财务经理团队管理与沟企业培训通技巧.docx

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财务经理团队管理与沟企业培训通技巧

财务经理团队管理与沟企业培训通技巧

课程背景

　进入21世纪，随着市场竞争的日益激烈，如何提升现代企业内部经营效益显得尤其重要，企业归根到底是人才的竞争，如何发挥团队精神，建立整体共识，快速适应顾客需求，提升工作效率。

但是在实际企业管理中团队建设者们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能来运营团队。

　本课程就是建立在培训和训练的基础上，让财务管理人员在最短的时间迅速掌握、提高实际的管理技能，打造高绩效团队，从而提高企业的经营效益。

培训目的

★经理人适应和运用新型的管理思维和理念、高效的管理方法和手段

★赢得与上司、同级、下属友好相处，提升经理人团队凝聚力

★提升自身领导能力、团队中的影响力

★学会根据下属类型激励员工

★学会如何高协合作的技巧和沟通能力

培训对象

企业管理人员

培训形式

本课程立足财务人员如何做好团队管理进行系统思考和梳理，从实用实战出发，以“WHY”解惑，更以“HOW”解决问题，以专题演讲、案例讨论、互动问答、视频播放和解析相结合，让你带着问题来，带着方法和答案走。

课程大纲

导论

第一讲：

主管人对管理的认知

此节解决中层对管理上的误区，从而全面认识管理

回到基础――主管的自我提升：

您的“管理成人阶段”现在开始！

历史上出名的领导人物

变化的角色：

从个人到团队

什么是管理

　“管理”=“管”+“理”　（管理科学性与艺术性之两性）

主管必须知了的企业管理体系模型（例证：

肯德基、华为）

管理中借力（互动案例讨论：

为什么下属逃避责任）

　　视频：

我的兄弟顺溜片段感悟

　　合力（设备精良的国民党在三大战役中为什么失败）

　　协力（新乌龟、兔子比赛）

管理的深刻内涵

指明方向――共同远景　（毛主席的管理艺术：

思想高于一切）

团队建设――文化氛围　（齐眉棒游戏给我们深刻的启示）

PDCA管理循环之闭环

练习：

用PDCA对工作进行分析

总结互动分享

新时期管理的全面定义

第二讲：

主管对团队角色的定位

此节解决主管在团队中扮演什么角色？

什么是高效的团队？

高绩效团队的期待

视频播放《赢在中国》片段

学员研讨：

团队形成核心是什么，带团队需要注意什么，反思自己带团队的经历

团队形成的五个阶段

管理者方向（四象限）

学员分享：

自己的职业生涯的路径

练习：

用SWOT原理来分析自己优、劣。

威胁、机会

在其位，谋其政

高层―战略、中层―战术、基层―战斗

认清自己的职责

职：

管理者、领导者、教练、绩效伙伴、制度维护者和文化推动者

责：

选拔才干、界定结果、发挥优势、因材适用

案例研讨：

经理应如何用人？

？

？

主管经理的五维管理

对上关系――辅助上司――执行力

对下关系――激励下属――领导力

平行关系――配合同僚――配合力

对外管理――服务客户――服务力

自我管理――把握自己――自控力

主管三承三启

承上启下：

一个哈雷慧星故事的笑话

承点启面：

我培训一家瓷砖企业的点面法

承前启后：

韩国三星的离场测试解读

　6、主管经理的责任归位

敬业的内涵

好中层走向专业三忌：

差不多

算了，下次注意

我以为…

第三讲：

沟通让团队执行畅通

此节解决团队中沟而不通、议而无果、执行错位、人际不佳的现象？

1、重新认识沟通

沟通的定义及实质

从案例：

沟通“邮件门”事件谈起（正确摸透73855法则的运用）

沟通的实质：

不是说多少，关键是对方理解多少

沟通的四大目的（1、说明事物2、表达情感3、建立关系4、进行企图）

沟通渠道：

面对面沟通、电话沟通、短信/QQ/MSND等即时沟通

2、对沟通效果的评估与关注；

1、沟通的经典模型；（游戏参与领悟分享）

2、管理沟通中常见的问题与后果；

1）不沟通，用猜测、甚至猜疑取代沟通

2）“说”而不“听”

3）“听”而不“说”

4）为了沟通而沟通，没有目的地沟通

5）不理解，冲突也是一种沟通

3、“频道”差异――导致管理沟通障碍的本质原因。

1）观念与体制的不同直接影响员工与企业的立场不能共通。

　2）遇事推诿，不敢于承担责任，沟通无结果。

3）员工间若产生私人感情，沟通过程就很难公平、公正，结果失真。

4、智慧沟通的要素及其组合应用

沟通三要素：

环境、气氛和情绪

沟通三关键：

表达、倾听和反馈　

沟通四宝：

　点头、微笑、赞美、谢谢

5、面对面沟通四要素运用

Ask：

　问--怎么问？

Listen：

听--怎么听？

Look：

看--怎么看？

Speak：

切―根据性格来沟通？

6、财务经理如何与上司沟通

案例研讨：

某公司宋经理的疑问

案例研讨：

施女士该怎么办

正确接收上司的指示

表示尊重

2）认真聆听

3）恰当的提问　

4）给出建设性回应

5）如何向上司汇报

精简

有针对性

从上司的角度看问题

尊重上司的评价，不要争论

补充事实

　上级给出的工作指导不太符合我工作的实际情况，难按指

导落实怎么办

如何有效化解与上司的冲突

练习：

说服领导能力自检题

模拟练习：

一次旅游的建议

7、财务经理如何与下属沟通

方式之一：

下达命令

方式之二：

听取汇报

方式之三：

商讨问题

方式之四：

推销建议

1）与下级沟通―责备部属的技巧

2）交待工作任务后，下级做出来的工作成果与预期效果有

差距怎么办？

总结：

一切问题都不是问题，不去沟通就出了问题

备注：

沟通测试表、性格测试表对自我、他人新的认知

8、跨部门沟通的关键技巧

跨部门沟通的问题根源

对于结果的预期不同

被动等待讯息

相互排挤的工作要求

上情无法下达，下情无法上达

部门权限之间交叉地带的事该不该管？

案例：

某公司商场做促销活动

有效的进行跨部门沟通的五大重点

强化全局视野

选择适当的沟通方式

运用对方的思考逻辑

尊重他人的主导权

争取高层的支持

第四讲：

主管的领导力与带队策略

此节解决团队士气低落，凝聚力提下，业务提升滞后现象？

案例互动：

王工的烦恼团队出了什么问题

1、团队为王：

做英雄还是领袖

唐僧与团队、刘帮与项羽、携程团队

2、团队讲清规则：

价值观是什么？

――反思我们团队倡导价值观吗？

行为规则――坚决在做吗？

心态规则――作风如何？

3、用“心”经营团队

1）带团队首要法则：

端正根本态度：

爱每个成员

视频学习：

尊重和欣赏

2）以情带人：

大熔炉（思想上关心）

　　　　　大学校（业务上培养）

　　　　　大家庭（生活上关心）

4、团队整合五大策略

1）调换岗位――发挥长处

2）培训辅导――让掉队员工跟上

3）找标榜――同化优化

4）找伙伴互补――一起进步

5）促进步――职业规划

5、双管齐下：

一手抓制度，一手抓文化

1）制度管理是保障，文化管理是长效　（朱毛井岗山团队）

2）罚上立威，赏小立信

6、随时随地做教练

1）减少敌对，增加认同

2）学会授权：

把难题丢给员工

3）团队辅导8步法

4）放松下属紧张心理

5）告诉他准备做什么？

为什么？

6）示范给下属如何做？

7）请下属跟着做

8）让下属独自做

9）安排下属任务

10）对下属观察

11）提供支持

绩效（Performance）

什么是绩效

　　“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。

有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。

　　绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。

　　综上所述：

绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。

在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

绩效的特点

　　它具有多因性、多维性和动态性。

　　1、多因性

　　多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。

　　2、多维性

　　多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。

才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。

　　3、动态性

　　动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。