给员工开会的讲话技巧.docx
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给员工开会的讲话技巧
给员工开会的讲话技巧
你会开会吗？
笑话！
！
谁不会开会？
那你如何开会呢？
是老三部曲：
宣读文件--表态发言--举手表决？
还是新三部曲：
听取汇报--集体讨论--拍板定夺？
都对又都不对，这样做诚然没有什么不妥，但是效果？
自然是淡季的机票--大打折扣了。
情商是管理者成功的潜在因素，一名优秀的管理者除了要具备扎实的专业知识，还应深谙开会技巧，比方：
如何读懂参会者的表情；怎样妥善统筹时间；如何让会议连贯流畅等等。
开会就像烹制一道佳肴，鸡、鸭、鱼等原料必不可少，而填加油盐酱醋这些佐料更能将原料的美味发挥得淋漓尽致。
1.明确开会目标
开会要做什么？
解决什么问题？
相信每一个管理者在开会前都会有深刻的认知。
除了认知开会的结果，还要注意采取的会议形式，比方是宣读表彰结果，那么就可以是表彰会，树立典型示范效应最重要；如果只是有议题，没有成形的结果，那就可以安排讨论会或座谈会。
2.制定开会时间表 开会需要有一定方案。
时间表就好似是一幅地图，指导着开会目标的完成。
对时间的安排可以进行讨论和展示，而且可为每一局部设定大致的时限。
时间表还可以不时地提醒管理者进行到了哪儿，下一步该如何把握或控制。
3.开会中学习 注意！
开会的目的是传达公司的精神或领导者的思想，要想让大家认真开会，必须要让职工学会在开会中学习。
如果学习场所偏离得较远，而且持续时间较长，将有可能使你的参与者失望。
如果不能在工作中运用所学到的方法，将无法衡量学习效果，而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂。
4.提供良好的开会气氛 开会需要一个良好的会议气氛，当大家都能尽快进入你设定的会议气氛时，会议的进行会非常顺利的。
1）尊重与会者； 2）适当提供茶水、笔纸等用品； 3）适当播放一些背景音乐、图片、幻灯或影像资料； 4）提供一个平安、安静、安心的会议场所； 5）适当安排休息；
5.让与会者积极参与 为了提高会议效果，管理者可以通过眼神交流、适当邀请参会者发言、表扬与会者、给予发言或展示时机、给予目光或言语反响等方式提高与会者参会的积极程度。
6.应对不良表现 有时会有这样的情形，有人看上去冷淡、不友好或者比拟内向，管理者应主动干预。
在很多情况下，干预此类表现可以起到影响其他人行为的作用。
管理者可以试图：
1）接近他 2）让他意识到你正在关注他 3）把注意力放在问题上，不要进行人身攻击 4）倾听他的任何抱怨 5）提供帮助，在你力所能及的范围内
7.保持会议的权威 会议需要解决问题，参会者对会议一般有很高的期望。
所以，管理者需要周密部署会议进程，如果事情并不象方案的那样顺利，你应试着略作调整：
1）不要为任何缺乏抱歉，你的参会者可能并没有意识到那是一个问题。
2）处理问题时要有自信。
软弱和缺乏果断将会使参会者丧失对会议的信心。
8.善于倾听 记住：
千万不要在真空中开会，会议不是一个人演讲的舞台。
要注意：
1）倾听他们说什么和怎么说 2）观察参与者的肢体语言，消极的态度通常表现为：
眼珠不停地转动 竭力防止眼神的交流 把胳膊和腿相互交叉 将胳膊折叠放在脑后，身体后倾 频频离开会场 3）当你注意到一个问题，仔细听清它所表达的含义，这样你才能作完整地答复。
运用以下技巧，你可以取得更佳的效果：
复述他们的问题，使你对问题的理解更充分 不要一味反驳
9.让开会更轻松 如果有轻松的会议环境人们可以更好地理解会议精神，也可以从中知悉更多的领导者理念，最起码开会时与会者可以不打瞌睡。
但开会轻松并不意味对会议的不重视。
管理者可以通过以下方式让参会者保持轻松的心情：
1）讲一些适宜的笑话 2）自我解嘲 3）用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论 4）进行一些简短、有趣的游戏
10.总结回忆 在会议结束时，总结回忆一下开会的主要内容。
可以通过如下方式进行：
1）管理者做一个简短的总结 2）请参会者代表复述会议要求是什么
开会发言不紧张的六个技巧
开会时在众目睽睽之下发言担忧自己会语无伦次？
在职场中打拼，语言沟通是非常重要的一课。
无法条理清晰的把话讲明白，对你今后的职业开展会造成很大困扰哦_开会前写个方案性提纲，能让你的发言简洁流畅！
没有重点、让人摸不到头绪的发言，没有人愿意听。
但如果能给你要讲的内容列个纲要，你就不会忘记自己的主题，即使紧张得把要说的话全忘了也可以靠着纲要的提醒继续发言。
除此之外，一份发言纲要还可以防止你跑题，让你对自己的发言更有信心。
技巧1：
把你打算在发言中用到的所有信息都写下来。
现在先不用担忧顺序或者是否切题的事情。
这就像开发新产品的头脑风暴会议一样，你现在只是在罗列一些情况，而不是创意和想法。
把你想到的信息罗列出来后，再分别将每一条写在一张便签上。
技巧2：
读一遍这些便签。
然后再读一遍。
第二次读的同时，将便签分类，把传达同类信息的便签放在一起。
先不要管现在收集的信息的数量，如果某张便签不属于任何一个类别，那么就把这一张单独放着。
技巧3：
重新检查便签上的信息。
那些单独放着的便签是否真的适合你的主题呢？
如果不符合，那就不要犹豫，扔掉它。
如果内容与你的主题非常契合，那么就要再找一些相关信息来丰富一下。
如果其中一类的便签非常多，那么仔细看一下，是否有一些是画蛇添足的，如果是的话，也要扔掉。
技巧4：
接下来可以开始调整这些内容的顺序了。
先把会议发言中要提到的重点写下来，标出1、2、3等优先次序。
再看刚刚分类好的信息分别适合用在哪些重点中。
然后用简单的词句概括每条信息的内容，并写在刚刚记下来的重点下面。
技巧5：
给你的发言写个开头和结尾。
这两个内容应该逐字逐句地写出来，以防发言的时候太过紧张。
记住，开头应该介绍你的发言的主旨，让与会者知道你要告诉他们哪些信息；而结尾那么是对你的发言内容作一个总结，告诉与会者刚刚你讲了些什么。
技巧6：
把你的发言变成“卡片〞。
在第一张卡片的最上面用比拟醒目的字体写上发言的第一个重点，下面是你总结过的适用于这个点的概括信息。
发言有多少重点就准备几张卡片，当然，希望你不会手拿着一副扑克牌去开会。
推行“四步开会法〞
〔张旭婧营销管理专家企业文化参谋〕
周军峰
开会方式是管理方式、思路的一种浓缩，是管理水平的一种显示。
会议开不好，不但不能有效解决各种经营管理的问题，也说明公司的整个管理水平低下。
95%的企业开会都是老板或领导者不停地说，并且是以批评、谴责为主。
每次开会都是这种模式，问题大都解决不了，但还是不停地这样重复下去。
这种开会方式，不但解决不了问题，反而会让大家感觉很压抑、郁闷，甚至产生抵触情绪，变得更没有积极性了。
曹操说：
“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。
〞
会议是公司会聚众人智慧的一个重要方法，是实施管理、解决问题的一种重要途径，也是改善沟通、调动大家积极性的一个重要途径和时机。
我建议你们按照以下开会根本程序开会：
1、广泛提案、集中备选方案。
与会人员把自己的观点都充分表达出来，特别是要把与别人不同的、矛盾的观点都要表达出来，千万不要不好意思。
即使你自己有和自己相矛盾的观点，也要表达出来。
在广泛提案时要注意：
一是每个人都只是提自己的观点，不许反驳别人的观点。
二是提观点时先不要多论证，简单说一下理由就可以了。
从所有方案中先优选出2个以上、5个以下的方案，这个选择是很容易进行的，因为这时只有简单地一比照，就能看出哪些方案是较好的，也可以很容易看出哪些方案是不行的、不好的，先把这样的淘汰掉。
2、论证。
论证的方法就是用六顶思维帽法进行讨论。
对第一种方案，每个人都先讲它的好处、优势，赞同者要讲，反对者也要讲它的好处。
然后，每个人都讲它的害处和劣势。
主张者先说他主张的方案的好处、优势，先不要讲害处、劣势。
然后其他人说它的好处。
之后，主张着说他的方案的害处、缺陷，其他人也说它的害处。
对每个方案分别进行这个过程。
3、比照、决断。
对各个备选方案的优劣势进行细致的比拟，看哪个方案好处更多、更大，看哪个方案害处更多、更大，这时就很容易进行决断了。
有序讨论后，该决断就决断，不能议而不决。
这种决策方法既不产生冲突，有决策速度快，能很快达成一致，而不会出现争论不休、论证不充分、各持己见等议而不决的情况发生。
4、形成具体行动方案。
大局部企业领导者开会最后都是说“你应该这样做〞，“你必须这样做〞，“你不能这样做〞，但后来的结果往往都是做得不好，甚至是根本就没有照着做。
这时领导者就说下属的执行力太差了，水平太差了。
其实不是这样的，而是领导者开会时没有形成方案，员工并不知道怎么做。
所以，开会形成决断后，就要紧接着梳理出方案，这样员工就知道具体怎么做了，执行力也就增强了。
开会中使用的主要方法有：
1、开好会议首先要有一个好的会议主持人。
总经理、各部门管理者都要学习主持会议的根本技术。
2、用“六顶思维帽〞开会。
在同一时间大家都用同一个观点发表意见，所以就不会发生冲突了。
如果有两个或几个方案，那就让一个方案的主张者把自己方案的好处说出来，让后让反对者也说这个方案的好处。
如果他不说别人方案的好处，那就说明他看问题片面、自私，而把问题摆在桌面上时，大家即使为了说明自己看问题全面、客观，也不会不说别人方案的好处的。
说完一个方案的优劣势后，再用同样的方法分析第二、第三个方案。
各方案都分析完后，就先比照各方案的长处，看哪个方案的长处更多，更重大。
然后，再比照各方案的短处，看哪个方案的短处更少，危害更小。
这时讨论各方就很容易看出哪个方案更好了，就很容易达成一致意见了。
也就不会争论不休、议而不决了，更不会相互攻击、甚至人身攻击了。
六顶思维帽法是对头脑风暴法〔个人头脑风暴、集体头脑风暴法〕的提升，使头脑风暴变得更有序、更高效。
3、用“企业教练法〞开会。
企业教练方法是一种更高级的开会方法，它通过标准的问话架构来引领会议，使会议按一定的顺序不断深入下去，使与会者的思维不断深入下去，自己找出问题和原因，自己找出解决问题的方法，自己定出解决问题的开始时间和完成时间，并且使与会者主动执行性大大提高。
〔六〕为什么要给你打造“延安式文化〞，消除“地主文化〞？
什么是延安文化？
延安文化的核心就是“全心全意为人民效劳〞，为广阔的人民群众谋利益。
为什么大家都说延安文化好呢？
就是因为大家都感觉延安好，在这里感觉好。
为什么感觉好呢？
就是因为在这里受到关心，在这里被领导者尊重，这里公平公正，这里是真正为人民群众做事的，这里是民主的，在这里可以充分发挥自己的智慧能力，这里有团结友爱的气氛，这里有凝聚力，这里有平安感，这里有家的感觉，等等，这里被广阔干部、群众称为“老家〞、〞家里〞，在这里人们总是充满激情、热情，总是充满智慧，这就是传说中的延安文化。
怎样才能让大家感觉我们公司好、说我们公司好呢？
就是我们的政策要“得民心〞，为员工谋利益，尊重员工。
为什么共产党那么弱小、到处被国民党追杀围剿，却能开展飞速，最终打败了强大的国民党？
根本原因就是共产党根本原那么是“全心全意为人民效劳〞，“打土豪，分田地〞，为百姓谋利益，研究怎样满足人民的需求，研究民心、研究怎样笼络人心。
共产党、解放军选干部，都是要选择有为人民效劳精神、关爱士兵的人，选能被下属拥护的干部，因为只有这样的干部，才能把党的政策贯彻到群众、下属中，才能使群众愿意跟随共产党。
地主文化，简单地说，就是只管自己发财，而不让别人发财，更不让下属发财。
这和共产党的核心文化是正好相反的。
共产党、八路军的管理方法，是在竞争环境中生存、开展、壮大的最好的管理方法、领导方法，没有哪一种方法比它更好。
虽然共产党在一党执政情况下有很多腐败问题，但在没有成为执政党的时候，在剧烈竞争的战争环境中，它的管理方法是极有竞争力的，是极其有效的。
如何拢人，在最后一段再细一些地论述。
为什么要形成简洁、能深入人心的思想理念、口号系统？
大局部企业不是没有理念，而是理念太多，多而混乱，外表上看都对，但员工实际工作中都不会照着去做，任你老板、高管频繁地进行灌输、培训，也不起丝毫的作用。
根本理念和口号是必须有的，那怎样让它们有效果呢？
我的方法是：
一是提取能兼顾员工个人和公司利益的理念，不搞那些要求员工付出、不考虑员工利益的空洞口号〔类似于“当红军有饭吃〞、〞当红军能分田〞、“当红军可以挺直腰杆做人〞、“当红军能升官〞〕。
二是简化、通俗化，把复杂的管理思想简化为一张纸，并使谁都看得懂。
三是集中化、少量化。
大局部企业都理念太多，结果和没有一样。
我只强调最有用的、最有作用的根本的理念，这些理念就可以带动其他理念的产生。
这些理念要形成一个醒目的标题，下面在加上少量的解释。
如：
公司经营总体指导思想：
积极、前冲、关爱、沟通、结果
①人只有在积极的心态下，才能有干劲、有创造性，才能体会到人生、工作的乐趣，才有战胜人生、工作中各种困难的信心。
②面对人生、工作、责任、困难，必须保持前冲精神、冲锋精神，而绝不能畏惧、推脱、逃避。
这样才能拿出结果，承当起人生和工作的责任，排除我们每天都会遇到的各种困难和障碍，赢得别人尊重。
每天都必须前冲、前冲，积极前冲，永远向前冲。
每天要背诵500遍“我积极前冲〞。
③“不爱兵就没有资格带兵〞，这是解放军管理的最核心观念，每一个管理者都要争做爱兵模范。
“以爱带兵，以严带兵〞，缺一不可。
企业需要严格管理和服从精神，但这并不排斥关爱、尊重，特别是对优良员工更要关爱。
同时，员工也要关爱、体谅领导、老板。
④沟通能力决定人生、职场成功的80%。
企业、老板、领导者错误的80％都是由于不善于沟通造成的。
员工被解雇，95％都是因为不会沟通导致的。
沟通良好的根底和前提是“我谦虚不固执，认错不顽固〞，“我首先想到对方的感受和利益〞。
⑤每个人都要“讲结果，不讲理由〞，都必须有强烈的结果导向、业绩导向意识。
业绩，是企业和个人生存的根本前提，“市场、人生不相信理由和眼泪〞，没有业绩，不管你有任何所谓正当的理由，不管企业还是员工，都只能被无情淘汰。
例如，你是按交通规那么过马路，但没有防范违规的汽车，你被撞残废了。
你可以说你有理由这样过马路，但你强调这个理由对你和你的家庭有用吗？
还有：
企业根本理念1：
“我谦虚好学，谦虚不固执〞
企业根本理念2：
讲结果，不讲理由
企业根本理念5：
责任等于时机
企业根本理念8：
“我在矛盾中沟通、团结〞
〔七〕为什么要打造强有利的“企业党中央〞，加强班子建设？
大局部老板做强企业的方法和思路就是打造执行力、加强员工培训，结果怎么样呢？
竹篮打水而已。
企业强，强在高层。
共产党胜，是因为共产党的高层、党中央比国民党的高层强，而非共产党的中下层比国民党的中下层强。
企业要想做大，首先要有一个高水平的领导力量，这和个体户、小公司是完全不同的。
而想要拥有高水平的的领导力量，首先必须拥有一个好的领导班子。
所以，联想经营成功的三大管理经验就是---“建班子、定战略、带队伍〞。
众多失败了的企业中有一点是相同的，那就是班子中都是业务高手，却没有管理高手、领导高手。
调查资料显示：
中国的企业集团公司之所以难以做大做强，关键在于缺乏一个真正有领导能力、团结的领导班子。
没有好的领导班子的公司是不可能做大的。
很多中小公司都不注重领导班子建设，而只强调某个领导的作用，结果导致公司的管理效率低下，决策正确性不高，独断专行，经营效果不好，也绝不可能做大、做强。
占人数20％的中、高层管理者的力量决定了一个企业80％的结果，特别是占人数5-10％的高层管理者的力量，决定了一个企业60％的结果。
因此，企业的经营状况如何，是否能做大，特别是在人多了的时候还是否能做好，就得看企业的高层管理团队、领导班子中是否
有管理高手，是否具有坚强、卓越的领导力。
团队有了坚强的领导班子，才可以制定出正确的战略，才可以有力地执行战略。
共产党的中下次干部的水平远不如国民党的中下层干部，但共产党的高层管理者的水平确远比国民党高，特别是毛、朱、周三位领导者，都是伟大的组织家、领袖。
____是一位伟大的思想家，朱德是一个非常出色的军事领导者。
____长于制定宏观的战略，而朱德那么精于战术行动。
在战争年代，朱毛互相取长补短，所以无往不胜，几乎到了天衣无缝的程度。
____善于抓大事、做重大决策，周恩来那么是处理实际事务的能手。
对此有人形象地评价说，____是个舵手，高瞻远瞩、掌握方向；周恩来是个划桨人，能够让船快速前进。
两个人配合得完美无缺，可以说是天生的最正确伙伴。
解放军领导班子的配置有一个很显着的特点，就是军事将领与政治将领的默契配合。
比方：
一野是霹雳战神彭德怀与政委邓华；二野是当代孙武刘伯承与政委____。
从解放军领导班子配置的成功经验来看，一个有领导力量的班子一是要思想统一，二是要搭配合理，三是要分工明确。
而要统一班子的思想，主要看主要领导的领导能力了。
松下认为：
“公司领导集体的实力，是第一重要的，其他诸如设备、资金、员工等各个方面的综合实力，都必须在一个强有力的领导层的统率下才能发挥作用，各方面的实力如果配置不好，就发挥不出效力来。
〞
发挥领导班子的战斗堡垒作用，必须有和谐的领导班子。
和谐的领导班子是思想一致、目标一致、行动一致、各负其责、密切配合。
班子没有管理能力、凝聚力，一切将无从谈起。
治企必先治人，而治人必先建好班子。
领导班子要严格遵守“集体领导、民主集中，个别酝酿、会议决定〞的原那么。
主要领导要当“班长〞不要当“家长〞，要在集体领导中成为执行民主集中制的模范，要摆正位置，平等参与，发挥群体智慧，依靠集体实施领导。
“一把手〞搞家长制、“一言堂〞，把个人凌驾于班子之上，就会严重削弱公司领导班子的领导力。
思想教育，思想素质提高是班子建设的根底。
加强班子建设，必须从思想教育抓起。
加强班子成员间的沟通，是班子团结的前提。
在班子建设中，提倡“合理碰撞〞，提意见直言不讳，摆问题开诚布公，不结疙瘩，不积怨。
共产党的管理很有效，根本的原因是共产党的高层水平高，共产党在高层打造了很高明的大的思想体系、管理体系，这是根本，这不是政府、军队的中低层干部所能理解的，他们只是操作层，用他们来打造一个企业，那是远远不够的。
现在的很多政府、军队中的普通管理者，对共产党管理的理解是很浮浅的，甚至是根本错误的，用他们这样的人来做企业的高层管理，那是不行的，甚至是会起反作用的。
一个大企业能管理得好，不在于它的管理的“术〞有多高明，而在于它的管理的“道〞很高明，你可以看看，每个大集团，都有“道〞方面的高人，并且是在它还较小时，就有这种高手的参加，他们步骤企业在各个方面把握大方向，把握各种小事不偏离正确的大方向。
其实这个现象和道理，在古代就是如此。
例如刘邦队伍中有萧何、张良；刘备队伍中有诸葛亮；李世民队伍中有魏征；曹操队伍中这种人才就更多了。
这些人都是擅长把握道的高手。
我希望想做大的老板的手下也要有这种高人，并且不止一个，这样才能支撑你做强、做大的远大设想。
〔八〕为什么要真正落实分层管理，进行分层组织建设？
要制定符合法人治理结构、科学的组织架构。
根据组织架构明确管理职责，实行分级管理，可以越级了解情况，但不能越级管理；可以越级反响情况，但不能越级请示工作。
这样我们的各级管理者就都有充分的发挥空间，也更有管理的责任感。
组织建设也不能眉毛胡子一把抓，而要分出层次来，不同的层次有不同的建设方法，并且抓住主要层次，带动其他层次，这样我们的队伍就永远坚强有力，而不会一盘散沙。
集团公司的管理必须“两头大，中间小〞，要像丫丫葫芦。
具体以后再谈。
〔九〕为什么要加强干部建设和培训？
毛主席说：
“正确的路线确定之后，干部就是决定因素〞。
拿破仑说：
“没有天生合格的士兵〞。
要想打造特别能战斗的干部队伍，就必须象优秀企业那样加强培训工作。
培训的内容包括如何沟通和协作，开会方法，如何快速提高管理能力，如何笼人和留人，如何制定落地的工作方案，如何搞好企业思想文化建设，如何搞好班子建设，如何搞好团结，员工执行力提升，员工职业精神等。
培训方法是企业教练式培训，即梳智式培训。
传统培训最多能使被培训者提高5%，而梳智式培训能使被培训者提高50%。
具体培训时间要和各分公司商量，尽量不影响大家的正常工作。
〔十〕为什么我创造“三个圈管理法〞，系统、全面解决管理问题？
管理最难的，也是最重要的是系统管理。
四类管理是随机管理，三类管理是规矩〔制度、流程、方案〕管理，二类管理是思想〔文化〕管理，一类管理是系统管理。
但是怎样形成系统管理呢？
这个问题就很难了。
为什么难呢？
因为管理的内容和理论太多了，使人“身在庐山中，不识真面目〞了。
那还能做到系统管理吗？
能。
理论、方法太多了，那怎么能做到呢？
方法就是傻瓜化。
我经过多年的研究和实践后，已经把系统管理傻瓜化了，并且能较快地教会管理人员操作这套系统。
那这套系统是什么呢？
就是“三个圈管理法〞。
知道很多管理理论，但遇到各种管理问题时，却不知道用什么管理方法解决。
怎样让公司的中高层管理者有解决管理问题的有效方法和功夫呢？
为解决这个问题，我把企业的管理“傻瓜化〞、简单化为三个圈管理法：
第一个圈是思想管理，或叫思想文化管理。
是人员管理的核心；
第二个圈是方案管理、目标管理、流程管理、制度管理；
第三个圈是业绩考核。
为什么大局部管理者的管理效果不好，不是因为他们没有做某项管理，而是因为他们没有做系统的管理、不会做系统的管理。
他们往往是先用一种管理方法，用了一段时间，效果不理想，就放弃这种方法，再用其他管理方法，效果又不太好，就再放弃、再选择。
最后是没有一种方法效果好。
其实，并不是他们所用的某项管理方法不好，而是他们不会系统使用。
“三个圈管理法中〞，能做好其中的一个圈都是很不容易的，大局部管理者连一个圈的管理工作都做不好，更别提把三个圈的管理工作都做好了，他们往往是只会身先士卒地干具体工作。
〔一〕第三个圈，管结果，在结果这等着，进行业绩考核；考核结果的核心内容是业绩好坏。
每个企业都是要出业绩，也大局部都强调业绩导向、结果导向，进行绩效考核。
做好第三个圈的工作的前提是做好第二个圈的工作。
第二个圈是最根本的，它包括根本的目标体系、流程、工作方案、经营方案、规章制度等。
通过这些，给员工画了一个根本的规矩，也告诉员工工作的途径、方法。
但是，第二个圈主要是管行为的，只靠管行为是管不住员工的，哪怕是
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