案例分析23066.docx
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案例分析23066
第5章案例如此激励
1.根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？
按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为：
生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
黄大佑的需求住房和提高工资为低级需求，即生理和安全的需求，评职称属于归属与尊重需要，入党属于尊重和自我实现的需要。
2.根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？
亚当斯公平理论认为：
一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。
即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。
这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。
人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。
黄大佑觉得自已获得的报酬与自己对工作的投入的比值小于他人，而黄工的工资和仓管员的不相上下，黄工的贡献大，付出要比仓库管理人员大得多，致使黄工产生不公平感。
因此根据公平理论，，应该是不合理的。
3.根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，黄厂长的激励措施是否恰当？
弗鲁姆的期望理论认为：
当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。
激励水平取决于期望值和效价的乘积。
也就是说如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的目标，就会有信心，就能够激发很强的工作力量：
如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，而且希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要，就能够产生积极的工作热情。
黄厂长没有满足黄工程师提高工资、提职称、和住房等方面的期望
按照马斯洛的需要层次理论，人的需要是分层次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
当低一级的需要满足后，就会产生高一级的需要，只有当前面的需要充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
对黄大佑来说，当前最迫切的需要是低级需要，满足生理和安全需要，即居住、待遇条件的改善，然后才是社交、尊重和自我实现的需要。
而厂长到目前还仅仅是精神激励。
（4）根据有关激励理论分析，为什么黄厂长最终没有留住黄工？
（3）根据公平理论分析亚当斯的公平理论认为：
人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。
黄大佑觉得自已获得的报酬与自己对工作的投入的比值小于他人，所以对黄厂长的激励措施感到不公平，但又不好开口，只好离职获得心理上的平衡。
所以黄厂长没有留住黄工；
根据激励—保健因素理论来分析，当保健因素没有得到满足，就会引起人们的不满，如工资、居住条件等，而对人起激励作用的是激励因素，如晋升等。
因为保健因素是非由不可的，否则职工会产生严重的不满，这样因黄工的保健因素没有得到满足，自然要离开了；
根据期望理论，因黄厂长没有满足黄工程师提高工资、提职称、和住房等方面的期望，所以他选择离开
按照马斯洛的需要层次理论，对黄大佑来说，当前最迫切的需要是满足生理需要，即居住、待遇条件的改善，然后才是社交、尊重和自我实现的需要。
而厂长到目前还仅仅是精神激励。
综上所述，黄厂长的激励措施是不恰当
对策：
鉴于黄工与仓管员工资不相上下，在实际管理过程中，领导应该了解下属需要，首先采取行为激励，在短期内可以解决该问题。
但从物质与精神角度来分析，短期的精神鼓励比物质鼓励更具有刺激性。
伴随时间的延长，应该弱化精神鼓励，激励过头，会造成反向激励的效果。
因此在实际管理过程中，以先发现，打预防，再从根本上解决。
运用期望理论对员工进行激励时，组织需要：
•1.设计合理的、有一定难度，被员工认同的目标；
•2.设计有效的、公正的绩效评估系统；
•3.设计薪酬支付制度以奖励期望的绩效；
•4.设计任务和工作以便员工通过工作满足自己的需要；
•5.将组织个性化，反映不同个体的不同需要；
•6.建立员工对组织奖赏的正确预期。
第十章案例分析
建造“大家庭”
思考题：
1．冯景禧是如何提高新鸿基证卷有限公司凝聚力的？
2．你从该案例中得到什么启示？
香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施？
参考答案或提示：
1、冯景禧是以民主的方式来管理企业的，使职工感受到大家庭的温暖；他能做到知人善任，合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性，以能有一个高素质的人才队伍而骄傲；他能以身作则、宽严相济，注重团结，营造出一种使人奋发向上的组织氛围。
正是这些，使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力。
2、这个案例告诉我们，一个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义，在管理中，坚持以人为本的哲学，注重发挥人的作用是一个组织成功之本。
香港新鸿基证券有限公司从职工的需求出发，采用营造“大家庭”的激励措施，去满足职工对安全、人际交往以及成长和发展的需要，是内容型激励理论在实践中的映证。
案例：
青田乳胶制品厂
思考题：
1、本案例涉及到激励中的哪些问题？
2、如果你是陈厂长，你会怎样做？
【案例分析】
本案例主要涉及到激励理论当中的公平理论。
首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容：
公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。
它是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。
亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：
①公平是激励的动力。
公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。
他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。
他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。
如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。
比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。
低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。
因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
②公平理论的模式（即方程式）:
Qp/Ip=Qo/Io
式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。
Ip代表一个人对他所做投入的感觉。
Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。
Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。
当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。
个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：
通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响，即使外界氛围也是要通过个人的世界观和价值观的改变才能够起作用。
根据公平理论，公平与公平感是两类不同内涵的概念。
其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则、法规来进行严格的判断；而公平感（或不公平感）属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。
从本案例来看，作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满，分清员工的不公平感到底是主观不公平感还是客观不公平感。
所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感，也就是说，事情是公平合理的，个人却认为它们不合理。
产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致，往往过高估计自己的成绩与贡献，低估他人的成绩与贡献，也有可能是员工的知觉误差而产生错误判断，选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等；所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感，例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。
而本案例中，一些员工的不满完全是主观不公平感引起的，这些抱怨都是感情用事、缺乏理性和根据的，严重地挫伤作出了贡献的员工的积极性，对于这样的员工决不能纵容。
基于以上的观点，陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定，加强和完善基础工作，使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力，另一方面，对有不满情绪的员工要加强必要的思想教育，引导他们进行全面客观的比较，正确看待他人，正确对待自己，创造一个公平、民主的组织气氛，使员工始终保持高涨的工作热情。
案例：
大连三洋制冷公司的企业文化建设
问题：
结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
案例分析提示：
这个案例告诉我们：
做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。
组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。
有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
在企业中通常称它为企业文化。
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。
他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。
在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：
①领导者重视、调节和控制。
如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。
②领导者对重大事件和企业危机的反应。
③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。
如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。
④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。
⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。
大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
四、简述题
1.双因素理论的主要内容是什么？
1双因素理论
50年代赫茨伯格对美国企业调查，发现员工不满意的因素多为工作环境造成，满意则多为工作本身造成。
个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。
“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。
激励因素：
使人对工作感到满意的因素。
它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。
激励因素包括：
成就、赏识、工作富有挑战性、晋升和工作中的成长等。
保健因素：
导致工作不满意感的因素。
它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。
保健因素包括：
与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定和个人生活等。
结论：
激励因素是以人对工作本身的要求为核心的，只有激励因素满足，才能激发人的积极性。
保健因素，是非有不可的，否则职工会产生不满。
管理上如何应用双因素理论?
双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
主要有两类因素影响人们的行为：
保健因素和激励因素。
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。
这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。
但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
激励因素能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容：
工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感。
赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路。
①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
②管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。
另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。
③管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。
用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。
期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望值以及行为者对这种结果的价值的评价。
即M=V×E，其中：
M为激励强度，V为效价，E为期望值。
根据期望模型，要有效地激发员工的工作动机，调动员工的积极性以下三种关系：
努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系。
公平理论认为，员工把他们的付出（努力、经验、资历、地位、聪明才智）和获得（赞美、肯定、薪水、福利、升迁、被提升的地位等）与他人进行比较评价公平的概念，并且他们会根据这个评价调整自己的认知或行为，最后达到公平的状态。
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种。
分别是“其他人”、“制度”和“自我”。
当员工通过比较感到公平时，他们一般会设法保持这种状态。
相反，当员工感到不公平时，会采取某种方式来改变这种不公平的状态，而且员工越是觉得不公平，这种改变的动机就越是强烈。
双因素理论认为，激励因素包括工作本身，对工作成就的公认、提升和责任等，这些因素与对工作的积极感情相联系，又与工作本身的内容有关。
它能够激发人们做出最大的努力，这些是影响人们工作的内在因素。
保健因素与对工作的消极感情相联系，并与工作环境有关。
这就是说，这类因素对职务或工作本身来说，是外在性的。
这些因素没有激励人的作用，但带有预防性，它只起保持人的积极性、维持工作现状的作用。
保健因素包括公司的政策和管理、技术监督、薪金、工作条件以及人际关系等。
简述马斯洛的需求层次
答：
马斯洛把人的需要划分为五个层次：
生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
一般而言,生存和安全需要属于较低层次的物质方面的需要;社交、尊重和自我实现的需要,则属于较高层次的、精神方面的需要。
在人的各种需要中，只有尚未满足的需要才能影响人的行为，已经得到满足的需要不再具有激励作用。
此外，只有当较低层次的需要得到基本满足之后，较高层次的需要才会变得更迫切，越是迫切的需要对引导行为的激励作用越大。
（3）简述公平理论
答：
公平理论认为，员工的工作态度和生产积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受所得的相对报酬的影响。
员工把他们的付出（努力、经验、资历、地位、聪明才智）和获得（赞美、肯定、薪水、福利、升迁、被提升的地位等）与他人进行比较评价公平的概念，并且他们会根据这个评价调整自己的认知或行为，最后达到公平的状态。
员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种。
分别是“其他人”、“制度”和“自我”。
职工在群体中进行的横向比较与纵向比较，尤其是前者所产生的公平或不公平感往往影响职工的工作动机。
（4）期望理论对我们的启示有哪些？
答：
期望理论说明，激励实质上是选择过程，促使人们去作某些事的心理将依赖于效价和期望值两个因素。
这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好三方面的关系：
努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与满足个人需要的关系
128、怎样做才能提高领导工作的有效性？
答：
要提高领导工作的有效性，应从以下几方面着手：
一是从领导者自身入手，即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子（集团）、不断地提高领导者的素质和掌握领导艺术等；二是从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。
三是从环境入手，不断地创造两种和谐的环境，环境主要包括任务结构和组织情境。
146、组织文化有何重要的作用与意义？
答：
（1）是组织生存和发展的基础与动力。
（2）是企业久盛不衰的重要条件。
（3）是管理的灵魂和最高目标。
（4）是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。
（5）是决定企业经济效益和社会效益的一个主要因素。
147、组织文化包括哪些主要内容？
组织文化的主要内容一般包括：
价值观念组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素。
148、如何搞好组织文化的建设工作？
答：
加强组织文化建设的基本方法：
（1）领导者重视、调节和控制；
（2）领导者对重大事件和企业危机的反应；（3）领导者进行详细的角色示范，教育和培训；（4）制定分配报酬和提升的标准；（5）确定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。
149、加强组织文化建设的辅助方法：
（1）企业组织结构的设计；
（2）企业的制度和程序制定；（3）物体的空间、外表和建筑物的设计；（4）对重大事件和重要人物的故事、传说、神话和寓言；（5）企业宗旨、纲领和章程的正式说明。
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