注会战略重点.docx

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注会战略重点

1.简述运用衍生产品进行风险管理需要满足的条件。

1）满足合规性要求

2）与公司的业务和发展战略相一致

3）建立完善的内部控制措施，包括授权、计划、报告、监督决策等流程和规范

4）采用能够准确反映风险状况的风险计量方法，明确头寸、损失、风险限额

5）完善信息沟通机制，保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠

6）合格的操作人员

2.信息系统服务外包需要关注的风险。

1）外包范围和价格确定不合理，承包商选择不当，可能导致企业遭受损失

2）业务外包监控不严，服务质量低劣，可能导致企业遭受损失

3）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。

3.管控战略联盟发展战略的途径。

1）订立协议。

战略联盟通过契约或协议关系生成时，则联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判断或第三方仲裁，而是联盟之间自行商议解决。

因此，如何订立协议需要明确以下一些基本内容：

a.严格界定联盟的目标；b.周密设计联盟结构。

c.准确评估投入的资产。

d.规定违约责任和解散条款。

2）建立合作新人的联盟关系。

联盟企业之间必须相互新人，并且以双方利益最大化为导向，而不是以自身利益最大化为导向。

4.新兴产业中的战略制定过程中如何处理好其不确定性。

1）塑造产业结构

2）正确对待产业发展的外在性

3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位

5.处理与把握新兴产业的机会与威胁时最具有挑战性的战略问题。

公司要想取得成功可以采取的对策：

1）发扬企业家精神和实施创造性战略为今早赢得产业领导地位而斗争；

2）推动自身在技术研发上臻于完善，改善产品质量，开发有吸引力的性能特色；

3）一旦技术不确定消除，出现了占统治地位的技术，就采纳它；

4）在早期就致力于有前途的技术，同产业链其他环节建立联盟，扩大产品的选择范围，改善产品的质量，实现经验曲线效应，从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势。

5）同关键的供应商建立联盟关系，获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零部件‘

6）追寻新的顾客群，新的用户应用，进入新的地理领域；

7）使首次体验者适用公司的第一代产品的代价和难度降低

8）采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者；

9）预测与关注在产业进入成长期后的新进入者。

6.企业进入国外市场的主要模式。

主要有出口、股权投资和非股权安排三种。

7.采用股权投资中的独资企业模式进行国外市场的优缺点：

优点：

1）管理者可以完全控制子公司在目标市场商的经营活动，确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都保留在子公司；

2）可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的战略与总公司战略合为一体。

缺点：

1）这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金；

2）由于成立全资子公司需要占用公司大量的资金，所以公司面临的风险比较高。

3）由于没有东道国企业的合作和参与，全资子公司难以得到当地政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。

8.作为新兴市场本土企业进入国外市场的战略类型包括：

将产业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业可以转移的资源作为两个变量，新兴市场本土企业可供选择的战略类型有4种：

防御者、扩张者、躲闪者、抗衡者。

9.造成产业零散的主要原因：

1）进入障碍低或存在退出障碍。

2）市场需求多样导致高度产品差异化。

3）不存在规模经济或难以达到经济规模。

4）政府政策和地方法规对某个产业集中的限制。

5）一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场规模。

10.零散产业的战略类型：

1）克服零散-获得成本优势。

a.连锁经营或特许经营；b.技术创新以创造规模经济；c。

尽早发现产业趋势。

2）增加附加价值-提高产品差异化程度。

3）专门化-目标集聚。

a.产品类型或产品细分的专门化；b.顾客类型专门化。

C.地理区域专门化。

11.核心能力的基准分析的基准类型。

基准分析就是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。

基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括一般基准、过程和活动基准、竞争性基准、内部基准、顾客基准。

12.多元化战略的优点/动机

1）分散风险

2）更容易从资本市场上获得融资；

3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；

4）利用未充分利用的资源；

5）运用盈余资金；

6）获得资金或其他财务利益；

7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。

13.职能制组织结构的优缺点

优点：

1）能够通过集中单一部门内所有同一类型的活动来实现规模经济；

2）有利于培养职能专家；

3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；

4）董事会便于监控各部门。

缺点：

1）由于对战略重要性的流程进行过度细分，在协调不同职能时，可能出现问题；

2）难以确定各种产品产生的盈亏；

3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；

4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

14.产品开发战略的适宜情形

1）企业产品具有较高的信誉度和顾客满意度；

2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

3）企业所在产业正处于高速增长的阶段；

4）企业具有较强的研究能力和开发能力；

5）主要竞争对手能够以更低的较高提高更高质量的产品。

采用该种战略的原因：

1）充分利用企业对市场的了解；

2）保持相对于竞争对手的领先地位；

3）从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

4）使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。

15.矩阵制组织结构的特点：

优点：

1）由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关战略中来，从而激发其成功的动力；

2）能更加有效地优先考虑关键项目，加强对市场和产品的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；

3）与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而做出更有质量的决策；

4）实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；

5）双重权利使得企业具有多重定位，这样只能专家就不会只关注自身业务范围。

缺点：

1）可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作中产生冲突；

2）双重权利容易使管理者之间产生冲突。

如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。

下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；

3）管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；

4）协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。

16.战略稳定性和文化适应性匹配的4种类型：

1）以企业使命为基础；2）加强协调作用；3）根据文化的要求进行要求；4）重新制定战略。

为了处理重大变革，企业应采取哪些行动：

1）企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；

2）为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；

3）改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变；

4）设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，行为一定的规范，保证新战略的顺利实施。

17.组织的战略类型包括：

防御型战略、分析型战略、开拓型战略、反应型战略。

18.反应型组织的含义和的形成原因

含义：

反应型组织是企业根据外部环境的变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三种原因：

1）决策层没有明确表达企业战略；

2）管理层次中没有形成适用于现有战略的组织机构；

3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化

19.应对政治风险的措施：

1）加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统；

2）采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础；

3）实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾与摩擦

20.战略联盟的基本特征：

1）从经济组织的角度看，战略联盟是一种出于企业和市场的“中间组织形式”；

2）从企业关系来看，组成战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互协作的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。

联盟企业之间的关系主要表现为相互往来的平等性、合作关系的长期性、整体利益的互补性和组织形式的开放性。

3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。

21.战略联盟的主要动因：

1）促进技术创新

2）避免经营风险

3）避免或减少竞争

4）实现资源互补

5）开拓新的市场

6）降低协调成本

22.常见的战略联盟的类型：

1）合资企业

2）相互持股投资

3）功能性协议

23.发展进程中可能出现的运营风险：

1）企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；

2）企业新市场开发、市场营销策略方面引发的风险；

3）企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程的知识结构、专业经验方面引发的风险

4）企业现有业务流程和信息操作系统运行情况的监督、运行评价和持续改进能力方面的风险。

24.内部控制中销售业务需要注重防范的主要风险：

1）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当，导致销售不畅、库存积压、经营难以为继

2）客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款会手不离，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈

3）销售过程中存在舞弊行为，可能导致企业利润受损

25.企业在发展过程中需要规避的市场风险：

1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险

2）税收政策带来的风险

3）汇率变化带来的风险

4）潜在进入者的竞争带来的风险

5）潜在进入者、竞争者、替代品带来的风险

26.钱德勒的“组织结构服从战略”在战略变革中是如何应用的：

1）战略的前导性和结构的滞后性。

这是指企业战略的变化快于组织结构的变化，企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施；

2）企业发展阶段与结构。

企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。

这时，企业应采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。

27.前向一体化的优点：

有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。

28.后向一体化的优点：

有利于企业有效控制原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业经营活动稳步进行。

29．可以实施的人力资源政策：

1）精确识别出企业为实现短期、中期和长期战略目标所需要的人才类型；

2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力

3）尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重

4）招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻就业者

5）确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才

6）招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化。

30.开展研发活动所面临的风险和措施：

1）建立研究成果保护制度，加强对专利权、非专利技术、商业秘密及研究过程中形成的各类涉密图纸、程序、资料的管理，严格按照制度规定借阅和使用。

2）应当加强研究成果的开发，形成科研、生产、市场一体化的自主创新机制，促进研究成果转化。

31.质量管理的主要表现：

1）质量方针

2）质量目标

3）质量控制

4）质量保证

5）质量改进

32.公司战略功能在发展中的具体体现：

1）公司战略指明企业的发展方向；

2）公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力；

3）公司战略是提升企业管理效能的前提与保障。

33.如何管控战略联盟

1）订立协议。

战略联盟通过契约或协议关系生成时，则联盟各方能否遵守所签署的契约或协议主要靠企业的监督管理，发生纠纷时往往不会选择执行成本较高的法院判决或第三方仲裁，而是联盟之间自行协议解决。

因此，如何签订协议需要明确以下一些基本内容：

a.严格界定联盟的目标；

b.周密设计联盟结构；

c.准确评估投入资产；

d.规定违约责任和解散条款；

2）建立合作信任的联盟关系。

34.公司在没有可利润内部留存利润的情况下可以采取的筹资方式：

1）股权融资

2）债权融资：

a.短期贷款b.长期贷款c.租赁

3）资产销售融资

35.差异化战略的风险：

1）企业形成产品差异化的成本过高；

2）市场需求发生变化；

3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

差异化战略的优势：

1）形成进入障碍

2）降低顾客的敏感度

3）增强讨价还价的能力

4）降低替代品的威胁

36.相关多元化的适用条件：

企业在市场或产业内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降。

37.非相关多元化的适用条件：

企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场。

38.企业进入国外市场方式选择时考虑的因素：

除了各种进入方式本身的特性和它们所共同具有的三个问题：

控制、风险、

外，还有两类因素：

1）跨国公司的内部因素：

技术水平、产品年龄、产品在母公司战略中所占的地位、品牌与广告开支、对外直接投资的固定成本、企业国际化经营经验

2）外部因素：

母国与东道国社会文化的差异、东道国的管制、公司和东道国谈判地位的演变

39.企业国际化经营的战略基本有四种类型：

国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略

40.区位理论的主要观点：

区位理论认为，市场不完全性不仅存在于一国市场上，同样存在于国际市场上。

国际市场的不完全性会导致各国之间的市场差异，即在生产要素价格、市场规模、市场资源供给等方面存在不同的差异。

如果国外市场的这些差异为准备投资的一国企业带来了有利的条件，企业就会对外直接投资：

（劳动成本、市场购销因素、贸易壁垒、政府政策）

41.制定与实施发展战略需要关注的主要风险：

1）缺乏明确的发展战略或战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

2）发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

3）发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危机企业生存和持续发展。

42.发展战略制定中的内部控制要求与措施：

1）企业应在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标，而不是靠拍脑袋，盲目制定发展战略。

在制定目标过程中，应综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

2）战略规划应当根据企业的发展目标制定，明确发展的阶段性和发展程度，确定每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

3）企业应健全组织结构，在董事会下设战略委员会，或制定相关机构负责发展战略管理工作。

同时，战略委员会的成员素质、工作规范要符合要求。

4）董事会应严格审议战略委员会提交的发展战略法案，重点关注其全局性、长期性和可行性。

董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。

企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东大会批准实施。

43.发展中国家企业国际化动因：

1）寻求市场2）寻求效率3）寻求资源4）寻求现成资产

44.收缩战略的原因：

主动原因：

大企业战略重组和小企业短期行为

被动原因：

外部市场、经济形势下滑等原因和企业自身失去竞争优势

45.社会责任的含义和内部控制制度可能引发的风险：

社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源借阅、促进就业、员工权益保护等。

如果社会责任未能建立起良好的内部控制制度，可能会因其以下风险：

1）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故；

2）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产；

3）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业；

4）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

46.企业研发战略的几种定位：

1）成为向市场推出新技术产品的企业

2）成为成功产品的创新模仿者；

3）成为成功产品的低成本生产者