丰田汽车服务备件供应体系分析.docx
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丰田汽车服务备件供应体系分析
丰田汽车服务备件供应体系分析[1]
3丰田汽车服务备件供应现状分析
3.1丰田体系介绍
3.1.1丰田体系概况
丰田体系并不仅仅局限于丰田汽车，它是在丰田佐吉创立的丰田自动织机的
基础上发展形成的一个庞大的企业集团。
2006年，丰田财团仅丰田汽车的关联结
算收入就达210369亿日元，经常利润20873亿日元，净利润13721亿日元。
截至
2007年11月，员工总数达到30.9万人。
丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，
分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。
其中，爱信
精机是世界第九大汽车备件生产商，也是丰田汽车备件的主要供应商。
除5家世
界500强企业外，丰田体系还拥有众多一级企业，业务范围涉及汽车及备件、机
械制造、电子产品、纺织、化工、贸易等多个领域，其中汽车及备件是丰田体系
企业广为涉及的一个领域。
丰田体系一级企业如下表所示。
3.1.2丰田汽车介绍
丰田汽车公司创立于1933年，当时是丰田自动织布机公司的汽车工业分部，
1937年正式成立，1947年产量超过10万辆，1957年进入美国市场，目前近一半
的丰田汽车在美国生产和销售。
1964年4月，丰田首次向中国出口皇冠（CROWN）
轿车，从此打开中国市场。
近年来，丰田汽车在中国的销售量快速增长，市场份
额不断扩大，2007年汽车销售量达到50万辆，占中国市场份额的7%。
下表中的
财务数据能够清晰地反映出丰田汽车的快速发展历程。
丰田的快速扩张在很大程度上得益于其所创立的现代化生产方式—准时化
生产方式（Just一in一time，Jrr）。
它是在丰田多年经营实践基础上，形成的包括经营
理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场
改善等在内的一套完整的生产管理技术与方法体系，致力于追求最大限度消除浪
费，降低生产成本，以客户需求为导向，生产高质量的产品。
在丰田的发展历程
中，丰田佐吉、丰田喜一郎和大野耐一等都为丰田生产和管理理论做出过重大贡
献，成为里程碑式的人物。
丰田的先进生产方式和管理模式使其在竞争中取得了优势。
即使在1997一2001
年，日本经济受东南亚金融危机拖累陷入低迷的时期，丰田仍然保持着较高的盈
利水平，并且凭借2007年的骄人业绩，坐上全球汽车企业的第一把交椅。
但是，
快速的扩张、汽车市场的变化以及全球金融危机冲击，也使得丰田汽车的业绩在
2008年急剧下滑，甚至出现了1500亿日元的巨额营运亏损，这是丰田汽车自正式
成立71年以来的首次营运亏损，直接导致了丰田株式会社社长渡边捷昭的离任。
可见，即使作为企业巨无霸的丰田体系，也同样面临着市场的严峻考验，只有不
断调整和完善已有的生产和管理模式，才能在竞争中立于不败之地。
3.2汽车服务备件四级供应管理现状
3.2.1丰田汽车服务备件四级供应体系运行解析
随着汽车行业竞争日趋激烈，丰田发现，企业市场地位的稳固，仅仅依靠加
强生产链管理是不够的，供应链特别是汽车备件供应管理对于提高企业竞争力具
有极其重要的意义。
为此，丰田开始查找自身备件供应管理中的不足，着力打造
科学的备件供应体系，在实践中建立健全了现有的备件四级供应体系，即由汽车
备件制造商、备件中心库、备件区域库以及经销商构成的完整体系。
各层级之间
的关系如下图所示:
汽车备件四级供应体系的目的在于提高汽车备件供应率，其核心在于处理好
库存深度和库存宽度。
库存深度是指库存的项目，即库存什么;库存宽度是指每
个库存项目的数量，即库存多少。
只有当库存与实际销售需求实现总量和结构的
匹配，才能实现精简库存，消除浪费，快速供给的目标。
在上述备件四级供应体
系中，备件中心库是综合指挥中心，区域库和经销商的信息通过丰田公司独创的
基于IT技术的流动型备件管理系统—丰田式综合信息管理系统，实时传递到中
心库，使得中心库既能及时、精确、全面地掌握汽车零配件销售计划、进度、需
求以及异常变化等情况，并据此对少量、频繁的目的性订货进行配送，又能通过
对需求的量化分析，向备件制造商发布相应指令，调整库存的深度和宽度，从而
大大降低了库存量，提高了备件供应效率。
总体来看，丰田备件四级供应体系收到了明显的成效。
以澳洲市场为例，丰
田最大的备件中心库位于悉尼，通过备件信息管理系统，该中心可以全面跟踪备
件的订货指令、库存目录、进货目录和发货指令，通过网络信息传输，实时调配
各备件制造商、区域库和经销商的备件库存，满足备件供应需求。
悉尼中心库还
将这些数据信息全部转换到CAD软件上，通过这一技术进步，在备件库存量下降
25%的同时，实现了客户服务量增长4%，仓库营业额增长20%，车辆路边紧急求
助量下降50%的良好业绩。
3.2.2丰田汽车服务备件四级供应网络
丰田己经在我国形成了庞大的汽车备件供应体系。
汽车备件制造商为成都、
天津、长春、日本和其他国家的制造工厂。
在成都、天津和上海设立4家备件中
心库。
将全国市场划分为东北、华北、西北、西南、华东、华中和华南7大区域，
在哈尔滨、北京、天津、西安、成都、上海和广州7个城市分别设立备件区域库，
负责不同区域的汽车服务备件供应，担当所辖区域内的经销商管理。
目前，全国
共有312家特约经销商。
下图是丰田在华汽车备件四级供应体系的网络图。
注:
1、TMC为丰田汽车公司;
2、TMCI为丰田汽车（中国）投资有限公司;
3、TPCS为丰田汽车仓储贸易（上海）有限公司，即丰田上海零件中心。
正如上文对丰田汽车备件四级供应体系运行情况的介绍，中心库是连接汽车
备件制造商和区域库的桥梁，也是备件供应管理的核心。
区域库负责所辖区域内
的备件供应管理，接受中心库的备件进出货指令，根据经销商的销售需求，对区
域内备件存货进行调配，并向中心库反馈信息。
经销商则直接面对终端需求，根
据销售情况调整自身库存，并与区域库沟通信息。
各区域库所辖区域如下表所示。
3.3丰田汽车服务备件各供应节点的基本状况
丰田汽车服务备件四级供应体系有4个供应节点:
汽车备件制造商、备件中
心库、备件区域库和经销商。
3.3.1丰田汽车备件制造商基本状况
丰田汽车服务备件四级供应体系的第一个节点是汽车备件制造商。
在备件制
造商的选择上，丰田根据备件的不同类别，确定制造商的甄选标准。
对于非战略
性备件，丰田主要考虑制造商的价格、质量和送货时间等因素，通过竞标方式刺激
竞争，从中挑选质优价廉的企业。
而战略性备件制造业务，丰田则主要分包给资本
联系紧密的企业，并在知识共享、技能传递、研发设计等方面加强与这些特殊制造
商的战略合作。
据此，丰田将备件制造商划分为协力会成员和独立供应商，并拥有
协力会成员的大部分股权和实际控制权。
事实上，丰田的主要备件制造商，如爱
信精机、日本电装等都是直属于丰田旗下的企业。
在海外市场，丰田也主要是把
备件供应体系进行本土化移植。
除了严格挑选备件制造商外，丰田还注重协调他
们的利益和目标，使之与丰田保持一致。
这就使得丰田与备件制造商之间的关系
不再停留在讨价还价的对立层面上，而是构成了价值取向统一的企业网络。
显然，
这是丰田备件供应链管理的重要一环。
丰田十分注重在华备件制造商的构建和选择，在建立整车厂之前，就已经基
本完成了自身备件制造体系的搭建。
与丰田力图保持对备件制造商高度控制权的
一贯策略相一致，丰田在华的备件制造商也与丰田系保持了紧密的资本关系。
以
一汽丰田为例，其备件制造商80%以上由丰田100%控股，另有8%一9%由丰田控
股90%以上。
具体来说，丰田在华汽车备件制造商主要分为两个层次，一是丰田
系企业直接投资建立的生产厂家，二是丰田备件制造商投资建立的生产厂家，真
正独立的供应商非常少见。
目前，丰田在华大规模汽车备件生产基地分别位于天
津、长春和成都，均为传统工业基础较好的城市，也兼顾了南北、东西的地理布
局，这3家大型生产基地均由丰田直接控制。
表5、表6是2003年丰田在华主要
汽车备件制造商情况，均与丰田系企业及其备件制造商有着密切的资本往来。
近
年来，丰田的备件制造商网络有所调整和充实，但这一特征不仅没有改变，反而
进一步强化。
3.3.2丰田汽车备件中心库
截至2008年6月，丰田在华共设立了4家汽车备件中心库，分别为成都中心
库、天津中心库、丰田汽车（中国）投资有限公司和丰田汽车仓储贸易（上海）
有限公司，即丰田上海零件中心。
这些中心库分别对应成都备件制造基地，天津、
长春备件制造基地、丰田日本备件制造商和丰田分布在其他国家的备件制造商。
从目前丰田汽车备件中心库的设置和布局来看，具有以下几个特点。
一是邻近生
产基地。
成都和天津都是丰田汽车备件的生产基地，同时也是国内汽车产业群集
的区域。
在此布局备件中心库，既节约了物流成本，也便于备件制造与需求和库
存进行同步调整。
二是比较均匀地分布在消费集中的区域。
四大备件中心库分居
西南、华北、华南的核心城市，自身汽车贸易和汽车消费发达，城市辐射力强，
便于实施强有力的区域管理。
三是备件中心库建设不断加强。
丰田历来十分注重
备件中心库的建设，并将此作为超越竞争对手的重要途径。
这一点从其在澳大利
亚的竞争战略中可以窥见一斑。
丰田发现，其主要竞争对手福特汽车公司和通用
汽车公司在澳大利亚各自只有一个汽车备件中心，由该中心委托各地汽车备件制
造商承担零部件配送的义务，效率十分低下。
为此，丰田抢先在悉尼和墨尔本建
立规模庞大的备件中心库，两者总面积达到30万平方英尺。
同样，对于中国这样
一个巨大的新兴汽车消费市场，丰田也加紧了备件中心库的布局调整，按照市场
区域划分，推进备件中心库建设。
除对应中国国内生产基地的备件中心库外，又
分别于2001年7月和12月，成立丰田汽车（中国）投资有限公司和丰田汽车仓
储贸易（上海）有限公司，加强了汽车备件特别是高档汽车备件和机油等产品的
进出口贸易管理，形成了区域分布均衡，兼顾本地化和进出口备件供应的备件中
J合库体系。
备件中心库承担着指挥中枢的重要职责。
首先是备件需求分析。
需求是备件
供应链的终端，但丰田的准时性供应链管理模式强调的是从终端需求向生产方的
逆向推导，因此需求反过来成为备件供应管理的起点。
对于备件中心库而言，需
求分析的重点和难点在于区分实际需求和人为创造性的异常需求。
事实上，不同
备件区域库的需求数据很可能因叠加而出现削峰填谷，使得异常需求波动被掩盖。
如图4所示，1、3号备件区域库的需求变化较为平缓，受季节性因素和其他常规
因素的变化而正常波动，而2号区域库在某一时段出现需求异动，但3家区域库
的数据汇总到中心库时，这些正常波动和异常波动相互抵消。
因此，在需求判断
中，中心库要将不同的需求进行识别，并且在下一阶段的需求预测中考虑异常波
动这一随机变量。
同时，丰田备件中心库还根据备件的需求量和需求频率对不同
备件进行等级划分，针对其各自特点，制定需求管理的对策。
图4、备件中心库的需求叠加
在需求分析的基础上，备件中心库要对库存做出判断，并制定区域库的库存
规划和建议。
丰田的库存遵循如下公式:
SSQ=MADX（O/C+L/T+S/S）
其中，MAD为基于当期预测的月均需求，o/C为订货周期，L/T为投产准备
阶段，5/5为保险库存。
在库存确定的前提下，订货量为:
SOQ=SSQ一O/H一0/0+B/0
其中，O舰为现有库存量，O/O为在途库存量，B/O为追加订货量。
根据这一
公式，丰田对其订货和库存量进行实时调控。
3.3.3丰田汽车备件区域库
丰田分别位于哈尔滨、北京、天津、西安、成都、上海和广州的7家汽车备
件区域库构成了备件供应的骨干。
区域库是丰田备件供应区域担当制的执行者，
直接承担向所辖区域内经销商供应丰田汽车备件的职责。
因此，区域库的备件管
理能力和对需求的响应速度成为影响备件供应效率的重要因素。
丰田对于区域库
的业务能力和绩效考核有着明确的量化指标。
一般来说，区域库到经销商的供应
率应达到95%以上，并确保全国85%以上的经销商订货能够在24小时以内送达。
由于中国市场地域广阔，为确保各区域库所辖的省份和经销商距离、数量、规模
适当，从而保证备件区域供应管理的有效性，近年来丰田加强了备件区域库网络
的建设。
2006年10月，丰田在天津的备件中心库增设区域库职能;同年12月，
成都备件中心库增设区域库职能;2007年4月，西安备件区域库设立。
也就是说，
在丰田的7家备件区域库中，有3家是在近不到3年的时间内调整设置的，这与
丰田在华业务的积极拓展趋势相一致，也表明了丰田对备件供应链管理特别是作
为中坚力量的备件区域库建设的极端重视。
丰田汽车备件区域库与经销商之间实行少量多次的供应和配送。
在交通便利
的地区，区域库向经销商的备件配送频率通常达到每天2次，交通状况稍差的地
区，也能够保证每天1次的送货频率。
这种方式的特点是灵活及时，它至少具有
两方面的优势。
第一，经销商的备件需求能够得到有效保证，特别是在发生备件
需求异常波动和临时性事件时，高频次的送货补货显然是有利的。
第二，小批量
高频次的送货有利于降低库存。
高频次的送货与短间隔的订货周期是相一致的。
从上文*式可以看出，在月均需求MAD既定的情况下，订货周期o/C越短，库存
量越低。
例如，假设MAD为100，当订货周期从2天缩减为1天时，库存量将相
应减少100。
这充分表明提高订货和送货频次对于提高库存管理的效益具有重大的
影响。
在对经销商进行少量多次备件供应的同时，区域库也与中心库保持同样模
式的信息沟通和备件订货，并通过不断地向中心库订货和向经销商供货，实现其
桥梁和中坚作用。
这种物流模式是丰田精益管理思想的具体体现，也是实现零库
存的重要环节。
3.3.4丰田汽车经销商
经销商既是丰田汽车备件供应链管理的终端又是起点。
经销商位于备件供应
四级管理体系的底端，直接面对客户需求，是整个备件供应链效率的检验者。
同
时，在丰田备件准时化供应模式中，经销商的需求信息又是整个供应管理的起始
点和依据。
因此，构建发达、有序、有效的经销商网络，对于实现丰田生产和管
理的最终目的具有决定性意义。
目前，丰田已经在我国建立了庞大的经销商队伍。
截至2008年3月，丰田特约经销商达到312家，分别对应上文中的7家备件区域
库。
丰田经销商体系具有两大突出特点。
第一个特点以直系铺设的特约经销商为
主，其他代理商为辅。
这种品牌专营模式是大型汽车制造商和中高档汽车品牌通
常所采用的典型模式。
特约经销商也称45店，是指将四项功能集于一体的汽车销
售服务企业，即包括整车销售（sale）、备件供应（sparepart）、售后服务（service）和信
息反馈（~e力。
事实上，备件供应己经不仅仅是45店的一项单一功能，而是售后
服务的重要组成部分和信息反馈的必要内容。
品牌专营模式的优点十分突出。
一
是便于汽车制造商管理和控制营销渠道。
与普通代理商相比，特约经销商的品牌
忠诚度更高，与制造商之间的联系更加紧密，价值目标更为一致。
这就使得汽车
制造商的生产和营销战略能够得到更好的贯彻落实。
特别对于丰田的精益生产和
准时化管理模式而言，品牌专营模式能够保证需求信息反馈及时准确和少量多次
供应方式的切实执行。
二是能够较好地保证正品销售。
在多达近30万种的汽车备
件中，有一部分是易仿造零件。
相对于普通代理商而言，直系铺设的销售渠道能
够保证丰田正品的流通，在很大程度上减少仿制品的流入。
三是特约经销商以其
门店的统一化和服务的正规化，有助于树立丰田的品牌形象，增加客户的认可度
和信赖度，从而扩大品牌的市场份额。
与此同时，品牌专营体系也存在一些不足，
如45店投资规模大，风险高，建店程序复杂，存在区域市场分割，限制竞争等，
但对于丰田这样一个全球汽车行业领导企业来说，显然利大于弊。
第二个特点是
保留分品牌销售体系。
为增加经销商体系内的竞争，自上世纪50年代以来，丰田
一直保留着分系列的销售体系，其本国经销商有着Toyota、Toyopet、corolfa和
Netz四个品牌，每个品牌店销售特定系列的丰田车和备件，例如混合动力车普锐
斯，一度仅在前两个品牌的经销店有售。
3.4现有供应方式存在的问题
总的来看，丰田汽车备件四级供应体系在长期的运转中，发挥了良好的效益，
成为丰田制胜并称雄全球汽车行业的法宝之一。
不仅如此，小批量多频次的备件
订货和配送管理体系，是丰田的重大创新。
与福特的大批量降低成本的典型做法
截然相反，丰田力求降低库存，杜绝浪费的宗旨在备件供应管理中得到充分的体
现。
尽管如此随着全球经济和汽车行业自身的不断发展，现有供应体系的一些
问题也逐渐显露出来。
第一，从汽车备件制造商选择角度来看，强调与丰田密切资本联系的垄断方
针，虽然增强了丰田对备件制造商的控制，但也存在制造商选择不公平的问题，
容易造成整个备件制造体系相对封闭，从而可能将一些有实力、有潜力的备件制
造商拒之门外。
同时，自身备件制造商的资本扩张，又形成了二级备件制造商体
系，使得整个备件制造商网络十分庞杂且层级较多，加大了控制的难度。
不仅如
此，与独立制造商为留住丰田这样的大客户而竭尽全力满足其质量和备件配送需
求相比，丰田系备件制造商的竞争动力和压力反而较小。
在丰田近年来多次发生
的汽车召回事件中，就有相当大的比例是由其直系大型生产基地例如天津生产基
地的备件质量不过关而造成的，这在一定程度上影响了丰田的声誉和市场份额。
此外，与备件制造商过于紧密的资本关联在汽车消费低迷的时期，会加重丰田的
负担。
例如，在此次全球金融危机中，由于汽车消费跌至低谷，丰田不仅要应付
自身整车销售下滑的困境，还要为其备件制造商因订单锐减而面临的生存危机头
疼。
第二，从中心库和区域库的库存管理方面来看，准时化供应和精益库存管理
的理念固然非常好，但有时并不能够落到实处。
首先，丰田追求避免浪费的零库
存模式更多地是针对其备件供应链的下游而言，对于处于供应链上游的汽车备件
制造商，则往往需要为应对丰田哪怕一根钉子也要随叫随到的严苛的准时化要求，
而不得不加大库存。
毫无疑问，制造商的库存成本会部分地转移到丰田身上。
而
且，由于汽车备件制造商与丰田紧密的资本关联，制造商的效益势必对丰田系造
成不可忽视的影响。
其次，尽管丰田十分注重备件供应链四个层级之间的信息交
流和网络技术应用，但事实上信息的沟通仍然存在障碍。
例如，经销店有时会遇
到部分非常用备件需求，或者虽然属于常用零件，但国内相应车型车辆保有量少，
因而备件库存也相应较少。
这些备件未能登录到零件主档中，但当经销店向上级
库查询价格和供应情况时，可能要等待数天才能得到回复，从而降低备件供应的
效率和服务质量。
此外，丰田供应链管理的流程较为复杂，一些不必要的环节降
低了工作效率。
为规范备件供应管理，丰田采用了一系列工具包括各类单据，但
同时也增加了工作量，被一些经销商戏称为“疯填”。
第三，从物流方面来看，丰田一度采用备件制造商上门送货的方式。
这种方
式带来了物流管理的高成本。
首先，备件制造商为了满足丰田准时化生产和零库
存的要求，不得不24小时待命，有时极小批量的备件也要单独送货上门，这就使
得物流成本十分高昂，而丰田无疑要为此买单。
以天津一汽丰田发动机有限公司
一厂为例，丰田通常四个小时收一次货，收货时间精确到几点几分。
备件制造商
用车把货品送来，返程的时候空车回去，这种情况一天要出现三四次，十分浪费。
如果制造商为降低物流成本，不跑空车，而采用配货运输，将各种货品混装，则
运输车辆需要依次到不同的地方放货，导致丰田的送货时间不能得到保证，影响
甚至打乱丰田的整体生产计划，影响销售和售后服务质量。
不仅如此，丰田备件
运输过程中一度采用纸箱和木托盘等一次性包装，这种抛弃式包装的成本也不可
低估，例如一个纸箱的成本就要七八元，造成巨大浪费。
此外，这种包装方式密
封性不强，容易造成备件的损伤，影响质量，带来新的浪费。
因此，如何节约物
流成本，改善物流质量，成为困扰丰田的一个重要问题。
第四，从丰田经销商体系来看，主要存在两方面问题。
一是分品牌销售体系
导致丰田经销商网络缺乏规划，出现各自为政的弊端。
例如，一汽丰田和广州丰
田各有不同的合作伙伴，其包括45店在内的经销网点都是各自分别建立，没有统
一的规划。
而且，各家企业具有较强的地方保护主义色彩，经销商之间的共享和
合作较少。
丰田构建这一分品牌销售体系的初衷是加强不同品牌和相应企业之间
的竞争，但经销渠道的重复铺设以及无序竞争，显然增加了丰田供应体系的内耗。
不仅如此，这种分品牌销售体系还衍生出其它成本问题。
例如，在物流方面，各
企业和相应品牌经销商各自有着不同的物流合作伙伴，从而导致物流的交叉和浪
费。
从销售和售后备件服务来看，这种分品牌的销售体系，不能充分利用现有经
销商网络为全部丰田客户提供服务，增加了客户获取备件服务的不便。
二是经销
商与区域库的沟通效率问题。
经销商与区域库的信息沟通是丰田备件供应链最基
础、最重要的信息来源和决策依据，直接决定供应链管理的有效性。
事实上，经
销商在与区域库沟通的准确性和及时性等方面还存在一些问题，而一些经销商也
反映，区域库对经销商的指导存在着薄弱环节，例如一些区域库工作人员态度傲
慢，缺乏耐心等。
这些问题看似是细枝末节，但也会在一定程度上影响经销商网
络的质量和备件供应链的效率，并降低服务质量。
第五，在本次全球金融危机的冲击下，丰田汽车备件供应链管理暴露出新的
问题，面临着严峻的考验。
自2007年全球金融危机爆发以来，汽车行业成为受打
击最大的重灾区。
丰田也不例外。
今年1月20日，丰田公布了2008年销售和财
务数据。
丰田未能实现之前预期的约985万辆的销量，其全球实际销量仅为8972
万辆，比上年下滑4%。
同时，丰田称2008财年将出现1500亿日元亏损，这是该
公司自成立以来首次出现的年度亏损。
为此，丰田不得不采取一系列应急措施。
例如，2009年丰田在北美的7家工厂将暂时停工减产，以降低库存;2一4月丰田日
本国内产量也将同比削减一半等。
除此之外，丰田面临着来自备件供应链的压力。
第一，其备件制造商效益下降，部分企业濒临破产。
丰田削减生产计划直接导致
备件制造商订单减少，经营出现困难。
例如，今年3月5日，中国新闻网转载日
本共同社报道，称丰田的大型备件制造商，主要生产汽车车门内饰、座椅等备件
的日本高周波公司，已于日前停业，并进行清算。
日本高周波2007财年销售额约
为130亿日元，但到2008年3月底，其负债额己高达26亿日元，约合人民币1.8
亿元，成为丰田销售额超过百亿的备件制造商中的首家破产企业。
备件制造商的
困境势必给丰田的连续生产带来不利影响。
第二，备件制造商受到的冲击使得丰
田的库存管理面临两难选择。
在备件制造商库存积压，经营恶化的情况下，丰田
的准时化、零库存管理模式遇到了极大挑战。
如果丰田不增加库存，帮助备件制
造商消化所面临的压力，就可能加剧制造商体系的震荡，而如果增加库存，就意
味着丰田准时化备件供应管理的深刻调整。
更重要的是，这种调整是仅仅针对此
次金融危机的临时之举，还是以此为契机，改善备件供应链管理，建立制度化的
应急机制，也是丰田要考虑和解决的问题。
第三，丰田受金融危机的冲击如此之
大，与其过于倚重北美市场有很大关系。
相比而言，中国经济的巨大潜力使得中
国市场具有更强的稳定性。
在这种情况下，丰田的全球生产和销售体系布局包括
整车和备件的供应链管理是否需要做出适应性调整，也是值得丰田思考的课题。
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