领导能力测评.docx

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领导能力测评

领导能力测评

——推动领导力测评的专业化和体系化

进行领导能力测评的意义：

   每一个机构、每一个团队的领导都是不可或缺的中坚力量。

机构以及团队中的其他成员需要在领导的决策和执行力的指导下去实现自己的愿景和目标。

正是由于它的重要性和关键性，企业更需要找寻一个符合企业发展、具备相关能力的人才。

然而，高端人才的分析考核并非易事，更需要先进的方法、科学的工具、专业的顾问一同来提供一份可信、丰富的研究报告。

德翰咨询致力于推动领导力测评的专业化和体系化，提出了有针对性地领导力测评方案。

为企业进行管理人员竟聘上岗和相关的人力资源管理提供依据。

德翰领导能力测评流程是：

人才测评的总体流程

人才测评的总体流程

 和邦咨询的人才测评流程以“选拔优秀、发展卓越、创造价值”为宗旨，直指绩效达成！

测评目的分析

选拔优秀——主观评价与客观评价结合，提高选拔准确率

发展卓越——客观把握培训需求、丰富培训手段，提高培训收益率

创造价值——“双面神”绩效考核模式，终结性绩效考核与形成性能力考核并举

劳资双赢——确定职业方向，分解职业目标，提升职业能力

化学反应——团队气质塑造、团体动力激发、团队行为优化

测评方法、工具的开发与设计

针对不同的测评内容，综合选择不同的测评方法。

不同的胜任素质，每种方法在其中所占的权重不同。

利用多种方法综合测评某一项胜任素质，大大提高了测评的准确性和有效性。

和邦咨询常用的人才测评工具与方法简介

BEI行为事件访谈

行为事件访谈法（BehaviorEventInterview）是一个目前最准确、最科学有效的人才测评技术之一。

BEI在人才测评特别是高级人才测评中广为使用。

严正老师有着丰富的高层管理实战经验，因此对此方法的运用更为娴熟和精准。

和邦咨询已经用此方法为上百位企业高管进行过领导力测评。

360度反馈

与企业常用的360度反馈不同，和邦咨询将360度反馈巧妙地嵌入到BEI行为事件访谈中，通过在事件中要求被测评人对其他领导者进行评价，因而能做到点对点。

文件筐测验

是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。

文件筐的应用效度对测评师的管理实战经验要求很高，严正老师丰富的企业管理实战经验大大提升了文件筐的应用效度。

无领导小组讨论

无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力。

和邦咨询既可以设计和实施一般人员的无领导小组讨论，又可以设计和实施高层管理者的无领导小组讨论。

严正老师丰富的高层管理经验，使得他可以融入并参与企业高层管理者会议，从而在会议中巧妙利用无领导小组讨论评分方式对高层管理者进行素质测评。

标准化心理测评

和邦咨询用标准化心理测评工具库，根据测评目的和内容，选择性地采用标准化测评工具。

测评结果的输出与反馈

和邦咨询人才测评报告的结构

综合评定结果

主要是对被测评者在管理职能执行中的总体情况进行简明扼要的评价，对被测评者在管理中的优势和不足有一个总体的了解和认知。

个人胜任素质评定

指明被测评者非常突出的胜任素质是什么；指明被测评者达到岗位要求的胜任素质是什么；指明被测评者没有达到岗位要求的胜任素质是什么，这也是待发展和培养的胜任素质。

对每一项胜任素质的测评结果都进行详尽的说明，包括使用的测评工具和方法、结果得来的依据、测评结论得来的依据等。

岗位适应性评价

主要是根据测评结果与当前岗位要求进行综合考量，对被测评者与岗位之间的匹配程度进行评价。

培训及发展建议

提供相关胜任素质培训与发展的详尽建议与方法。

测评结果的反馈

基于测评结果，测评顾问与被测评者进行面对面反馈，向被测评者说明测评结果的依据与及意义，并征求被测评者对测评结果的意见，对存在异议的地方给予澄清。

测评顾问会根据测评结果，建议被测评者如何有效地运用自身的优势、如何有效地弥补自身的不足，协助被测评者制订领导力发展行动计划。

企业决策者参与面谈反馈，可以全面、客观地了解被测评者的胜任素质情况，在面谈反馈中所获取的信息，将成为企业决策者对被测评者进行任用、培养、激励的重要参考依据。

在结束所有反馈面谈之后，和邦咨询将出具测评团体报告，并就团体报告与客户方负责人进行反馈面谈，并提供团队的人事建议以及发展建议。

领导力测评报告说明

学生会资料2009-09-1608:

01:

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本报告分3大部分，包含领导风格、领导素养及领导能力的测评。

领导风格部分，可以让你了解自己领导风格的特点，共有四种领导风格的测试，指导型、支持型、参与型、成就取向型，本测评可以帮助你了解自己在领导下属的过程中，更多的使用什么样的领导风格。

领导素养部分，通过对意志力、忍耐力、情绪控制力、应变能力4项基本能力的测试，考察你在从事领导工作中的心理素养。

领导能力部分，通过组织、决策、创新、用人能力四项基本领导能力，帮助你了解自己的优势和需要提升的技能。

欢迎您同时进行天际职业规划测评，并将2个测评结果综合分析，以更好地了解自己。

报告没有好坏之分，只有适合与不适合，或者在特定要求下表现出的优劣势。

迄今为止，尚没有哪一种理论能够完全的描述一个人。

本测评同样也不能对你进行全面描述。

本报告力求以简单、通俗的文字表述，以让你不需要

一、什么是领导力

领导力（Leadership）是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。

领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。

一个头衔或职务不能自动创造一个领导。

关于领导力的定义

美国前国务卿基辛格（HenryKissenger）博士说：

“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。

”

通用汽车副总裁马克?

赫根（MarkHogan）对领导者的描述：

“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。

我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。

我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。

如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。

”

“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。

”——玛格丽特?

米德（MargaretMead）

“领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。

——沃伦?

班尼斯（WarrenBennis）

“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：

　　*领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。

　　*领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。

领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；

　　*领导者们要建立沟通之桥。

”——德鲁克基金会关于《领导者的对话》

“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。

”——约翰?

科特（JohnKurt）

二、领导风格

（一）什么是领导风格

领导风格指在领导场合中，领导者的思考与行为方式，特别是针对的下属的管理方式。

领导方式无优劣之分，只有适合不适合之分。

领导风格的研究理论很多，各种方法，无优劣之分，本测评采用路径¬—目标测评，可得出你在四种领导风格中的比较，解释如下：

   1.指导型领导（DirectiveLeadership）：

领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。

指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。

指导不厌其详，规定不厌其细。

   2.支持型领导（SupportiveLeadership）：

领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

   3.参与型领导（ParticipativeLeadership）：

领导者邀请下属一起参与决策。

参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。

   4.成就取向型领导（Achievement-OrientedLeadership）：

领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。

这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。

除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。

在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。

三、领导素养

1、什么是领导素养

领导者的素养，是指在先天禀赋的生理和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。

我们选取了意志力、忍耐力、情绪控制力、应变力4项基本能力，对你的领导素养进行测评

什么是意志力，意志力是心理学中的一个概念，是指一个人自觉地确定目的，并根据目的来支配、调节自己的行动，克服各种困难，从而实现目的的素养。

什么是忍耐力，忍耐力指忍受困难和困境的能力，作为领导，更需要很强的忍耐力，否则，很难一步一步的向上攀登，登上更高的平台，如果心态浮躁，没有忍耐力，则使自己离成功更远。

什么是情绪控制力，是指控制并管理自己情绪能力，优秀的领导，可以使用多种适合自己的方式，来控制自己的情绪。

什么是应变力，作为领导，需要对各类突发事件，尽快的作出决断和反映，不仅仅是本能的反应，更重要的，是靠经验和迅速分析得出的决策。

意志力

意志力高分特征为：

内心坚定，很难为外界改变、具有丰富的经验和经历、能对大多数问题作出迅速正确的决定、不屈服于环境和习惯势力

低分特征为：

内心不够坚定、即使有丰富的经验，也难以在集体中起到中坚力量、往往为了一件小事而过度思考、往往屈服于外界的影响；

忍耐力

忍耐力高分特征为：

可以忍受单调枯燥的工作和环境、具备在困境中寻求机会的潜质、在复杂的人际关系中能沉稳处理、心态稳定，具备很强的抗挫折能力

低分特征为：

心浮气躁，容易冲动、往往因为急躁而失去眼前的机会、不善于处理复杂的人际关系、遇到挫折，往往产生偏激心态、情绪控制力

情绪控制力高分特征为：

善于控制自己的情绪、心态平静、沉着、耐心、能妥善处理愿望与结果的反差、不会草率作出判断和决定

低分特征为：

不善于控制自己的情绪、往往将内心的不安表现在行为上、愿望得不到实现，会表现异常、容易草率作出判断和决定

应变力

应变力高分特征为：

具备很强的自信力、有把握应付各类突发事件、具备强大的自制力和勇气、能机智快速的解决问题

低分特征为：

工作中不够自信、遇到突发事件则手忙脚乱、缺乏自制力和勇气、往往不能机智的处理问题

四、领导能力

1、什么是领导能力

领导能力是一个综合的概念，它是组织能力、决策能力、用人能力以及创新能力等多种能力的有机结合。

什么是组织能力，作为领导，要能有效的组织团队及外部资源、凝聚团队力量和有效沟通，有序完成任务和目标，这均是组织能力的体现。

什么是决策能力，首先是分析判断能力，这是作出决策的首要条件，其次，要善于掌控决策过程，还有要敢于决策并用于承担。

什么是用人能力，作为领导，必然要考别人来完成目标，如何有效的发挥团队成员的优势，并有效的减少矛盾，是体验领导能力的重要标准。

创新能力，新时代，竞争愈加激烈，在相似的环境中，谁掌握了新的方法、产品、技术等，才能保持领先的位置或者迅速的赶超别人。

组织能力

组织能力高分特征为：

善于将团队能力整合、对团队能力有准确判断、对团队成员的动力有准确了解、善于建立团队整体构架、流程和规划

组织能力低分特征为：

不善于领导团队、对团队能力往往高估或者低估、不能准确把握团队成员的需求与动力、不善于建立团队整体构架、流程和规划

决策能力

决策能力高分特征为：

善于分析问题，判断问题、善于掌控决策流程、面对争执，敢于作出决策、用于负责，敢于承担

决策能力低分特征为：

不善于或者不喜欢分析、判断问题、不善于掌控决策流程、面对争执，容易犹豫不决、不想负责，不想承担、创新能力

创新能力高分特征为：

善于观察、学习并领悟、能突破传统，敢于挑战、重视企业知识价值和含金量、关注新生事物并勇于接受

创新能力低分特征为：

思想保守，不愿意接受新生事物、不太注重企业知识价值与含金量、用人能力

用人能力高分特征为：

知人善用，让合适的员工从事合适的角色、能准确把握管理分、能做到充分授权，提高团队效率、善于处理下属工作中的一些具体问题

用人能力低分特征为：

不善于处理下属的矛盾与纠纷、往往不能把握管理分寸、不愿意或者过度授权、往往不能合适安排下属角色

关于领导能力的“三边模型”分析

王喆

  十七届四中全会强调党建工作科学化，进一步推动了干部工作的科学化。

以科学发展观为指导，坚持“以人为本”，干部工作的科学化包括多个方面，如，干部选拔的科学化、干部考核的科学化、干部培训的科学化等等，这就要求深入地探索和回答领导干部在成长、发展、工作过程中必须考虑的问题，即如何看待信息、经验与方法等领导能力要素问题。

这里运用“三边模型”分析框架加以具体探讨。

  何谓领导能力“三边模型”

  “三边模型”框架分析的对象，是领导干部在成长、发展、工作过程中必须考虑的三类问题。

第一是工作方法问题，以三角形的底边来代表。

第二是工作经验问题，以三角形的一斜边来表示。

传统上领导在工作过程中，为了达到好的工作效果，主要是强调这两点。

而对于信息时代的领导干部来讲，仅仅强调这两点是不够的。

因此，还要问第三个问题，有没有足够多的、有用有效的信息来支持领导干部工作。

这就是“信息边”。

所以，三边模型，就是关于“方法边、经验边和信息边”的模型。

  如下图所示，干部工作的信息、经验与方法分别用三角形的一条边来代表，三者相交构成一个三角形。

  在这个模型中，方法（M）是基础，信息（I）和经验（E）是支撑。

三角形面积越大，代表工作效果越好，则所需方法的支持越充分，需要的信息和经验也越多。

特别需要强调的是，无论是信息、经验、方法都要有一个正确的价值观作为方向性的指导,这样才能产生良好的工作效果，否则将会产生负效应。

  关于领导能力“三边模型”的具体要素

  １、“方法”。

工作方法是至关重要的。

科学的工作方法对于达到预期目的，可以事半功倍；非科学的工作方法往往事与愿违，南辕北辙。

  在我党历史上，工作方法问题历来受到高度重视，毛泽东早在1934年1月就写了《关心群众生活，注意工作方法》，并且形象地把完成工作任务比喻为“过河”，工作方法比喻为“桥”与“船”，要想“过河”，必须首先解决好“桥”与“船”的问题。

在实际工作中，只有科学的工作方法，也就是正确地做事,才能收到良好工作效果。

一名优秀的领导干部必定是一名有着良好工作方法的干部。

  ２、“经验”。

邓小平指出，“实践可以产生理论，但必须通过总结经验这个环节。

只有经过对正反两个方面经验的科学总结和概括，使经验上升为理论，才能揭示出客观事物的规律性，我们也才能真正做到按客观规律办事，走历史必经之路，同时，经验也才能具有普遍的指导意义”。

如果不善于总结经验，缺乏理性的认识，仅仅跟着感觉走，则往往带有极大的盲目性，容易导致失误。

实践证明,总结经验不仅是人们通常理解的一种工作方法，而且是探索规律，指导社会实践，争取事业成功的关键。

各级各类领导干部在不同工作环境中经过长期的实际锻炼而取得的工作经验,各种领导工作所探索出的带有规律的经验性认识，无疑是我们党的一笔宝贵财富。

  ３、“信息”。

人们生活在信息社会，依据信息从事社会活动，组织和安排社会生产生活。

信息作为重要的资源，掌握得越全面、越系统、越准确，对事物了解得越透彻，越符合实际，工作决策就越有针对性和实效性，这就一方面要面对呈几何级数量增长的信息，进行有效筛选；同时还要消除信息不对称。

因此，领导干部在实际工作中如何掌握、驾驭信息，主要集中在信息的获取、分析、判断、处理、利用和创造上，这是现代领导人才的一种基本的社会能力,也是我们现阶段衡量现代化领导干部水平的一个基本标准。

  提高领导干部的信息处理能力是提高执政能力的必然要求。

在提高党的执政能力的五方面内容中，无一不与领导干部的信息能力相关。

比如说要提高科学判断形势的能力，就要会应用现代化信息手段，了解掌握国内外、本地区的形势发展，从而全面地做出分析，为科学决策提供依据。

要提高驾驭市场经济的能力，必须依靠信息化手段及时、全面、深刻了解各种市场要素的配置状况，把握市场经济的运行规律，并将掌握的信息灵活有效地运用于市场经济活动以及必要的市场调控活动中。

要提高应对复杂局面的能力，首先要了解：

局面复杂在哪里？

主要矛盾何在？

因而，没有掌握全面的信息、动态的信息，就很难处置复杂的矛盾和局面。

在信息爆炸时代，不掌握信息的领导干部和领导性工作，如同“盲人摸象”，决策是不全面的，甚至会导致南辕北辙的工作结果。

  关于领导能力“三边模型”各要素的相互关系

  在实际工作中有大量的信息，哪些信息对于我们工作有用,需要正确的方法来收集，达到去粗取精，去伪存真的目的。

同时，要具有较丰富的工作经验才能在大量的信息来源中辨别真实、有效的信息，才会处理信息，利用信息，达到目的。

  经验来源于过去的工作经历，是成功和失败两者的集合体，是一个积累的过程，但更需要总结、提炼、升华，形成“有效”的经验。

  方法可以通过学习得到，同时要注意活学活用，更重要的是来源于实践。

只有通过亲身实践，在实际工作中得到经验，才知道在解决具体问题时灵活有效地提出解决问题的方法。

只有理论与实践结合起来，由此所得到的科学的方法才能够成为行动的指南。

  正确的价值观是“方法、经验、信息”三者的方向，领导干部必须具备马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观，具备相应的价值观，他们的方法、经验、信息三者才建立在一个坚实的基础上，否则三者的结合再好，没有了方向，也就解决不了为了谁的问题，就会与“以人为本”的工作目标背道而驰。

  如果“三边模型”中三个边相等，此时是正三角形，面积最大，工作效果最好。

在信息、经验和方法互相协调，互相匹配的情况下，三边越长，工作效果越好。

  在具备科学方法的前提下，信息和经验可以互相补充，但在补充的过程中，如果信息和经验不匹配，如在信息不全面的情况下决策，缺乏信息分析、缺少科学方法的决策等等，都会发生领导和决策失当，使工作效果相对降低。

方法、信息、经验三边一定要相交，也就是说能够得到有效的整合才能产生工作效果，如果不相交，只能算做是孤立的、潜在的工作要素。

  总之，以科学发展观为指导，做好“以人为本”的干部工作,这是新时期干部工作科学化的新的要求，其所提出的大量新课题，需要我们不断探讨和思考。

建立基于企业战略的领导力测评体系

来源：

作者：

时间：

2010/12/15

"企业好不好，关键在领导！

"对于每一个关心企业发展的人来讲，"如何保持企业的基业长青"永远是一个被关注最持久的命题。

那么到底是什么成就了那些伟大的企业？

著名的管理学大师彼得o德鲁克曾经说过，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的

"企业好不好，关键在领导！

"

　　对于每一个关心企业发展的人来讲，"如何保持企业的基业长青"永远是一个被关注最持久的命题。

那么到底是什么成就了那些伟大的企业？

著名的管理学大师彼得o德鲁克曾经说过，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。

企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。

正如大师所言，管理人员的能力水平和个性特质决定了企业的经营状况和发展前景，领导力评估已经成为了企业发掘、评价和发展领导人才的常用方式。

　　据国外一项基于实际企业的调研数据表明，全球百强企业中"领导力发展计划"均被纳入到公司的战略中，是企业人才战略的重要组成部分。

而在国内，很多大型企业也在人力资源开发规划之中，构建基于企业核心领导力模型的评估与发展中心，使用专业的测评评估工具对管理人员进行全面的评估和考察，并分别针对个人和组织进行诊断分析，进行有针对性地培训提升，这使得他们的人才发展策略能够充分支持公司战略上对人员的需求。

　　关于领导力的测评，评估手段通常采取心理测量技术、评价中心技术和基于企业核心领导力模型的360°评价反馈技术进行。

三种类型的评价工具各有所长，心理测量和评价中心的评价重点在于管理与领导力潜能；360°反馈技术主要侧重于行为倾向层次的评价。

而对于一般企业的招聘选拔、人员培训等需求来讲，由于被评价的人员较多，需要采取可以大面积施测的评价工具，通常会优先选取信度和效度较高的心理测评工具来进行领导力的普查，为人事决策、下一步的培训发展做好铺垫。

　　但是传统的心理测评工具往往只关注人的内在特质，而忽略了基于胜任力的核心素质匹配，因而应用在管理人员身上显得有些"水土不服".人才测评面对这样一些困境，人才测评服务商们开始探索，尝试提供一些新的测评解决方案。

北森测评公司就是其中的佼佼者。

作为国内最专业的人才测评机构，北森测评研究院一直致力基于胜任力的测评解决方案的研究，从04年研发国内第一套基于岗位胜任力，并真正量化"人岗匹配"的招聘选拔系统，积累了数百家上市公司的使用经验，到07年国内唯一针对中高层管理人员的测评系统——锐途管理人员素质测评系统的推出，都实现了心理测验向测评解决方案的根本性转变，可以称得上是中国测评史上一次划时代的进步。

锐途管理人员素质测评系统更是打破了常规心理量表的概念，不仅考察管理者的人格特征和动力系统，更以情景模拟式的题型测量他们的管理技能、价值观匹配等，以其极具针对性的结果综合深分析提供了横跨管理者整个任职期的解决方案：

　　"橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳"

　　"千军易得，一将难求"，面对关键人才，企业自然是求贤若渴。

然而当我们要招聘到一个合适的管理人员却远没有那么简单。

当一个公司需要招聘管理者的时候，显然它需要的是来之能战的人才，但候选人过去的经验能够直接迁移到新的企业吗？

如何识别他们的管理经验？

如何判断他的价值观和企业需求是否吻合？

如果候选人的原岗位较之拟应聘岗位低或来自更小的公司，又该如何判断他的潜能呢？

因此，在招聘中准确识别管理人员的能力显得尤为重要。

　　国内外管理学研究结果表明，管理人员在组织中的绩效表现取决于他们的胜任力素质，这种胜任素质在不同的组织环境中具有不同的要求，但是作为企业管理者他们承担着类似的职责角色，从这个角度而言对于管理人员而言有一些基本通用的素质要求。

对于管理者而言，不仅需要有丰富的专业知识，更要懂得如何通过管理他人完成任务。

其评估模型也应重点关注战略执行、团队管理、培养下属等管理人员通用素质模型中的核心能力，有助于快速甄别不符合管理岗位基本素质要求的候选人。

　　北森锐途系统通过测评可以帮助企业了解应聘者作为管理人员所需具备的基本素质特征、管理技能以及能力水平等综合信息，分析其管理优势和待发展素质，他所具有的价值观和管理风格，同时评估其给企业的价值和带来的风险，并设计有针对性的面试问题，辅助企业下一步的考察，有效地预测个人在管理工作岗位上的业绩；尤为值得一提