决策质量和执行质量.docx

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决策质量和执行质量

决策质量和执行质量

一、序言

管理的作用应该是使用企业进入盛年期，并保持在盛年状态，这才是管理的真实含义。

管理工作要靠管理人员去做，管理人员怎样才能做好管理工作呢？

要管理好一个企业，或者自身，所做的工作就是制定正确的决策，并能有效地加以实施。

如果我们所处的环境没有变化，就不需要制定决策，简单重复执行过去的决策就可以了。

现实情形是，不仅外部环境在剧烈变化，每个人的自身也在不停地变化。

为了应对变化着的世界，我们必须制定相应的对策，保持现在和将来的竞争优势。

而且变化愈剧烈，决策制定愈频繁，决策所涉及的因素也愈复杂。

我们自身有这样的经历，决策非常出色，但从未得到实施，比如戒烟、戒酒、减肥。

而一些明知不好的主意，却会马上去做。

比如抽一支烟、大吃一顿。

决策的质量与它得到贯彻的可能性关联不大，往往是提高决策质量的要素与提高执行质量的要素相互抵触。

比如，从政治体制看，民主制决策质量高，因为可以各抒己见、百家争鸣，但实施决策的权力分配给各个部门，这样的高质量决策在执行过程中可能遭遇无组织无纪律，其实施质量比较低。

极权政体执行质量高，但是由于少数人的独断专行，可能做出对社会具有灾难性后果的决策。

例如希特勒闪击波兰。

因而，高质量的管理本身，要求在决策阶段实行民主，而在实施阶段实行集中，称之为民主集中制。

管理的质量取决于决策的质量及其被执行的质量。

管理质量=F（决策质量，执行质量）

二、决策质量的影响因素

所谓的决策质量，是指该项决策能够在多大程度上兼顾企业的短期和长期效益与效率。

程度越高，决策质量越高。

决策是由管理人员制定出来的，因而，决策质量的高低就要看所有参与制定决策的管理角色是否都发挥了作用？

通过研究发现，想要得到高质量的决策，需要PAGI四种管理角色都发挥作用。

1、P角色

P角色发挥作用，保证企业取得短期效益。

P使企业明确自己存在的理由是什么，也就是企业的客户是谁。

说到企业存在的理由，经常有人回答是——利润。

其实，利润就像爱情、健康、幸福一样，如果你只追求健康，可能得到的是不舒服，要把注意力放在能带来健康的那些东西上，比方说节制饮食、适当运动等。

利润就像排球比赛的积分，球队存在的理由是在每一场比赛都得到高分，可是，如果只盯着记分牌是得不到高分的。

只有打好每一个球才能得到高分，全队配合打好每一场比赛才能成为优秀球队。

管理人员在制定决策时，首先要明确企业（或部门）的客户是谁，我们在为谁服务，这种思考模式不仅适用于高层管理人员，也适用于中下级管理人员。

2、A角色

A角色代表系统化、常规化，保持企业在适当的时机以适当的成本完成适当的工作。

防止企业犯那种需要轮子时重新发明轮子的低级错误。

以打排球为例，P保证击球有力，最好能“扣死”；A保证各个队员动作熟练，以最少的体力消耗将球击过网。

企业的各种规章制度，作业流程，就是企业在总结经营经验的基础上固化下来，合理配置企业资源，减少错误和成本的常规化方法。

A的作用还在于避免因局部的错误而影响整个系统，例如供电系统的层层保护。

A角色协调各个局部，以整体成本最低达成效率最高，从而取得多于全体局部之和的整体效益。

参与决策的A、P角色发挥作用，制定的决策实施之后，企业能够在短期取得效益和效率。

为了保持企业决策的连续性，决策必须使企业在较长时期取得效益和效率。

E、I角色发挥作用，决策质量中企业长期的效益和效率得到保证。

3、E角色

E角色代表创新精神，E使得企业主动地而不是被动地为环境变化做好准备。

担当这个角色的管理人员必须具备创造力与承担风险的素质。

由于关于未来的信息零散且不全面，为了对未来做出主动出击的反应，你必须创造性地想象出未来的样子。

为了把握未来的先机，必须现在投入资源做准备。

但是未来是否真的是你想象的那个样子？

如果不是，现在投入的资源就是浪费，因而E角色应具有承担风险的素质。

再回到排球赛的例子，运动员无法接到球的理由：

1）球速太快，运动员移动速度慢；2）无法预测球的落点；3）确定了球的落点，跑去接的时候已经晚了。

所以，好的运动员，不仅击球有力（P），用体力最省（A），还要能够想象出球的落点，提前到位并做好接球准备（E）。

一个企业擅于提供优质服务（P），行政系统效率卓著（A），勇于进取创新（E），这个企业一定非常优秀。

但是，如果让这个企业长期生存下去，还需要一个I角色。

4、I角色

I角色能够在企业内部创造一种相互协作和有机整体的意识，整和每一部分都为了更高层次的目标而存在。

管理人员要弄清楚企业整合了多少人，整合不是简单的集合，就像集市上的人很多，但各怀心态，不能说是整合。

能够起到整合作用的是价值观、人生哲学、行为方式和信念，这些东西虽然不会立即奏效，但他们发挥的作用却能使大家团结一致，为了共同的目标而齐心协力。

整合不会自己发生，管理人员必须采取措施，积极投入，使企业的每一位员工自觉地认同企业的价值观。

管理人员不仅有能力分析企业的竞争环境、制定企业的目标，还要有能力分析完成这个目标所需人员的想法和需求。

有的人需要工资，有的人需要职位，有的人吃顿饭就行，或者说几句宽慰的话。

三、决策制定的过程

PAEI管理角色参与制定高质量决策，其过程是一个PAEI达成共识的过程。

决策过程的研究表明，这个共识需要不断地进行来来回回的沟通，以纠正理解上的偏差。

在沟通的过程中每个角色更加清晰地认识自身的作用，明确自己对其他角色的要求，自己为其他角色提供的支持。

最后的结果是提高决策的质量。

一项决策PAEI的表现是：

E——制定决策的理由和实施的时机。

因为预测到了未来某个时间的机会，所以现在制定决策，进行投入，为了取得企业的长期效益做好准备。

P——决策的内容。

这项决策要做些什么，或者说这项决策对谁提供服务，决策实施之后对各方面的影响是什么。

A——实施决策的方式方法，需要哪些资源配合，如何能以最小的成本实施决策含有的全部内容。

I——由谁来做，决策一旦制定重要的就是选择适合担当实施任务的人选。

参与决策实施的全体人员的思想是否能够理解决策的意图，他们的价值观、行为方式是否能够保证决策的实施效果。

如果不是PAEI四个方面都考虑到了，决策就不完全。

这四个因素是相互影响的，一个因素发生变化往往导致整个决策重新制定。

如果不经过几个来来回回的反复沟通，PAEI没有充分发挥作用，决策的质量就不高。

PAEI决策顺序

理由

时机

内容

方法

人员

四、执行决策的能量

决策的执行，就是把系统内某些部分的资源整合起来，集中于一点，为系统获取各部门依靠自我能量所不能获取的利益。

整合资源需要能量，管理人员整合资源需要的能量来源是职权、权力和影响。

1、职权

职权是决策实施过程中节点的权利。

这个节点具有说“行”和“不行”的权利，这是一个工作岗位（或部门）所固有的正式权利，与在这个岗位上个人的素质无关。

决策的实施需要一系列岗位（部门）的配合，某个岗位（部门）从决策实施中得到的利益不同，因而为决策实施付出的程度也不一致。

决策实施者效率高低取决于他说服全部节点说“行”的效率。

2、权力

权力是参与决策实施的每个成员改变相互协作关系的能力。

决策实施是一组人相互协作的过程，不管是谁、职位高低，不管用什么方式（控制、激励）只要他能够左右这种关系，他就拥有权力。

权力的大小取决于他被需求与被取代的程度。

实际工作中发现，越是深入基层，权力就越大。

企业的所有决策最终表现为客户满意度和回头率，第一线工作人员一个不经意的失误，就可能使巨额广告、大笔投资而换来的一名顾客不再上门消费。

所以说，管理人员的工作就是谋取下层的合作。

3、影响

影响是一个人所具备的不靠职权或权力就能让别人去做事的能力。

如果管理人员发出的信息就可以指挥部属的行为，部属就受到了影响。

决策执行者对决策的信服程度愈强，影响力就愈大。

只有执行人没有受到胁迫，而是按他自己意志行事的情形下，影响才会发挥作用。

4、CAPI及权威

把职权、权力和影响三个圆重叠起来，得到三种能量的不同组合。

AP——授予的权力，因为处于某种岗位而具有的奖惩权；IP——间接权力，上级认为在施加影响，而下级感到的则是权力，如暗示，潜规则；IA——有影响力的职权，认为上级的一切都是正确的，以前的经验是不遵从就证明自己是错的。

三个圆相互重叠的中心是CAPI。

这三个圆共同的组合称之为权威。

五、决策执行的效率

执行同一个决策，构成权威的成分不同，效率会非常巨大的差异。

1、CAPI≤权威

CAPI占的比重较少，管理人员靠什么能量执行决策呢？

部分是没有权力的职权，就是说可以告诉大家该做什么，但如果不做也不会得到有效的惩罚。

部分是权力，让人们因为害怕而去做事。

部分是影响力，试着去说服人们相信决策的正确性。

只有少量的CAPI，就是在非常有限的范围内管理人员才有完全的控制力，决策难以得到高效率、富有成果的执行。

2、CAPI=0

管理人员实施决策的过程非常艰难，他在实施过程不同的节点将遭遇不同的挑战，有职权的地方权力不足，表面上服从的地方内心不服。

决策执行质量一定不会高。

3、CAPI≈权威

CAPI

管理人员在决策实施的每一环节、每一地点都有完全的控制能力，领导在与不在一个样，决策执行的质量非常高。

六、管理质量与组织愿景

没有哪位管理者能够控制所有的人，没有哪种惩罚手段本身能产生全部的控制力，所以，管理者能够做的就是激励大家，只让那些不可救药的家伙滚蛋！

生活的经验告诉我们，为人处世必须谦逊，不要炫耀自己手中的权力，要创造受控制的局面。

就个人而言，几乎不可能制定决策时的集PAEI角色于一身，执行决策时具备CAPI能力。

所以，高质量的管理需要一个完美的团队，来完成复杂的管理工作。

在这个团队里，侧重不同角色的管理人员之间一定是存在冲突的。

解决这一冲突的办法就是创造“大家都是赢家”的利益共同体。

任何情况下，持续而长久的“大家都是赢家”利益共同体是不可能存在的。

企业想要在短期内得到起作用的“大家都是赢家”的氛围，全体员工必须达成对未来“大家都是赢家”的远见共识，也就是所谓的组织愿景。

团队的全体成员相互信任，坚信企业的愿景能够实现，自己能从未来“大家都是赢家”的共同体中受益，尽管短期内吃点亏。

对于企业管理者来说，管理的质量取决于决策制定和执行的质量。

决策制定质量取决于PAEI四大角色在相互尊重、相互信任的环境中充分发挥各自作用。

决策执行质量取决于具备CAPI的团队，管理者创造“大家都是赢家”的氛围，个人自觉以局部、短期牺牲换来自身的长期利益，管理团队从而完全控制决策实施过程的每一个环节，决策实施的效果使企业整体取得最大效益。