，重点建立娱乐城持续赢利的竞争优势。

文中高若林所确定的当务之急是：

提升企业形象、管理控制和财务管理，我们认为不全对。

这些应当是第三步变革行动，都属于建立现代企业制度的范畴。

如果没有前两步行动的基础，第三步变革行动就得不到董事会的支持，就可能与公司的发展战略相违背，最终夭折。

建立现代企业制度的近期工作目标是摆脱经营困境，手段是优化人力资源管理，使娱乐城保持持续盈利的竞争力优势。

解决当务之急有三——即管理控制、财务管理和提升企业形象，这些问题都和员工的管理意识差和娱乐城管理不规范有关。

（一）加强管理控制，即通过严格的管理制度及员工绩效考评和奖惩体系，建立监控有力、奖惩及时的机制。

这种机制的建立将是企业获得最终竞争优势的关键。

（1）组织结构的重新规划，建立职责明确的组织结构；

（2）对岗位进行工作分析，通过详细的岗位说明书对岗位技能要求、工作行为规范等重要内容进行客观描述，以此作为员工培训、发展、考核、奖惩等人事系统管理的标准和依据；

（3）对员工进行了解和评估，将合格的员工尽快安排到相应的岗位上，对不合格的员工进行培训，培训后合格者上岗，不合格者下岗，如仍有空缺，则开始从外部招聘；

（4）定期对员工进行绩效考核，并在考核的基础上奖优罚懒，还可以适当实行末尾淘汰制，使员工感到内部竞争的压力。

（5）调整和加强中层管理队伍，从外界选聘合适的或教育培养合适的中层管理者，优化班子，进而树立高若林在管理决策中的核心地位。

对与高若林内心有隔阂的元老们（如周经理等）最好暂时调离原岗位，减少高若林的工作阻力。

同时，发挥其公关能力强的特点去做房地产销售也不错。

需要强调的是，建立企业内部管理控制机制，不仅对基层员工严格管理，对高层领导也同样适用，使制度管理成为提高公司效率的有力武器。

所以要获得短期整改效果，高若林需说服陈董事长带头长期严格遵守，不实行双重标准。

同时，高若林还必须不断地与陈董事长沟通，并不断向他展示才能和取得的成绩。

只有高若林能使公司不断进步，并且不伤害陈董事长的面子，才能将工作进行下去

另外，塑造、建设具有凝聚力的企业文化将是高若林进行组织变革得到集团内部各阶层员工支持的关键。

在当今社会，制度管理和企业文化已成为企业管理的两项重要内容。

高若林可以从三个方面来进行企业文化建设：

物质层，制度层和精神层。

为此，应做到以下几点：

（1）改善物质条件；

（2）建立完善的制度；

（3）应对全体员工进行全面的培训，让员工对建设本企业的文化有一个深刻的了解并产生认同感。

在培训中要特别注重象陈董事长这样的领导者。

他们是企业文化的塑造者，管理者和倡导者。

只有消除他们对现代西方管理实际的模糊理解，才能取得他们的支持与理解，才能把改革进行到底。

（二）建立健全的企业财务管理体系。

财务管理的健康决定着公司的进一步发展，是企业建立现代企业制度的保证。

（1）建立完善的会计制度，通过建章建制、培训等手段提高公司会计人员素质，加强资金管理，使公司从家族式管理的公司能尽快向规范的现代制度企业过度。

（2）帝国集团通过快速发展，已经初步完成了企业的原始积累过程，因此，在企业未来的持续发展中，要形成一种良性的资本结构，使公司能抵御经济低潮，还可以使公司尽快步入正轨。

（3）建立科学的项目可行性研究制度，通过对投资项目的净现金流量分析、内部收益率分析等，使公司投资更加规范，提高投资成功率，做到投资前的胸有成竹。

（4）建立内部审计制度，通过实施定期和不定期的内部审计制度，避免企业可能产生的财务混乱、内部腐败等问题。

（