如何激励和留住8090后员工.docx
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如何激励和留住8090后员工
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通过学习本课程，你将能够：
●了解员工激励原理；
●掌握精神激励技巧；
●了解管理者容易犯错的激励方式；
●留住更多优秀员工。
如何激励与留住80、90后员工
激励是管理的基本职能之一，也是管理者的一项重要任务。
有效的激励必须坚持以需求为激励的起点，在物质激励的基础上综合运用各种激励方法。
有效激励能够调动员工的积极性，更好地发挥员工的聪明才智，从而给企业带来更大的利润。
因此，如何激励员工、如何留住员工，不仅是当今企业普遍关注的问题，也是管理者必须学习的重要课题。
一、80、90后员工的激励原理
激励原理是微观经济学的七大核心原理之一，是指当一项行动的收益上升时，人们（企业、社会）更可能采取这一行动，如果该行动成本上升，则被采取的可能性就会相对变小。
激励是激发和鼓励人朝着期望的目标采取行动的过程，透过影响员工的需求和动机，达到影响员工行为的目的。
后员工的激励原理9080、1图
激励包含三个因素：
某一刺激引起的行为动力的需求；行为导向某一目的动机；行为保持延续。
比如，80、90后员工很想入职就做储备干部，这是他的需求；动机就会用心工作，敬业、负责、主动；外在的行为体现在配合领导的工作。
当公司提升他为储干后，需求满足以后，又会产生新的需求……这就形成了不断激励的过程。
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二、80、90后员工的激励系统
员工激励的方式有很多，针对80、90后员工的激励系统主要包括四个方面：
责任系统、行为系统、反馈系统和认可系统。
1.责任系统
责任系统指的是“员工要知道他们需要干什么”。
管理者要清楚地告诉员工他的岗位职责。
以文员为例，责任系统主要体现在接听电话、收发传真和E-mail、包裹速递、接待来访客人、会务管理等方面。
2.行为系统
行为系统是指“好的行为标准要求是什么”。
在实际工作中，行为系统也涉及相应的商务礼仪。
以接待人员为例，行为系统主要体现在接电话和握手两个方面。
作为接待人员，在接听电话时，正确的行为是：
第一，电话响后第三声之内要接听；第二，不允许说“喂喂，你找谁”；第三，声音要甜美、有磁性，让对方听到后不会反感。
当接待的客人进公司以后，接待人员与客人握手的原则是：
女士优先，尊者为先。
握手时，手不能握虎口，应该握住四根手指。
握手的力度通常是两公斤的力量（握手轻了，客人觉得你没有诚意；握手太重，又会捏痛）。
然后要相互鞠躬，再松开对方的手。
握手有四个忌讳：
一是使用虎口握手，二是“三明治”法把手夹在中间，三是戴手套，四是用左手（除非没有右手）。
这些都是接待文员必须掌握的礼仪。
3.反馈系统
反馈系统指的是“员工干得怎么样”。
员工做得很好，管理者应该让他知道。
很多管理者明明知道80、90后员工表现得很好，却闷在心里，不告诉员工，这种做法是不妥当的。
对于员工的工作，管理者一定要给予反馈，让员工明白自己工作的效果。
4.认可系统
认可系统指的是“员工能从好的业绩中得到什么”。
如果员工做得很好，能够得到什么奖励，管理者也要提前跟员工说清楚。
比如，管理人员如果认可员工的工作成绩，要给予适当的奖励。
三、12种精神激励的技巧
精神激励是指通过非物质的手段以满足人们的社会心理需要,从而激发人们良好行为的一种方式。
精神激励是一种内部激励，是精神方面的无形激励，包括向员工授权，对员工的工作绩效的认可等，管理者实施精神激励时，应把握一定的原则和技巧。
1.精神激励的原则
精神激励包外部激励和内部激励两个方面。
外部激励就是公司给予员工一些晋升、奖励、培训的机会。
内部激励就是本人的意愿、目标还有动向。
只有外部激励要和内部激励同时发挥作用，激励才会成功。
【案例】
不想晋升
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一个中年女职工在公司工作了十几年，新领导一上任就把她提升为部门经理，接任化验室主任的职位。
她说要晋升反而非常紧张，拒绝道：
“我不想晋升，我现在做得很好，也不想承担那么多责任。
”
在现实工作中，有很多不愿晋升的员工。
如果管理者把外部激励给员工机会，员工本身没有这个意愿，激励也不会成功。
因此，管理人员应该把外部激励与内部激励配合起来灵活运用，才会达到精神激励的最佳效果。
2.14种常见精神激励
员工在企业的积极性，很大程度上决定着工作效率与企业的投资回报率，甚至关乎企业的生存和发展。
激励需要因人而异，注重时机与方式的选择。
管理者对于80、90后员工的精神激励技巧主要有14种：
榜样激励
榜样的力量是无穷的。
80、90后大都喜欢向别人学习，在学校环境里，看到哪个同学成绩好，就会主动向他学习，在工作中，管理者同样要采用榜样激励的方法，鼓励80、90后员工向优秀的榜样员工学习。
感情激励
80、90后对情感非常关注，管理人员要对80、90后投入一些情感关怀。
比如，管理人员可以和员工聊天，询问对方的学历、婚姻、生日等状况，并且帮助员工部属过生日，让员工感受到过生日的感动场面。
也许原本想要离职的员工会跟领导说：
“我会好好待在这里，为公司效力。
”这就是感情激励所带来的效果。
管理者进行情感激励时要考虑到员工的心理特征，不同血型和性格的员工，对于激励的需求截然不同。
【案例】
血型差异管理
公司组织员工去看电影，员工由于迟到被服务人员挡在外面。
这时候员工会怎么做？
员工A：
想尽办法都要进去，前门不行走后门。
这种人可能是A型血个性，非常聪明、睿智。
员工B：
不让我进去，找你们的领导论理去。
这种人很较劲、认真、固执，可能是B型血个性。
员工C：
这么倒霉，我就不看了。
这种人会放弃，通常是O型血。
员工D：
来都来了，就看下一场吧。
退而求其次，这种血型可能是AB型。
假如周末让员工加班，让什么血型的人加班最合适？
答案是O型血的人，这种员工配合度最高。
A型血的员工可能会找各种理由不加班,B型血员工会跟领导谈条件。
O型血员工的反应则是：
怎么这么倒霉？
今天晚上又轮到我加班.之后就会加班。
AB型的人反应是：
谁叫他是领导、我是员工，加就加吧。
从案例可知，管理人员要了解不同员工的差异，针对血型、能力、个性不同的员工，运用不同的激励技巧。
赞美激励
80、90后员工在家庭环境、学校环境经常会受到家长和老师的赞美、肯定，到了职场环境，也期望得到管理者的赞美激励，同样，下属员工优秀，也是领导的功劳，是自己培养出来的。
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国内的管理者也要学习一些国外的赞美、激励经验。
比如，国外一些管理者经常把“OK”、“Good”挂在嘴边，让听者感到高兴，他们自己也很开心。
一分钟激励
在工作中，管理者如果看到80、90后员工有好的行为表现，就要趁热打铁地对他进行激励。
比如，“小张，昨天这份报告做得非常好,尤其是对比的那组数据,对公司将来的发展有很好的借鉴作用”“这段时间你的进步非常快，要好好地表现”这样的激励往往会给员工带来意想不到的工作动力。
目标激励
80、90后员工喜欢挑战目标，所以管理者要针对不同的员工采用不同的目标激励方法。
比如，员工绩效考核达到A级，就奖励他现金，或者与签三年合约，帮他攻读学位或者MBA。
如果连续三年绩效考核都很优秀，就提升他做储备干部。
员工连续五年都做的很优秀，就有机会让他到海外训练。
设立不同的目标让员工去冲刺，看到愿景、看到目标也是行之有效的激励技巧。
荣誉激励
很多公司每年都会评选优秀员工、模范员工、资深员工、优秀团队等。
这种评选会让员工感到荣誉感，管理者应该尽可能在公司年终晚会上让员工上台亮相，当着所有人的面表扬、激励他，并颁发证书，此时员工的荣誉感就会增强。
兴趣激励
兴趣激励是根据员工不同的兴趣、爱好，实施不同的激励。
有些员工喜欢笔记本电脑，有的员工喜欢ipad，有的员工喜欢旅游，管理者要针对员工的不同兴趣，采取不同的激励方式。
奖金发放的数量。
很多公司到了年终喜欢发东西或奖金，管理者在颁发年终奖的时候要有所斟酌。
发年终奖金首先要注意内部公平，相同职位的差距不要太大；其次要注意外部公平，考虑周边环境、周边企业的奖金数量，免得发完奖金以后员工还是不高兴。
奖金发放的方式。
公开发放奖金会体现出公平性，大家就会有意见。
此外，公司可以这样发放奖金：
告诉员工一个数据，比如，今年如果公司赚十亿，愿意拿出10%来奖励优秀员工。
公司盈利让大家知道，但是具体的发放要保密。
具体发放的物品。
奖金发现金还是打到员工的卡上？
实际上，现金要比转到账上好。
当然，不同级别的员工有不同的影响。
高管可能除了发现金，更希望股权甚至出国旅游，或者发购物券；中层可能需要现金或礼品；普通员工可能更需要现金。
可见，不同的公司、不同的级别对于奖金都有不一样的管理，这就是兴趣激励。
要点提示
奖金发放应该注意的事项:
①奖金发放的数量；
②奖金发放的方式；
③具体发放的物品。
增加责任感
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领导让下属做一份市场调研报告，由于时间紧迫，内容较多，员工觉得压力大，直接拒绝。
此时管理者就要增强员工的责任感，可以这样措辞：
“小赵，这份报告事关公司明年的战略计划意义重大，如果你把这份报告做得完善、专业，领导、老板就会用心看，会重视，可能明年你就有晋升的机会。
如果你这份专业报告做出来，发表到公司的网站上或者杂志上，你就成为公司名人，全公司都会认识你，将来对你的发展也有好处。
”这个员工听了以后，就非常有信心，同时也增加了对工作的责任感。
因此，激励员工时，用责任激励、成就激励的方法通常会比现金激励更有效。
自我价值实现
对于一些能力很强的员工，管理者总用具体方法约束、限制他，他会不开心，正确的做法是：
充分授权，让他做更具挑战性的任务和工作，或者给他晋升，让他更多地实现自我价值，使其拥有成就感。
文化激励
优秀员工在拥有优秀文化的公司里会更加优秀。
沃尔玛是世界500强的公司，因为其良好的企业文化，所以员工离职率很低。
北京同仁堂更是从清朝到现在一直兴旺的企业，它的店训对联是“炮制虽繁必不敢省人工”，“品味虽贵必不敢减物力”，横联是“济世仁德”。
正是这个企业文化，激励着北京同仁堂乃至全国同仁堂的员工积极向上。
形象激励
形象包括组织中领导者、模范人物的个人形象与优秀团队的集体形象等。
无论哪一种形象,都能激发员工的荣誉感、成就感和自豪感,达到激励的作用。
对于表现非常优秀的员工，管理者可以采取海尔激励员工的方式，把优秀员工的照片放在公司的文化墙上，让大家都知道他们的业绩。
参与激励
管理者要让员工有机会参与管理上的讨论，以及其他方案的讨论，让员工获得重视感和成就感。
内在激励
就内在激励而言，员工要时时激励自己。
如果做得好，要定期回报自己。
例如，每月发工资、奖金后，要激励自己，给自己一些奖励。
晋升激励
晋升激励是企业领导将员工从低一级的职位提升到更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。
晋升是企业一种重要的激励措施，对于能力很强、表现优秀的员工，就要获得相应的晋升。
四、如何批评80、90后员工
众所周知，批评是使人们正视自己的缺点、错误，以求不断进步的锐利武器。
但在现实工作中，有些批评会使员工感到委屈，甚至无法接受，这样做不仅没有达到批评的目的，而且会僵化关系。
对于如何批评80、90后员工，有如下一些建议。
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后员工、902如何批评80图
1.汉堡责备法
汉堡包技巧就是把批评夹在两个表扬之间，即“肯定过去+责备现在+期待未来”。
比如，对于没有参加会议的员工，管理者可以采用的措辞是：
“小李，你过去从来都不缺勤，昨天为什么缺勤呢？
能不能告诉我原因？
希望你下次不要随意缺勤。
”这就暗示员工，有事要事先请假，通常这种方法要比直接批评更有效。
很多管理者直接指出80、90后员工的错误，令他们难以接受。
此外，管理者在责备时要注意，可以否定他的事，但不能否定他的人，不要说“你昨天怎么搞的？
这么不守制度,一点规矩都没有!
”
2.“七不要”
聪明的批评者一定是深思熟虑、有着高超说话技巧的人。
管理者在批评下属时，需要注意“七不要”：
不要让他人在场
对下属的批评，一定要当面指出，这样管理者的意见和态度，不仅能让下属非常清楚地了解，同时也有助于彼此交换意见。
要在别人不在场的情况下批评一个员工，否则经过别人传递，讯息往往容易失真，也可能使被批评者产生不必要的误解，同时影响了批评的效果。
不要当众批评
每个人都有被赞扬、被肯定的心理需要。
对于下属的一般性过失，管理者不能当众批评，以免增加他的心理负担，或是影响他接受批评的态度。
当着所有人的面来批评员工，会让他感到没有面子。
不要重复批评
管理者最佳的批评方式是每次只批评一件事，不要将几件事串联在一起批评。
多重性批评会使下属分不清事情的轻重缓急，甚至会感到无所适从。
不要过分批评
管理者对下属错误的言行必须恰如其分地指出，也就是要就事论事，不能夸大其词，更不能否定一切，切忌出现“无可救药”等负面的话。
不要使用过激言辞
管理者要善于说事实、讲道理，而不要讽刺挖苦、侮辱人格或说脏话，更也不能嘲笑对方的生理缺陷。
不要人身攻击
管理者对下属的批评，不能对人格进行攻击或评论，并以此当作依据驳斥对方。
不要间隔过长时间
对于下属的错误，管理者不要过了很长时间才想起批评，这样就无法体现信息传达的时
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效性。
五、管理者容易犯错的六种激励方式
管理者对员工激励，通常会出现六个常见的错误：
1.忽略平均主义
很多管理者在激励员工的过程中会忽略平均主义。
比如，开晨会的时候就跟表扬昨天的方案和活动中表现出色的员工，却忽略了真正贡献最大、负责总策划的员工。
这样就会使那位员工感觉到不公平，甚至会降低工作的积极性。
2.“公正主义”
很多管理者在批评员工的时候会采用很公正的态度。
比如，对于没有按时交工作报告的员工，管理者应该要批评“下次注意，要早点交”而不应该说“不过这个月你的业绩非常好”这样会让员工觉得“报告交得晚要批评，业绩做得好要表扬，现在到底是表扬我还是批评我？
”有的员工甚至会把当下状态理解成“领导是在公正地评价我”。
结果偏离了管理者激励的真正意义。
3.激励不及时
管理者对于员工好的行为要趁热打铁，及时赞美、激励和肯定。
尤其是80、90后员工，非常在乎对情感的关注，对他们的激励一定要及时。
4.激励不具体
对于表现优秀的员工，管理者要明确地激励，比如，到底哪方面优秀，管理者要说到点子上，表述要具体、明确。
5.不用负激励
很多管理者担心得罪员工，因此常常采用“中庸之道”，即员工表现好坏都不说出来。
而实际上，管理者应该做领导的“第二忠臣”，既要指出员工的问题，也要善于指出领导的过失，提出纠正的办法。
6.负激励错误
一些管理者会采用负激励方法，对于员工的一点小过失就记过处分。
实际上，负激励是很好的激励方式，但是要随情况而定，管理者措施负激励的时机，导致衡量事物偏激，处罚过重，最终会引起员工的反感。
六、如何成为80、90后员工认同的上司
想要成为80、90后员工认同的上司，需要注意两个方面：
理想上司七要素、塑造对员工的影响力。
1.理想上司的七要素
80、90后心目中理想的上司是：
公平
能公平对待每一个员工，而不是厚此薄彼。
值得信赖
管理者应该守信用，取得员工的信赖。
有责任感
员工犯了错误，领导要承担责任，而不是追究、怪罪员工，把事情推到员工头上。
心态开放
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能和员工打成一片，和员工保持相似的心态。
积极上进
领导很上进、好学，员工也会跟着学。
有爱心
80、90后员工比较喜欢有爱心的管理者。
这一点与家庭环境有关，受到所有家人的爱心照顾，所以他们希望管理者也用爱心来对待他；
包容
管理者要容许80、90后员工犯一些小错误，并能够包容他们，给他们方向性的指导以及改正措施。
要点提示
员工理想的上司具备七要素:
①公平；
②值得信赖；
③有责任感；
④心态开放；
⑤上进；
⑥有爱心；
⑦包容。
2.塑造对员工的影响力
管理者培养影响力，首先应注意“影”字。
也就是说，领导干部的影响力很大程度上是一种“身教”的力量。
在实际工作中，管理者可以通过修炼3Q来塑造自己对员工的影响力。
3Q是指：
IQ、EQ和AQ。
IQ修炼——接受新知识
IQ（智商）修炼,通过提高思考、推理能力,以及对知识的理解和运用能力来提高自己的素养。
一般来说，领导的知识越丰富，智商就越高。
困难等于变化的速度除以学习的速度，因此，困难往往在高智商人的面前更容易迎刃而解，
EQ的修炼——以情感融合
EQ（）是指人能够控制自己情绪，并把情绪宣泄出去的一种能力，或者能够化解危情商机的一种能力。
通常，EQ高的管理人员说话做事很有分寸。
【案例】
德性与惯性
在一辆拥挤的大巴车上，车上很挤，无论男士还是女士都被挤到一起。
在一个拐弯处，有一个男人撞到了一个女士，后面女士实在受不了，就骂他一句：
“看你这副德性。
”男人很幽默地回应：
“女士，这不是德性，是惯性好不好？
”这么一说，整个车内的人都哄堂大笑。
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从案例可以看出，那位80后男士是一个EQ很高的人，能够化解大巴车的惯性带来的冲突和危机。
可见，在一些突发问题前，往往高情商的人能够化解相应的危机。
AQ修炼——接受逆反心
AQ（逆商）是在面对逆境时的处理能力，即一个人的挫折忍受力。
一个人AQ愈高，愈能以弹性面对逆境，积极乐观，接受困难的挑战，并且发挥创意找出解决方案，不屈不挠，愈挫愈勇，最终实现卓越的表现。
相反，AQ低的人，在困难面前通常会感到沮丧、迷失，处处抱怨，逃避挑战，缺乏创意，往往半途而废、自暴自弃，终究一事无成。
80、90后比较叛逆，管理者要容忍和接受他们。
很多80、90后员工常常开会迟到，触犯公司制度，针对这一现象，有一个公司制定出一套管理制度：
【案例】
积分制度
管理者把公司制度一条一条的标准化、量化。
其中宿舍管理制度就有22条：
晚上10点钟不许进入异性宿舍聊天，这个地方如果有违规，记10分；每周搞好卫生记2分；下班以后去饭堂吃饭必须走斑马线，不能乱跑，也不能插队，违规者记3分……把公司很多制度都进行量化，员工触犯哪个制度就给他积分，每月把违规员工的积分公布一次；而且用柱状图降序排列，看出积分最高和最低的员工，以及这些员工所来自的部门，然后再找部门领导谈话。
每个月公告一次，让员工自我调节，如果积分超过30分就要被警告，超过60分就要记小过，超过90分记大过。
案例中，管理者让员工自动调节，把控员工的分数，这种人性化的积分制度既能减少员工的违规行为，又能调动员工的积极性，是值得管理者借鉴的方式。
七、决定80、90后员工工作满意度的因素
工作满意度，通常是指某个人在组织内工作的过程中，对工作本身及其有关方面，比如，工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等有良性感受的心理状态。
决定80、90后员工工作满意度的主要因素有三种：
1.个体原因
通过问卷调查以及探讨发现，决定80、90后工作满意度个体的原因是：
人格特点、兴趣爱好、价值观念、能力等，这些因素都可能影响员工对工作的满意度。
管理者要根据员工的个体特点和能力进行工作划分。
比如，让喜欢网络设计的员工做其他工作，他就不会满意；安排性格内向的员工进行跨部门协调，同样会影响到他的满意度。
2.工作原因
挑战性的工作、工作本身的社会地位等因素，都会影响到员工的工作满意度。
有的员工在意自己的工作在公司中的地位和价值；有的人认为做清洁工没意思，有的人认为做表面焊接技术或者银行柜员过于单调；有的员工关注工作特点和个体人格的一致性，比如，一个员工希望在公司做培训工作，如果管理者安排他做招聘工作，跟他的愿望不匹配，就会影响到他对工作的满意度。
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要点提示
决定80、90后员工工作满意度的主要因素：
①个体因素；
②工作本身的因素；
③环境因素。
3.环境因素
公司报酬、管理制度、工作环境、领导风格、同事关系都会影响到员工对工作的满意度。
实际上，80、90后员工希望领导是支持型、教练型的风格。
八、留住80、90后员工的六种策略
留住员工、降低跳槽率，必须从留人策略、企业文化做起，让企业文化成为真正以人为本的规章制度，让员工体验到在组织里，只要通过正当途径的努力就可以作出成就的真理。
1.留住人才的六种策略
管理者要想办法留住优秀的人才，以减少企业的损失。
留住80、90后员工的方法有很多，总结起来主要有六种常见的策略：
建立“防御性关怀机制”
很多管理者只有在看到员工离职申请书的时候，才恍然大悟——这个员工要走了，随后才放下手边的工作，找他谈话，想要留住他。
这种方法其实是很难留住员工的，管理者应该建立“防御性关怀机制”，在员工离职之前，就能发现趋势并及时采取措施。
企业的员工宿舍安排。
尽量把新员工和老员工分宿舍安排。
有些新员工总会受到老员工所讨论、议论事情的影响，说者无心听者有意，或许直接影响到新员工的去留。
探寻员工离职动机。
尽量把新员工放在同一个宿舍，委派公司表现优秀的员工每周花时间找新员工谈话。
谈话时可以采用的措辞有：
“小张，你来公司一个月了，做得怎么样？
”
“我觉得我们公司太累，都不想做了。
”
“哪方面很累？
”
“每月加班太多，工作责任很重，我不太想做。
”
通过对话了解到员工的想法，并把消息记录下来，之后交给公司的人力资源部。
直接领导或者人力资源部尽早采取相应对策，找那个有离职想法的员工谈话，然后有针对性的采取措施把他留下来，这就是防御性的员工关怀机制。
建立师徒裙带关系
建立直属主管与部属师徒裙带关系。
在这一点做得比较好的是“宁波金田铜业有限公司”，他们的做法是：
招一批80、90后员工，要求跟直属主管签定协议，直属主管有把员工带好，并且留住员工的义务。
一旦员工离职，直属主管要负连带责任。
很多企业把新招的员工放在某部门，很多主管不闻、不问、不管，让员工自生自灭。
这种连带责任会化被动为主动，只有让主管主动关心、培育、指导员工，把上下级的关系改为朋友关系，才会增加留住员工的几率。
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引进校企合作培育制度
很多公司与一些大专院校建立校企合作模式，让一些大学生来公司实习，但是实习者必须跟公司签一个协议，将来要在公司上班服务两年或多年，才同意来实习。
管理者想要留住这些员工，可以让学校在企业里开班，让更多优秀的人才读四年本科、读MBA拿到证书，公司从薪资里每个月扣学费。
公司掏出学费，然后每个月从实习员工的工资里扣一部分，直至扣满为止。
这也是一种可以借鉴的办法。
向标杆企业学习
招聘80、90后员工进公司，管理者应该告诉员工，第一年做得优秀，第二年就把他列入储备干部；如果储干做得很好，就与公司签定三年合同；这三年都做得很好，公司就给他配房或配车；如果八年做得很优秀，将来有机会被派到国外进修或者提升为高管。
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